培训与开发知识点大全.docx
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培训与开发知识点大全
1培训:
是公司向职工供给工作所必需的知识与技术的过程;开发:
是依照员
工需求与组织发展要求对职工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过
程。
培训与开发:
指由组织设计实行的,旨在给职工供给与目前或未来工作有
关的知识、技术,以知足职工和组织目前或未来工作需要的一系列有计划的、
系统的和规划性的活动。
2培训与开发的比较:
不一样点:
培训关注视前工作、重视鉴于外在需求的培
训,更新知识技术等、强迫要求;开发关注未来工作、重视鉴于职工内在需求
的培训,发掘职工的潜力、自发参加。
同样点:
培训与开发的对象均为职工个
体、培训与开发都是一种学习活动、均为职工个体的一种学习过程,由组织规
划,目的是把所学内容与所希望的有关工作目标联系起来,促成公司与个人的
共同发展。
3展开培训的目的:
增添知识(认识最新科学进展)、提高技术(胜任更高工
作要求)、转变态度(培育优秀职业意识)
4现代公司培训的原则:
系统性原则(普及性、全程性)、理论与实践相联合
原则、组织培训与自我提高相联合的原则、人品素质培训和专业素质培训相结
合原则、三个面向原则(面向公司、面向市场、面向时代)、多样性原则(层
次多样性、种类多样性、内容多样性、形式多样性)
5现代培训与开发与传统培训的差异:
传统培训:
泰勒的科学管理理论:
1标准
化2能力与工作相适应3工作定额。
4差异计件薪资制5计划、执行职能相分别.现代培训:
培训与开发是成立在现代HRM基础上的,是以"开发"为基本源理的。
6现代培训优势:
1激发职工的学习动机
更着重于培训目标与公司的战略目标密切联合2更着重于
3更着重于创建学习型组织4更关注人的生理与心理特
点,以人为本5更着重于人的胜任能力,不再限制于岗位技术
7培训师能力:
解说或口头表达能力2交流与交流能力3问题的发现与解决能
力4创新能力5计算机与多媒体及信息办理能力
8罗杰.贝尔特的管理者五角色理论:
保持、设计者、顾问、变化、创新者、培
训者
9现代培训的发展趋势:
1培训组织的多样性
技术化4培训内容国际化和本地化的联合5
2从培训到连续学习3培训手段的培训JIT6培训的目的更着重团队
精神
7培训模式更偏向于联合办学
10我国公司培训存在的问题:
公司培训基本无需求检查,无计划性2培训盲目
跟潮流,培训效能被高估3知识的接收只逗留在个人层面,极少变为公司资本
4忽视公司内部的师资第二章
1战略性人力资源管理:
人力资源管理一定与组织战略密切联合;充足意识到
外面环境、劳动力市场的影响;着重长远目标和决议拟定;考虑组织内部全部
的职工。
重点之处在于人力资源管理一定和公司战略整合在一同
2战略性人力资源管理的特色:
1明确意识到外面环境的影响2明确意识到外面
劳动力市场的竞争和动向变化3关注于长远发展4考虑多种可选方案5整合其
他资源和部门
3实行战略性培训与开发的重点:
1着重与组织战略的联络和整合2要拥有前
瞻性和主动性3是一个系统过程4整合组织中各样资源5是连续不停的学习过
程
4提高领导力的战略意义与领导力发展培训的作用:
1不是让高层管理者只是获
得新知识和掌握新技术,而是要从整体素质,特别是心理素质和创新思想上提
升其能力2中国公司有针对性的领导力开发极少;有好多家族公司的“短寿”
主要原由就是领导胜任力出现问题3有针对性的开发公司领导者的胜任力,成
为现在公司连续成长的重点因素。
5自我提高意识:
1自我提高意识重点是领导者对自己的情绪、个性、风格等
有较为深刻的自我认识能力2培育在快速变化的环境中调整自己的心态并控制
自己的情绪的能力,是发挥领导者影响力的重要前提3自我提高意识是领导力
开发的内在动因,是进行自我发展的基础,是开发领导力的中心。
6人力资源管理者饰演的四种角色:
成立和保护基础设备、担当职工代言人、
