工商银行聊城分行绩效管理体系.docx

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工商银行聊城分行绩效管理体系

工商银行聊城分行绩效管理体系

第3章工商银行聊城分行绩效管理现状分析

公司简介

中国工商银行于1984年成立，全面承担原由中国人民银行办理的工商信贷和

储蓄业务，担当起积聚社会财富、支持国家建设的重任。

2005年，中国工商银行完成了股分制改造，正式更名为“中国工商银行股分

有限公司”（下称工商银行）;2006年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行

上市。

工商银行在中国拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、

强劲的创新能力和市场竞争力，和卓越的品牌价值。

工商银行正以建设国际一

流现代金融企业为目标，不断进展进步，以真诚的服务与专业的能力帮忙全世界客

户管理资产、创造财富。

中国工商银行实行总分行制。

中国工商银行聊城分行（二级分行）是中国工

商银行驻聊城分支机构，隶属中国工商银行山东省分行（一级分行）管理，现有

分支机构42个（截止2008年12月，下同），其中:

二级分行1个，一级支行（营

业部）9个，网点级机构32个，分行本部内设部门18个，支行内设部门共35个。

现有从业人员765人。

聊城分行组织架构如下:

最近几年来，工商银行聊城分行的各项业务迅猛进展，尤其是资产业务的迅猛增

长带动了经营效益的快速爬升，已持续5年进入全国二级分行经营绩效考评30强。

人员结构

各类人员结构如下:

按职级划分:

分行行长1人，副行长（级）5人，部门总领导（级）18人，

副总领导（级）24人，一般员工102人;支行行级干部36人、总会计9人，网点

主任41人，部门领导35人，一般员工494人。

按职位划分:

管理人员160人，专职营销人员64人，柜面人员265人，其他

职位人员276人。

工商银行聊城分行绩效管理体系现状

工商银行聊城分行绩效管理体系简介

长期以来，工商银行聊城分行一直采取年初对省行下达的各项经营目标进行

分解、分派，然后向分行各部门和支行别离下达经营目标，按季度对部门和支行

的工作进行考核，并按照考评结果进行绩效分派。

每一年年末对员工个人实行年度

考核，年度考核以主观测评为主。

在绩效考核方式上，纵向上，分行对支行或部

门进行考核，横向上，部门对员工进行考核。

聊城分行针对各分支机构和员工制定的主要考查办法有:

支行行长经营绩效

考评办法、支行行级干部绩效考查办法、分行部室绩效考查办法。

为推动个别业

务在某一阶段的进展，另外制定了部份特别绩效考查办法，如个人金融业务专项

考查办法等。

各支行自行制定对下属机构及员工的考查办法。

一、对支行的考核

支行行长经营绩效考评办法的整体思路是:

第一提取对经营效益影响较大的

业务指标进行分解，下达年度、季度计划，季末依照计划完成率情形及权重计算

整体得分（标准分1000分），考核结果与支行行长个人绩效工资、支行人均绩效

工资挂钩。

支行副职管理人员绩效工资以正职绩效工资的80%为基数兑现。

2008年，分行对支行的考核指标有:

总资产净回报率、人均回报、经济资本

回报率、贷款实际收益率、本钱收入比、中间业务收入、非利差收入占比、人均

单据净利差收入、人日均新增存款、存款余额四行占比、个人资产业务收入占比、

优质客户占比、非生息资产占比、不良资产率、正常关注贷款迁移率、不良贷款

较年初增加额、不良贷款率较年初增加幅度等。

支行行长经营绩效考核得分的计算方式是:

对上述指标别离肯定标准值（或

计划）及标准得分，然后依照完成标准值（计划）的比例计算综合得分。

二、对部室的考核

分行部室绩效考查办法的主要思路是:

分行按照各部室职责和上级行下达的

指标计划肯定部门考核指标及权重，承担指标部门按承担业务指标完成状况肯定

业绩得分（标准分80分），非承担指标部门依照分行整体利润完成情形、存款增

长情形等肯定业绩得分（标准分55分），然后由分行行级干部、支行行长及分行

部室互评肯定履职评议得分，业绩得分、评议得分与规章制度得分之和为部室考

核最终得分，与各部室员工绩效挂钩，副职管理人员绩效工资依照正职的80%计算

得分。

以下别离以公司业务部和人力资源部为例说明:

公司业务部的业绩考核指标（标准分80分）有:

公司存款计划完成率、小企

业贷款计划完成率、贷款计划完成率、贷款实际收益率等，各项指标得分均以标

准分上浮20%为限，业绩考核总得分上限96分。

人力资源部的业绩考核指标（标准分55分）有:

全行账面利润完成率、公司

存款增加计划完成率、储蓄存款增加计划完成率、机构（含同业）存款增加计划

完成率、中间业务收入计划完成率，得分上限66分。

各部门的公共考核指标包括:

