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高端猎头谋人才科锐国际
高端猎头欲为浙江民企谋人才
2009-8-2810:
43:
56
《浙江市场导报》记者柴丹
2009年的夏秋之交,浙江最具实力的50多家企业精英与国内最负盛名的人力资源专家齐聚杭州,共同参与了一场国内高规格的“中国企业人力资本管理与人才任用高峰论坛”。
主办方科锐国际,作为中国本土最大的招聘咨询公司,此行不仅为浙江本土民营企业搭建了一个沟通平台,同时也在论坛中首次发布了《中国本土企业用人现状调查报告》。
近些年来,浙江的本土民营企业不断走向海外,通过融资、并购等手段实现自身的更大发展。
在这个过程中,由于国内国际竞争环境的不同,许多本土民营企业缺少系统的人力资源策略及流程,必然面临人才的国际化管理问题。
如何在转型升级的关键时刻引入最适合企业的优秀人才并最大限度的发挥其作用,成了目前浙江众多本土民营企业急需解决的问题。
在论坛上,科锐国际总裁高勇从本土企业甄选人才的现状、本土企业如何吸引外资或海外职业经理人、如何降低企业引入外部职业经理人的用人风险、外部空降人才的任用与保留之道等几个方面,提出了详尽的解决方案,得到了与会者的一致赞同。
他说,“如果猎头公司只为企业现状做招聘计划而没有战略性和长远眼光,是失败的。
”
西子联合控股有限公司人力资源总监汤彪也就如何构建本土民企需要的关键人才库一话题发表了自己的见解。
科锐国际杭州区域总监徐晶劲女士在接受《市场导报》导报记者采访时也表示,对于像科锐国际这样为很多跨国公司服务过的国内高端猎头公司,现在做“回马枪”来到浙江为本土民营企业服务,也是看中浙江民企自身的魅力。
“吸引我们从关注跨国公司到本土民营企业的原因主要有2点,一是民营企业家自身的独特魅力,另外一点也是本土民营企业的走向正在引领中国经济。
”她说。
另悉,在此次杭州站的活动中,共吸引了近50家浙江著名本土企业家、人力资源高管参加。
“中国企业人力资本管理与人才任用高峰论坛”将以系列高端峰会的形式举行,杭州是该系列峰会的第一站。
其后,科锐国际还将在国内更多城市举办类似论坛活动。
科锐国际与客户白头偕老
2009-9-111:
08:
41
《英才》2009年9月刊 记者:
朱丹宁
“在我们付出心血提供服务的过程中,客户逐渐离不开我们了,他会希望跟我们的合作长一些。
这就跟过日子很像,大家都希望能够白头偕老。
”
“做猎头业务时,我们和客户的关系就像是情人关系,而做招聘流程外包(RPO-RecruitmentProcessOutsourcing)项目时,我们和客户的关系就变成了相互信任、相互依赖的夫妻关系。
”在人力资源行业浸淫了13年的科锐国际董事长高勇,对公司的两大核心业务做了这样的比喻。
科锐国际人力资源公司由高勇和几个朋友在1996年时创立,其后一直专注于猎头业务。
“科锐国际的一大长处就是集中优势做事情,就像采蘑菇一样。
发现一个蘑菇后,千万别乱跑,就在附近寻摸,一定能发现一大片蘑菇。
”
猎头业务正如高勇发现的第一个蘑菇,先是医药行业,以后逐渐扩展到工业、金融领域。
那时候的科锐国际一心只做猎头业务,其保守谨慎在业界看来不免有些“单纯得可爱”。
直到2004年,在扎扎实实地啃透了周边之后,科锐国际才开始尝试全新的RPO项目。