管理改革、战略性人力资源管理
第三章
1知识管理:
知识时代人们为提高知识职工生产率而做的努力,公司要考虑如何高效地经过知识管理将个体人力资本变换成公司人力资本。
2隐性知识:
未经型社会的知识,是公司和职工的经验、技术、文化、习惯
等,是属于个人经验和直觉的知识,不易以语言来交流及表达.显性知识:
包含
全部以文件、手册、报告、程序、图片、声音、影像等方式体现的、能够经过
编码表现出来的知识,是能够形式化的语言、图像或文字所传达的知识。
隐性
知识因为其难复制、易增值的特征,愈来愈遇到公司重视,并构成公司中心能
力知识库的
3公司知识管理的中心任务:
发掘和应用公司内知识.内容:
鼓舞公司职工经过
团队工作与培训等不停消化和汲取新获取的显性知识而创建新的隐性知识
2开
发必需的环境和条件使公司职工愿意并且能够将储存在他们脑筋中的隐性知识
变换为可编码的显性知识,为公司内实现隐性知识共享
4知识变换的四种模式:
社会化(隐性知识向隐性知识的转变)外化(隐性知识向显性知识的转变,是知识创建过程中至关重要的环节)组合化(显性知识和显性知识的组合)内化(显性知识到隐性知识的转变)第四章
1学习:
鉴于经验而致使行为或行为潜能发生相对一致变化的过程
2学习的意义与作用:
学习是有机体和环境获得均衡的条件、学习促进成熟和心剪发展
3成人学习的九大特色:
1参训者需要知道学习的目的和原由2参训者需要感觉
有现实或急迫的需要就会去学3参训者对学习内容的适用性和成效特别关注4
参训者愿意表达个人建议,令人感觉其存在价值5参训者拥有丰富的经验,喜
欢将新知识与经验作比较6参训者喜爱按自己的方式和进度学习,希望知道效
果7参训者年龄越大,关于复杂动作的协调性越差8参训者在轻松、欢乐和友
爱的环境下,学习成效更好9节奏和进度掌握影响整体成效,易产生精神疲备
4行为主义学习理论:
以为学习是刺激与反响的联络,也都有各自独到的看法.
代表性学说:
巴甫洛夫、华生的代替–联络说2桑代克的试误-联络说3斯金
纳的加强-联络说4班杜拉的察看-联络说
5
认知主义学习理论:
汲取信息论、计算机科学的发展,提出了对学习的认知观
点,使得人们对学习的心理体制有了更深入的认识。
代表性学说:
格式塔的认
知-完形学习理论2托尔曼的认知-符号学习理论
3布鲁纳的认知-发现学习
理论4奥苏贝尔的认知-同化学习理论
6
顿悟:
对事物之间的关系的基本认识和感觉,它是一种优秀的察看。
顿悟的
本质:
情形全局的知觉
7
存心义学习:
符号所代表的新知识与学习者认知构造中已有的合适观点成立
本质性和非人为性联系的过程。
本质性联系:
新符号或符号代表的新知识与学
习者认知构造中已有的表象、已存心义的符号、观点或命题的联系。
非人为性
联系:
符号所代表的新知识与认知构造中的有关观点在符合人们能理解的逻辑
关系上的联系。
8
建构主义是学习理论:
从行为主义发展到认知主义此后的又一新的发展。
行
为主义偏向于从技术的获取来看学习;
认知理论偏向于从观点的理解和一般策
略的增添来看学习;而建构主义学习理论则偏向于从观点意义的建构和技术的
使用来看学习。
9接受学习:
人类个体经验的获取,本源于学习活动中,主体对他人经验的接受,把他人发现的经验经过掌握、据有或汲取,转变为自己的经验。
接受学习不依赖学习者的独立发现。
10存心义接受学习:
一个踊跃主动的过程。
它要修业习者进行一系列活动:
1在
决定新知识登记到已有的哪些知识中去时,需要对新旧知识的“合适性”作出
判断
2当新旧知识存在分歧和发生矛盾时,需要进行调理
3新的命题往常要转
化为个人的参照系,与学习者个人的经验背景、词汇、观点构造趋于一致
4如
果找不到作为调理新旧知识分歧或矛盾的基础,需要对更有归纳性容纳性的概
念进行再组织。
11发现学习:
学习者经过自己的独立思虑去探究结论、获取悉识,它能够充足
发挥学习者的主动性、独立性与创建性.基本过程:
掌握学习课题、拟定假想、提出假定、考证假定、发展和总结
12感觉记忆:
刺激作用于感觉器官惹起的感觉映象。