评议得分（承担指标部门巧分，非承担指标部

「140分）和规章制度执行得分（5分）。

3、员工的日常绩效考核

分行部门的内部考核由各部门自行制定办法，从目前的情形看，均为平均分

配。

各支行对员工考查办法的整体思路和分行对部室的考查办法相同，即设定业

务指标（存款增加计划、中间业务收入等）、单项产品营销指标（银行卡营销、第

三方存管等）及公共考核指标（规章制度执行情形），按照所处部门的不同各类指

标权重有所不同，按照上述指标的完成情形及相应权重计算个人考核得分。

4、员工年度考核

年度考查办法的整体流程是:

员工宣读年度履职报告，由分管行级领导、直

接上级、同事、下级进行评分，加权计算评议得分，按照得分排名肯定年度考核

等次，12%为优秀，18%为良好。

五、绩效考核结果运用

目前，聊城分行对员工绩效考核结果的运用仅用于绩效工资分派。

分行按照可支配工资总量，肯定各职务层级绩效工资兑现基数（考核结果为

标准分的兑现标准），依照个人得分，计算个人应得绩效工资。

按照特别绩效考核

办法所肯定的绩效工资另行下达。

例:

某季度各层级绩效工资兑现基数及各行（部门）得分如下:

支行行长15000元，分行部室总领导12000元，分行一般员工6000元，支行

一般员工5000元。

部室各层级员工季度绩效工资兑现额计算方式与此相同。

支行按照本行制定的绩效考查办法对分行下达的绩效工资考核兑现到人。

分行部门一般员工的绩效工资分派由部室负责人实施。

从近几年的执行情形

看，都是在部室内部平均分派。

长期以来日渐完善的绩效管理制度创造了必然的经济效益和社会效益，但其

短处和不足也慢慢暴露，应有的鼓励作用没有取得专门好地发挥。

同业竞争愈来愈

激烈，如何降低本钱、提高效率，让企业始终充满生机和活力，已经成为企业发

展不能不考虑的大事。

绩效管理体系存在的问题

一、集体考核与个人考核脱节

虽然聊城分行针对各级机构制定了众多考查办法，但未能按照员工所在职位

的性质考核到人，致使对集体的考核与对员工个人的考核脱节，各行针对员工都

没有制定相对科学的考查办法。

致使对个人的考核相对缺位、绩效工资分派主要

按平均分派。

二、考查办法粗放

不同部门考核内容不同不大、针对性不强，影响了考核结果的客观性、准确

性，部门内部缺乏客观的考核指标，致使“大锅饭”现象大量存在。

而在年度考

核方面，则主要依据有关群体的主观测评，无法避免考核者判断的主观性，有失

绩效考核工作的客观性、公正性与有效性。

3、指标设置不科学

考核内容不全面，或以偏概全，无法准确气宇被考核者的真实工作绩效。

而

只有把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。

4、考核进程主观性太强

按照各时期工作重点的不同，和出于对各方面利益的综合衡量，考核者对

于分支机构的考核指标设定具有主观随意性。

对员工个人的年度考核主要按照人为评测结果肯定，容易造成员工之间通过

拉关系而不是通过提高业绩来获取较高的评价。

五、绩效结果与奖惩的关系不合理

由于工商银行的特殊状况，考核结果主要用于薪酬分派。

而且，由于论资排

辈的现象仍然存在，致使薪酬分派主要依据行政职务，提拔主要按照工作年限，

绩效考核的结果运用极不全面。

六、绩效考核结果反馈机制不完善

由于对员工的考核相对缺位，致使和员工之间的沟通和反馈无从谈起。

而年

度考核的考核结果与员工业绩本身联系不紧密，致使就年度考核结果的反馈变得

无心义。

7、管理层对绩效管理的系统化熟悉不足

各级管理人员缺乏对系统化绩效管理理念的熟悉。

虽然管理层不断增强对绩

效考核的催促和指导，但仅仅限于计划分解和绩效考核环节。

对除绩效考核环节

外的其他环节如沟通反馈、结果运用等从未涉及，从而致使员工因缺乏反馈而丧

失对组织的信赖感，使日常考核及年度考核在必然程度上流于形式。

实施绩效管理的必要性

一、应对激烈金融竞争的需要

随着全世界经济一体化，金融业竞争日趋激烈，尤其是对金融业核心人材的竞

争更趋白热化。

外资银行、中资股分制商业银行凭借其完善的绩效约束机制，运

用高薪、高职业进展路径等优势，吸引国有银行的核心人材，这对国有商业银行

传统的、相对封锁的人力资源管理机制形成了庞大的挑战。

若是不能尽快适应国

际潮流，及时实行机制性变革，工商银行将面临严峻的人材流失局面。