一开始,对于是否要做RPO项目,公司内部争议很大。
“猎头业务好比劳力士,不仅给人的感觉是阳春白雪,而且盈利率也高,一直都很赚钱。
”相形之下,RPO像是“一个天天有人排队买菜的家乐福卖场”,哪怕一天有两亿的营业额,但从盈利率角度分析,却远远不如几块劳力士。
但是,从客户的角度出发,外包可以缩减企业招聘成本。
“客户觉得这个东西真的好,我们就专心的做了下来。
”就这样,科锐国际在客户有需求的关键时候,敏锐地把握住了这种需求。
没想到,当初微利的RPO项目却让科锐国际在金融海啸的风浪过后,依然保持着充沛的体力和矫健的身姿。
五年之后的今天,科锐国际已占据了国内RPO市场30%~40%的份额。
而且,RPO业务已经成为金融危机中科锐国际闪亮的业务增长点。
现在总结起来,高勇能隐隐约约感觉到,RPO项目其实是个逆经济周期的产业。
“过去五年,我们发展的RPO客户一共才六七家,结果金融危机一来,2008年一年就发展了六七家客户,而且都是大规模的客户。
”
相形之下,国际同行2009年的业绩同比下降了40%多,科锐国际却在RPO和派遣业务上保持了60%~70%的增长。
正因为如此的业务结构,“我们对自己的定位不仅仅是这一家猎头公司,而是定位为人力资源整体招聘解决方案提供商。
”高勇强调。
金融危机让不少500强企业纷至沓来,“跨国公司对外部经济形势的反应速度要比国内公司快得多,一旦形势不好,欧美总部就会有策略来支持,其中一条就是外包。
”——客户需要通过外包的规模服务来降低自身的运营成本。
“比如强生,从销售代表到高端人才,一年招一两千人。
而经济危机让他们把这部分全都包了出去,自己不做了。
”
如此庞大复杂的项目,那些著名的跨国公司为什么能放心的交给科锐国际?
况且科锐国际的客户群并不只是一个强生。
秘密来源于科锐国际背后泪水和汗水的付出。
从猎头过渡到RPO,科锐国际必须与客户站在一条水平线上,并有能力理解跨国公司内部组织流程、企业文化、运营系统,以及对相关技术应用知识的掌握,“信任的建立需要一个过程”。
“同样招2000人,别人花了20天,我只用了18天,别人招的2000人中试用期间离开的有5%,而我能做到3%,那我的服务水准与能力明显就比别人高。
”
为了更加专业化,科锐国际把RPO整个过程拆分,以此来体现专业能力。
“我们会细化出100条标准,把最符合客户要求的拿出来,这样客户就会觉得你比我自己做的还要好。
”
高附加值决定了猎头产品的特性是以产品本身为导向的,因为“客户让你做一个猎头的职位很容易,而RPO是让你管2000个职位的招聘,长年的管。
”所以,以客户为导向的RPO项目让科锐国际与无数的跨国公司绑在了一起,除了在短期内要帮客户找到规定要求的职位外,科锐国际更是要从每家企业的战略层面入手,配合企业将来的需要招聘合适的人才。
“在我们付出心血提供服务的过程中,客户逐渐离不开我们了,他会希望跟我们的合作长一些。
这就跟过日子很像,大家都希望能够白头偕老。
”
唇齿即便相依,日子久了也会产生摩擦。
“大家的想法都是往好的方向走,但是背后总有无数的冲突。
”
在与跨国公司的合作中,文化和理念上的冲突首当其冲。
科锐国际项目组的员工需要跟客户一起办公。
有时候,客户那边的同事会直接发问:
“你把我们的事做了,我们做什么?
将来怎么发展?