其容量较大,但储存时间
极短。
没有惹起主体注意的信息,大概只在1秒钟之内即快速丢掉。
短时记
忆:
刹时记忆中被主体注意的信息输入到短时记忆。
短时记忆储存的时间固然
比刹时记忆长一些,但它的容量有限。
短时记忆中,可办理的资料的量,取决
于可否把资料编码成组块、以及对组块自己的熟习与理解的程度。
长时记忆:
短时记忆中的信息经过整合复述与意义编码,就被输入到长时记忆之中。
有相
当大的容量,并且保持的时间也很长远。
在长时记忆中储存的信息,也并不是全
部能够提拿出来,这要看能否有可利用的线索,以及可否借助于推理往返想。
13影响学习的心理因素:
智力、动机、兴趣、感情、意志、态度
14智力:
人们在认识客观事物的过程中所形成的稳安心理特色的综合,包含:
察看、注意、想象、思想和记忆等五种基本心理因素。
15学习策略:
学习者在学习活动中有效学习的程序、规则、方法、技巧及调控
方式。
特色:
1可指总的学习思路与方法,也能够指详细的活动或技巧2可能
是外显的操作程序与步骤、也可能是内部的心理活动3对学习的影响,有的是
直接影响、有的是间接影响4对策略的运用,可能意识获取,也可能意识不到
16学习策略的分类:
认知策略(复述策略、精美加工策略、组织策略)元认知策略(计划策略、监督策略、调理策略)资源管理策略(时间管理、学习环境管理、努力管理、其余人的支持)
17元认知策略:
学习时,学习者要学会使用一些策略去评估自己的理解、估计
学习时间、选择有效的计划来学习或解决问题
第五章培训需求评估
1培训系统模型:
培训需求剖析.培训设计.培训执行.培训评估
2培训需求剖析的定义:
在规划与设计每项培训活动以前,由培训部门采纳各
种方法和技术,对组织及成员的目标、知识、技术等方面进行系统的鉴识与分
析,从而确立培训必需性及培训内容的过程。
3培训需求剖析的作用和意义:
认识受训职工现有的全面信息.确立职工的知识、技术需求.明确主要培训内容3供给培训资料.认识职工对培训的态度.能够获取管理者的支持.有助于估量培训成本.防止浪费.使培训做到对症下药.供给丈量培训成效的依照.获取其余有利于组织发展的检查信息
4培训需求的三个层次:
组织剖析(经过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的剖析,正确地找出组织存在的问题与问题产生的本源,以确立能否有培训的必需性及在哪里培训)工作剖析(依据公司各部门职能以及工作目标来确立达成该岗位工作对职工知识、技术及其余方面的要求,从而确立培训内容的基本范围)人员剖析(对职工的工作能力、工作态度和工作业绩等进行比较剖析,以确立公司组织成员在各自工作岗位上能否胜任所肩负的工作,从而确立公司培训的需求构造)
5培训需求剖析的两种新兴方法:
鉴于胜任力的培训需求剖析法.(步骤:
职位描绘:
将所需的绩效水平的胜任力分派到职位中.个人概描:
依照职位要求的绩
效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平)任务和技术剖析.缺口剖析法(填充现有的技术和希望达到的技术之间的缺口)
第六章培训规划
1培训规划拟定的流程:
拟定培训目标.培训需求议论.拟定培训规划.培训规划的交流与确认.执行培训规划.修正培训规划
2培训信息:
培训时间.形式和方式.名称.对象.内容.地址.花费
3组织目标与培训目标的联系:
培训的目标一定听从并服务于组织的目标,可是二者的差异也仍是很大的。
培训的目标必然与培训有关,而培训的目的则离不开提高组织成员的能力。
培训目标应当是环绕着提高职工能力的范围来确立的。
4培训估量的步骤:
公司高层领导确立培训估量的投放原则和培训目标.专业
培训机构或许培训人员确立初步的年度培训规划,财务人员和培训项目负责人
拟定培训估量.培训得益部门制定一年的培训花费总数.培训管理部门设定合理花费额度.培训估量报送培训得益部门审查同意.培训得益部门、培训实行部门改正年度培育规划,从头设定培训项目.培训实行部门拟定培训项目实行方
案.