”另一种极端现象则是,有人会让科锐国际的同事多干一点,然后看着他失败。
“好在,这是少数现象。
在需要全方位配合的时候,大多数客户很支持。
至少,对方用人部门的经理可以看到我们的成绩。
”
有成绩自然有回报。
在金融危机的当口,科锐国际显得抢手起来。
“以前我们80%的客户都是跨国企业,因为那时候民营企业可能还没有完全重视招聘这块。
”而从2008年四季度到现在,科锐国际的民营客户已经从20%上升到了40%。
“市场给了我们很多机会,民营企业还是非常有潜力的。
”在高勇眼中,科锐国际的业绩数字反映了整个人力资源行业的市场变化。
高勇认为,中国民营企业刚开始过渡到人力资源管理的阶段,大家都意识到企业必须要靠人才去驱动。
“不像以前可以靠政策,靠资源,机会主义的时代渐渐过去了。
”现在的中国企业不缺钱,各种机会也越来越透明,唯一的办法只有踏踏实实做企业,尊重人才,真正通过企业长期的运营来盈利。
而专业做人力资源的科锐国际自然更明白其中的道理。
“市场的需求一直都在,只不过蛋糕的大小会有变化,企业就得随机应变。
”高勇明白,自己的对手都是世界500强企业,“他们去年的销售额可以下跌数十亿美元,而我们不行。
”要想迎头赶上,别人增长20%,“我们就必须要增长40%”。
退要比别人退的慢,增要比别人增的快,是作风稳健的高勇一直以来的自我要求。
“科锐还是一个初创型的中小企业,只不过做了一摊比较有意思的事情,令我们比较骄傲的是在中国市场上,尽管刚刚开始,但我们已经处于领先位置,别人把我们比喻为电脑业的联想,通讯业的华为,我听到别人这样的肯定就挺高兴了,至于是不是发了大财,成没成为世界500强,那是另外一个标准。
”
高勇觉得,未来能给科锐国际带来挑战的,还是在团队方面:
“我们的团队已经完全成为一个新领域的老兵,这是一笔财富,现在是,未来还是。
这跟过日子一样,不同的
时期要赋予他们不同的激情和能量。
我们见证着这个行业的成长,这个行业也让我们学到了很多。
”
科锐国际,猎头的“规模牌”
2009-10-111:
35:
54
《胡润百富》2009年10月刊 记者:
张彩平
高勇
科锐国际人力资源公司创始人、总裁,毕业于北京外国语大学。
1996年创建科锐国际,凭借在招聘咨询领域的14年专业经验,在国内率先实践招聘流程外包(RPO)业务模式,成为国内RPO第一人。
科锐国际
-科锐国际在全国8个重点城市拥有分支机构,有超过300名专业招聘人员,专注于长期雇员招聘、招聘流程外包、短期及第三方雇员招聘三项主营业务。
科锐国际于2004年进军香港市场并与来自欧洲和其它地区的合作伙伴开展紧密的合作,开始在国际市场上全面亮相。
-2008年5月科锐国际获得经纬创投(MatrixPartners)400万美元的投资,这是国内招聘管理咨询行业获得的首笔风险投资。
很多人的创业源于生存压力,比如高勇当年在北京的“死扛”,从用“土办法”猎获人才,到中国RPO业务第一人,高勇十四年磨一剑,终于在谋求生存的过程中升起了“上市”的梦想。
最开始那刻就是生存
1993年的高勇是幸运的,他考入了北京外国语大学,是辽宁当地一所高中第一个进京的学生。
1995年的高勇是沉重的,背负着父母的期望,他开始了在北京的生存。
“两年专科毕业后,我所面临的是没有工作,何去何从?
父母欠债供我读书,我不好意思回老家,必须在北京‘死扛’。
”他说。
所以,高勇并非一开始就怀揣着伟大的理想,最开始的那一刻仅仅是为了生存。
他的第一份工作在一家猎头公司任职。
打一入行,高勇就是个有心人,打工8个月之后,他发现这个行业门槛不算高,于是与另一个伙伴开始以打电话和登门拜访的形式开始了自己的猎头生意,科锐国际人力资源公司由此诞生。
那段日子并不好过,由于当时人才并没有市场化,仍以分配为主导。
也没有互联网和网络搜索,高勇只能用土方法寻找客户,“我们那时的信息来源就是看报、看名录,去印名片的小店寻找企业和人才的信息。
”世上无难事,只怕有心人。
这些土办法果然有用,几个月后,公司的团队逐渐扩充到了十几人,并做成了第一笔生意:
为某著名跨国公司找到了一位财务高管。
高勇的成长轨迹,正是中国企业家从生存到追求大发展的缩影。
从为一家企业到为几十家企业,从看几万人的招聘到几十万,甚至上百万,靠着逐渐累积的资源,科锐国际对招聘的流程系统愈加熟悉,在猎头圈开始小有名气。
钱赚了,名有了,高勇却并不满足。
“猎头业务是个高附加值业务,但没有规模效应,下一步该如何将企业做大?
”成了他开始思索的新问题。
试水RPO谋上市
2003年的一天,强生公司的高管和高勇聊天时聊到,公司人事部门招聘中,招聘中低端人才的效率不高,他半开玩笑地说,如果科锐能帮他们既找到高端人才,同时找到中低端人才就好了。
对方随口说的这句话引起了高勇的注意:
作为猎头,刚开始客户只有一两个高端职位的需求,但逐渐开始有大量的需求,有时往往需要招一批的人。
同时,他们希望有专人管理猎头服务,并帮他们解决招聘的其它环节,试图将招聘业务外包的意愿逐渐清晰。
经过调查,高勇了解到,世界上的招聘流程外包(RecruitmentProcessOutsourcing,英文简称RPO)服务10年前诞生于代理服务最发达的美国,是企业非核心业务外包之一,也是人力资源外包的一个分支。
高勇意识到这种需求可能是个趋势,于是,在经营了将近12年的猎头业务之后,2004年科锐国际在国内第一次试水RPO业务,并尝试与欧洲一家软件公司合作,建立起了软件应用平台上的RPO系统。
从第一单—强生开始,科锐国际的RPO业务每年都以100%的速度增长,目前已经有十几家RPO客户,占业务总量的35%。
“据统计,在全球开展RPO业务的上市公司已有10多家,过去30年中国是一个劳动力大国,未来30年肯定是人力资源大国”,高勇认为,“中国由‘世界工厂’向‘世界办公室’转变是必然的趋势。
我希望科锐国际可以有效推动这一进程。
未来我们一定要上市。
”
我们曾是资本门外汉
RPO业务为科锐国际收获的不仅仅是利润,还有国内招聘咨询行业的第一笔风投基金。
2008年5月,公司获得了全球知名风险投资公司—经纬创投(MatrixPartners)400万美元的注资。
经纬创投合伙人万浩基向媒体表示,他们十分看好RPO这一新兴业务在国内的发展,计划帮助科锐国际未来上市。
“我们曾是资本市场门外汉,什么风投,什么融资,我们当时根本不懂。
”高勇坦言。
科锐第一次走进大众的视线,是在第一波互联网大潮中。
1998年,他们开办了科锐人才网。
其招聘网站的业务开展得比现在的51Job还要早。
招聘网站业务为公司带来了声誉,科锐人才网和当时的中华英才网、招聘网(后来的智联招聘)位列全国三大人才招聘网站。
但在网络世界无声的厮杀中,科锐人才网最终还是败下阵来。
“有一天,当我走出门,忽然发现北京的地铁和公交车上都是人家的招聘网站的广告时,有点傻眼了,他们哪儿来的这么多钱?
打听后才知道有风险投资介入。
而我们却傻乎乎地拿着靠猎头业务辛辛苦苦赚来的血汗钱倒贴网站业务。
”高勇说,“于是,我们也开始找风投,但为时已晚,人家在招聘网站领域既然已经投了别家,就不会再投你。
”
屋漏偏逢连夜雨。
2000年网络泡沫开始破灭,这对经营本已捉襟见肘的科锐人才网来说无疑是雪上加霜。
无奈之下,高勇和他的团队选择了放弃苦心经营的网站,重新踏踏实实做老本行。
“吃一堑,长一智。
网站的失利对我们来说是一个教训,对于资本市场我们不再被动ó战,所以这次我们一早就积极地和风投接触。
”高勇说。
“对于VC,我们在意的更多是投资方的资质,彼此能给对方带来什么;更多出于对公司未来发展的考虑,对具体融资数量关注反而不是太多。
科锐国际需要的是那种相濡以沫,又相忘于?
湖的合作伙伴。
因此,经过一年半的磨合,在双方都比较深入了解对方之后,走到一起也就水到渠成了。
”
外包业务逆市上扬
金融海啸冲击波袭来,全球劲刮“裁员风”,猎头公司们感到阵阵寒意之际,科锐国际的RPO业务却走出了不一样的行情,呈现逆市上扬的态势:
今年第一季度,较去年同期同比增长60%。
仅第一季度,科锐国际的RPO客户就由原来的8家增至13家。
“公司业务的上扬是顺时、顺势而为的结果。
由于RPO业务可以实现规模化效应,这就能够从经济上为客户节省成本。
在当下增长乏力的情况下,客户更关注的是节约成本,RPO业务正顺应了经济周期。
”高勇分析说。
2009年6月,科锐国际主办了一场旨在共讨金融危机应对之道的“2009在华跨国企业人员招聘与任用高端论坛”。
高勇在论坛上表示,RPO业务不仅能够帮助企业人力资源部门从繁琐的查收、筛选简历中解脱出来,更好地投身到与企业其他部门的配合和绝作。
尤为关键的是,能够为企业实现每招聘一名员工节省5%~10%的费用。
据美国人力资源绝会在《2007年招聘流程外包市场趋势分析报告》中显示,75%的美国企业愿意将招聘外包。
截止到2009年5月,全球500强的大部分企业都采用了RPO服务。
“目前,许多外资企业已从RPO业务尝到了甜头,但中国的多数民营企业对此却还不了解。
科锐国际希望能够让更多的中国企业享受到RPO带来的实惠。
为此,我们推出了C50计划,旨在为国内大型本土企业提供服务。
”高勇说。
据透露,目前,长三角、珠三角、渤海经济区三大经济圈都已有大型本土企业对此产生兴趣。
面向公司的未来,面对竞争者,高勇既冷静又充满信心:
“同国外开展同类业务的企业相比,我们缺乏的是对这一模式的理解,毕竟人家上世纪90年代中期就有了这一模式,目前大的RPO合同都在欧美发生,而我们处理全球客户的能力则尚有欠缺;但招聘本身是区域性的,跟本土化十分相关,任何成功的招聘都必须定位本土。
”
高勇的普鲁斯特问答
1.你认为最理想的快乐是什么?