第七章培训课程设计
1培训课程观点:
以能力为中心、以人力资源开发为目标,特色是时间周期短、针对性强。
2培训课程包含:
教课目的、教课内容、教课方法、教课手段、教课媒体等内容。
3培训课程设计因素:
课程目标.课程内容.培训教材.课程模式.课程策略.课程议论.学员.执行者.课程时间.空间
4培训课程设计理论基础:
布鲁纳课程教课四原则(动机原则.构造原则.序列原则.反应原则).戴尔的“经验之塔”(做的经验.察看经验.抽象吃惊).科尔伯学习风格种类(抽象感知-理论者.踊跃型-适用者.详细感知-行动者.反省型-体验者)
5培训课程设计原理:
学习目的原理.学习需要原理.适用成效原理.知验比较原理.学习希望原理.年龄协调原理.学习环境原理.节奏进度原理
6培训课程设计方法:
适应型模拟法(以现有适应工作岗位或达就任职资格标准、具备职务要求达到的学问、技术水平、工作态度要求的人员为标准,依照他们的知识构造、学问程度、技术水平、工作态度,对欲培训的职工进行课程
设计。
合用于赔偿性培训、适应性培训等).深度型梯度法(把一个深度的培训目标按一个个台阶,选择几个由浅到深的不一样的课程对学员分步实行培训。
经过
边深造、边实践、边提高的学习过程,逐渐达成一个个台阶的学习任务,达到某一深度的专业水平的目标。
此方法既切合成人学习的智力特色,又能够缓解
工作与学习的矛盾。
合用于新增知识的培训、加深专业知识的培训).构造型优
化法(不停优化知识构造的课程设计。
知识构造的优化是一个综合效应的过程,
该方法主假如为了使自己的知识构造更趋势合理化。
这是一项系统工程,也是
职工不停接受连续教育的主要形式。
因为受知识构造个体差异的影响,设计中
要注意顺序渐进。
合用于以更新知识构造为目的的培训项目)
第八章培训的方法
1影响培训方法选择的因素:
培训的目的.培训的时间计划.培训的估量.培训对象的状况.师资力量
2模拟类培训方法:
角色饰演法(一个模拟的工作环境中,指定参加者饰演某种角色,借助角色的操练来理解角色的内容,模拟性地办理工作事务,从而提高办理各样问题的能力).游戏培训法(把受训者组织起来,在讲课老师所赐予的规则、
程序、目标和胜败标准下,就一个模拟的情境进行竞争和抗衡式的游戏).模拟训练法(假定一种特定的工作情形,由若干个受训公司或小组代表不一样的公司或个人,饰演各样特定的角色,针对特定的条件、环境及工作任务进行剖析、决议和运作)
3三种方法的差异:
角色饰演法(模拟的工作环境中进行,着重人际关系的培训)
游戏培训法(有规则程序下进行竞争和抗衡游戏,有胜败,有标准)模拟训练法
(假定特定的工作情形下进行,着重对操作技术和反响矫捷的培训)
4商讨类培训方法:
事例剖析法(为培训对象供给职工或公司如何办理棘手问题
的书面描绘,让培训对象剖析和议论事例,从而提出解决问题的建讲和方案的
培训方法).脑筋风暴法(组织5~10名拥有必定研究能力和知识素质的特意人
才,进行集体议论,互相启迪,互相激励,互相填充知识缺点,惹起创建性设
想的连锁反响,借助竞争氛围充足调换每一个人的智能潜力)议论法(培训者和培
训对象之间、培训对象之间经过多向交流,以及在培训过程中培训对象的踊跃
参加,使受训者获取反应、澄清疑问、交流思想的时机)
5脑筋风暴法分类:
直接脑筋风暴法(依照脑筋风暴法的规则,经过一组专家会
议,对所展望的问题进行创建性思想活动,从而得出满意方案)怀疑脑筋风暴
法(同时召开由两组专家参加的两个会议,分别在两个会场进行集体议论,此中一个专家组会议按直接脑筋风暴法提出假想,另一个专家组会议则是对第一个专家组会议的各样假想进行怀疑为止,从而形成一个更科学、更可行的展望方案)
6实践类培训方法:
工作轮换法(让受训者在预约的期间内变换工作岗位,使其获取不一样岗位的工作经验,一般用于新进职工.目的:
使新职工更快的认识公司
的状况,更好的获悉公司的文化和一些公司的基本行政制度)观察法(以直接察看为特色的认识社会实践的一项培训方法)工作指导法(由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。
该指导者的任务就是教会受训
者如何做,教其如何提出做好的建议,并对受训者进行激励)
7体验式培训:
经过个人在活动中的充足参加来获取个人经验,而后在培训师
指导下,团队成员共同交流,分享个人经验,提高认识的培训方式.特色:
以体
能活动为导引,以心理挑战为重点,以人品完美为目的,并由既独立又亲密关
联的五个环节(体验、分享、交流、整合和应用)构成.合用范围:
户外体验式培
训、沙盘模拟、行动式学习、教练
8传统教课模式与体验式培训的差异:
传统教课模式鉴于行为主义思想,体验