能够稍微随心所欲一点吧。
2.你最希望拥有哪种才华?
音乐或者其他乐器。
3.你最害怕什么?
最害怕有一天不知道未来想要做什么,失去目标、失去追求。
4.你最伟大的成就是什么?
最起码能给周边的人带来些快乐。
5.你最看重朋友的什么特点?
真实。
第三方声音/万浩基
经纬创投合伙人
2年前,我接触到科锐国际,当时他们已经是国内比较出名的一家猎头公司。
经过一轮交谈后,发现他们说的RPO业务在中国发展前景不错,很值得投资。
在我看来,高勇是一个非常有远见的人。
作为第一批从事猎头行业的人,有勇气尝试当时不为人所知的RPO业务,这很有勇气。
他能看清猎头业务在中国未来的发展方向,所以可以永远比别人快一步。
科锐:
从猎头到猎人
2009-12-513:
18:
19
《商务周刊》2009年12月刊记者:
王晓玲
做了十几年的“猎头”生意今年小幅下降,但这已经比科锐国际人力资源有限公司总裁高勇去年年底的预测要好得多。
“去年四季度形势真是很悲观,猎头生意下降了50%,我也去参加了一些业内研讨会,公司内部也在讨论,最后确定了今年的思路:
现金为王,准备过冬。
”高勇没想到,今年二三季度国内人力资源行业已经开始复苏,还没到年底他就积攒了足够未来几年用的现金。
“对于我们这样相对保守的公司来说已经很不错了。
”高勇对将要过去的这一年表示满意,因为科锐的两个新业务,招聘流程外包(RPO)和短期雇员招聘(Temp)业务增长明显,其中RPO增长了45%,Temp增长了100%。
两块新业务其实可以统称为RPO,因为都属于“外包”这个大概念。
和IT外包一样,RPO已经在国外发展得相当成熟,其中包括人才招募、推荐、派遣、员工评估、筛选、培训、人力外包、转职及管理咨询等各种服务。
“所有企业在经济危机中都要平衡cut&growth。
Cut,削减成本以应对经济危机,但企业瘦身的目的是为了将来要growth,发展得更好。
在这时候,RPO,尤其是Temp,就会对客户起到很大的帮助作用。
”高勇说。
包括高勇在内的科锐老板们都很年轻,1990年代末,几个刚走出大学校门的合伙人在互联网大潮中成功创业。
这家本土猎头公司的客户大多是跨国公司,科锐国际合伙人、副总裁王天鹏开玩笑说,在中国做的其实不是猎头,是“猎腰”,因为那些跨国公司真正的“头”都在总部。
现在他们要接着猎“人”了。
招聘这个原来由企业招聘经理干的活儿,外包给科锐国际接手后,就称之为人力资源招聘全方位整体解决方案服务,科锐的业务也从找人变为招人以及管人。
实际上,高勇早在七八年前就开始关注这个国外市场新出现的商业模式,但直到5年前,科锐才正式开展这项业务。
目前科锐已经有了像强生医疗、麦当劳等大客户,这些公司在中国区的所有招聘(不包括工厂)几乎都外包给科锐。
也有些客户选择外包一部分,像索尼爱立信将80%的招聘交给科锐,前三年科锐已经为索尼爱立信在中国推荐了800多个岗位。
“客户对于这个业务有三方面的要求:
成本控制,时间控制和人才质量。
如果这三方面都能保证,那客户没有理由不外包给我们。
”高勇说。
但是,这种规模离高勇的要求还差很远。
“我们在国内RPO市场确实是领先的,但无论与全球水平相比,还是从科锐内部要求来看,都只能算及格。
”王天鹏说,在中国做RPO业务的公司还比较少,其中一个重要原因是国内的人力资源行业目前仍然不具备为大型企业提供RPO服务的能力。
如果中国移动或是中国电信立即就把十几万员工都交给科锐管理,以现在科锐的规模还真消化不了。
”另一个阻力来自于现金压力,“有时候大项目企业不一定会付定金给你,那我们就要先垫付,这就需要循环流动资金。
”王天鹏说。
高勇认为,这也是科锐难得的机会,因为市场正在迅速成熟,“2005年,我们和客户谈RPO,客户都很茫然。
但中国变化很快,到2007年下半年,很多客户都知道了。
并不是我们在教育市场,客户也在很快接受新的概念。
”
除了努力搭建RPO业务平台,科锐还在2008年引入经纬创投400万美元投资。
自1996年创业以来,科锐一直保持快速增长和赢利,高勇说,引入VC的目的就是发展RPO业务,因为猎头生意的增长是有限的。
他打比方说:
“猎头就像纯手工生产,是艺术品的加工;RPO是工业化生产。
只有规模化的RPO才能再次给科锐国际带来快速增长的机会。
”
大公司的临时工
2010-4-2811:
50:
15
《21世纪经济报道》2010-4-26记者:
黄锴
核心提示:
事实上,国外大约有1/3的职业经理人可以通过短期派遣顺利实现转型。
要知道,临时雇用的过程也是企业与受雇者磨合与熟识的过程——某种程度上,它更像是双方约定的“试用期”,企业一旦需要,这些曾经的高级打工者很可能转变为中流砥柱的角色。
最近,开利冷冻设备有限公司(简称:
开立冷冻)正在亚洲寻找一种更有效率的工作方式。
2008年经济危机的爆发,对这家公司的亚洲区业绩带来不小的冲击。
对开利来说,如何在经济波动周期增强组织的“弹性”,是管理者们亟需解决的问题。
对此,公司找到的药方是“灵活雇佣”——希望用临时工或“钟点工”的雇佣模式应对不断变化的环境。
“目前,青岛工厂大约有400个工人,其中有100多个采用了灵活雇佣。
”开利冷冻亚洲人力资源总监戈青云表示。
据了解,开利冷冻正计划将中国的工厂扩大为亚洲中心的工厂,这意味员工的数量需要增加。
但由于亚洲其他地区的工厂要相应进行合并调整,所以招聘计划也面临成本管理的要求。
这对开立冷冻来说,需要使用更加灵活的用工策略。
开利的做法并不是个案。
如今,中国的雇佣市场正随着经济复苏的动力增强变得更为活跃,新的招聘策略也已出现。
由于市场订单的不确定性,越来越多的公司担心仅仅采用长期固定雇员的单一模式,很难应对突如其来的经济变动,最明显的举措就是不得不以裁员的方式降低人工成本。
与此同时,劳动力成本的不断上涨,迫使不少公司对优秀人才“望而却步”。
这些矛盾的背后凸显出企业常规的招聘管理以及薪酬管理模式已经不适应新的需求,而“灵活雇佣”的模式开始被HR们所关注。
今年3月,在亚洲领先的招聘咨询公司科锐国际人力资源公司(简称:
科锐国际)对大中华区738名企业的调研中,有82%的企业被访者表示了解派遣、临时性、项目制用工等灵活雇佣方式,71%的被访企业表示已经正在使用这种灵活的用工方式,更有超过49%的企业雇主表示未来一年考虑使用以第三方派遣为主的灵活用工方式。
科锐国际发布的《2010中国企业灵活雇佣策略及实施市场调查》表明,灵活雇佣方式已经被大多数企业所认同并纳入到整体雇佣策略中,五成以上的被访企业认为这种方式对保持竞争力比较重要或非常重要。
这份报告同时指出,“历史上来看,更多的企业是随着经济及业务发
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