式培训鉴于建构主义教课思想2传统教课重申学习过去的知识,体验式培训强
调即时的感觉3传统教课讲究记忆,体验式培训讲究学习主体的意会和领会4
传统教课以接受程式化的知识为导向,体验式培训以分享总结经验、解决问题
为导向5传统教课着重知识、技术,体验式培训着重观点、态度6传统教课以
教师为中心,教师在整个教课过程中处于主导和控制地位,体验式培训以学习
者为中心,培训师发挥指导作用7传统教育重申在讲堂中学知识,体验式培训
重申在详细的学习情境中经过体验来学习
第九章新职工导向培训
1新职工导向培训:
为新职工供给有关公司和工作的基本背景状况的活动.必需
性:
是职工实现组织社会化的重要门路和方法.解决进入集体的问题,认识现实
与希望的矛盾.解决第一工作环境的问题
2组织社会化:
一个新成员学习组织的价值观系统、组织规范、和所加入的组
织所需要的行为的过程
3新职工导向培训的目标:
认识和认可公司的公司文化和发展战略.熟习公司的
各项规章制度、岗位职责.提高职工的综合素质和知识水平.提高职工的任职能
力和工作绩效.改良职工的工作态度、提高团队精神和工作热忱.发挥职工潜
能、促进公司发展.依据职工需求剖析而培训
4追踪训练分类:
1将职工进公司时因某种条件不具备而没有执行的教育训练重
新实行,以帮助职工填充短缺的能力和知识2从职工工作中反应的状况、出现
的问题下手,对过去的训练计划再作修正,调整训练内容。
5追踪训练的目的:
经过对新进职工按期的指导和训练,为职工指导工作,使职工学习所缺乏的技术,并将之举一反三,运用到本质工作中去。
同时,也是查验职工学习成就的重要方式。
6新职工导向培训的原则:
尽量使新职工感觉轻松,在一个开放的氛围中进行。
新职工在导向培训以前阅读职工手册。
新职工的自我介绍。
让新职工指导管理层架构使新职工熟习流程操作.让新职工知道和看到部门在整个流程中的操作。
减少新职工的惧怕和担忧。
鼓舞在新职工之间成立友情.与新职工共同行动以显示尊敬,比方与新职工共进午饭。
与管理人员成立第一手的联系。
保证新
职工认识到组织特别关注他们关于组织的察看、议论和责备。
使新职工分享组织的目标。
第十章管理开发与培训
1管理开发培训:
针对职工管理能力、综合素质提高的一整套培训开发计划和
管理过程的总称,对组织内经理的胜任力和领导力的培育。
2管理开发培训的作用:
1经过帮助经理人员掌握管理技术和技术,提高他们的
自信,提高他们帮助部下提高的能力,改良他们在现任岗位上的生产力和有效
性
2
帮助组织确认未来的领导人并加快他们的成长,以保证领导的连续性
3能
为组织培育相当数目的娴熟经理人,以知足组织成长的需要
4鼓舞经理人员的
自我成长,提高经理人员的能力,使他们能肩负更多责任,发挥全部潜能5为
高级管理人员和经理供给可能会对组织有影响的公司理论和实践方面的创新或
新的技术6鼓舞成立一种参加管理的氛围,促进组织和个人共同成立业绩目标
和评估方法。
3管理开发培训的基本源则:
1管理开发第一一定是自我开发2管理培训与开发
应与个体的特定需求相当合3管理开发项目应为在工作中应用知识和新技术提
供实践的时机4经理人应当知道他们开发的优先序次是如何的,应在什么时间
进行,一定掌握什么信息和技术5组织的氛围和文化一定支持这些刚获取的知
识或技术6经理人的上司一定完整支持该经理人在这方面的努力7开发是一个
变化和成长过程,需要相当长的时间才能成功
4保证管理开发培训有效的基本因素:
高层管理人员的支持.公司文化的影响.
目标及有关制度的保障
5自我意识的改变:
经过培训与开发项目,让管理人员更好地认识自己,并且经过认辨他人是如何对待自己的来提高自己的人际技术。
6自我效能感:
个体对其达成特定工作或任务的一种信念,能够经过口头规
劝、逻辑证明、示范和业绩回首来提高个体的自我效能感。
作用表现:
1影响
其行为的选择
2人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性
3影响
人们的思想模式和感情反响模式。
7敏感性培训:
把一批管理人员会合起来,在培训者指导下,常常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由议论,议论自己感兴趣的问题,自由发布建议,剖析自己的行为和感情,并接受他人对自己的建议,以期改良管理人员有关’我如何认识自己’‘’他人如何对待我’和’我如何认辨他人’的’敏感性’
8议论中心:
鉴于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情
景中,并对其进行观察的一
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