近三年来，

聊城工行主动辞职6人，全数是全日制大学本科以上学历，去向主要集中在股分

制商业银行，如浦发银行、城市商业银行等。

要想做大做强，留住关键人材，提

高企业核心竞争力，就必需以实现银行进展战略、增强企业竞争实力和实现员工

的整体利益为起点，成立以绩效管理为核心的人力资源管理新机制，提高人力

资源管理水平。

要想在竞争中取得优势，实现各项经营目标，就必需把组织的战略目标有效

地分解到组织的各个层面，转化为各级分支机构、各部门和各职位的工作内容和

活动。

而基于企业战略的绩效管理系统，通过以战略为导向的关键绩效指标体系

的设计，能把工商银行聊城分行的战略目标落实到各级机构、部门和各职位，从

而保证组织目标的实现。

从这种意义上讲，推行全面绩效管理是中国工商银行聊

城分行的必然选择。

二、构建现代人力资源管理机制的需要

现代商业银行的经营目标在于银行价值最大化，这一目标需要通过银行的经

营管理行为来实现。

现代商业银行的经营管理包括五个方面，即以绩效管理为核

心的人力资源管理体系、以本钱管理为中心的财务管理体系、以产品管理为核心

的产品创新体系、以客户管理为核心的营销管理体系、以风险管理为核心的内控

管理体系。

这五个方面组成了现代商业银行的经营管理核心体系，它们彼此依存、

互为条件。

绩效管理作为人力资源管理的核心，通过绩效计划、辅导沟通、考核

评价、面谈反馈、结果运用等环节，组成了一个周而复始的绩效管理循环。

其目

的在于将部门及员工的工作与银行的战略目标相联系，并通过绩效结果的运用来

引导部门和员工不断地改良绩效，增进经营管理其他四个方面工作目标的实现，

从而更好地服务于银行整体经营目标的实现。

同时，通过绩效管理实施，为人力

资源录用、培训、晋升、薪酬分派、鼓励和开发提供支持。

从那个意义上讲，以

绩效管理为核心的人力资源管理机制是成立聊城工行鼓励有力、约束有效的鼓励

约束机制的重要组成部份。

实施绩效管理的可能性

一、推行绩效管理己经具有的条件

2007年，工商银行自上而下实施了人力资源管理提升项目，目的是成立和完

善“职务能上能下、员工能进能出”的现代商业银行鼓励约束机制，以留住人材、

用好人材，提高全行人力资源管理水平。

人力资源管理提升项目以职位分析为基础，以优化业务流程和组织架构为主

线，对全行各级机构职位设置、职能分工进行了明确与规范。

通过工作分析、岗

位评估，对全行职位进行了分类、分级，肯定了全行所有职位工资薪点系数。

推

行绩效管理的重要工作—覆盖全行各级机构、各类职位的职位说明书编制己经

完成，在工商银行聊城分行全面实施绩效管理的机会己经成熟。

二、聊城分行进入经营快速进展阶段

自2003年以来，工商银行聊城分行以效益为中心，狠抓内部管理，着力推动

结构调整。

通过几年的尽力，管理和经营工作都已取得重大进展，资产质量不断

提高，经营业绩不断爬升，粗放经营、违规经营取得有效遏制，增强内控管理的

理念也已深切人心，现代商业银行的经营理念初步确立，此后的工作重点是从规

范内部管理转向业务进展。

这一切对绩效管理工作提出了更高的要求。

通过科学

的绩效管理工作，能够使各级机构、部门和职位按照各时期的业务进展重点，促

进结构优化和效率的提高，为效益增加提供有力的保障。

第4章工商银行聊城分行绩效管理方案设计

绩效管理方案的主要内容

绩效管理方案的组成要素

一、目标体系

工商银行聊城分行的目标体系是一个分层的进程:

组织目标、部门目标和岗

位目标等。

以分行的战略目标肯定业务进展方向、进展重点，以支行、部门目标

定位本单位在一按时期内的进展重点和关键指标，最后层层落实到职位。

二、绩效考核体系

包括考查对象、绩效指标、指标权重、考评办法、考核周期等。

3、绩效管理制度

绩效管理制度包括以下要素:

绩效管理的目的、原则、对象，绩效管理的组

织和领导、考核周期、考核内容、考核的手腕和方式、绩效考核程序、考核结果

运用与反馈、注意事项、员工申述渠道、资料保管、制度解释权限等。

4、绩效管理组织

绩效管理组织主要包括:

（1）成立由分行行长、各部门负责人参与的绩效管理委员会。

（2）以各部门、各支行为单位成立绩效管理推动小组，组织推动绩效管理工

作。

（3）人力资源部牵头成立绩效管理支持保障小组，对绩效管理进程进行指导。

（4）成立绩效管理事务申述委员会，负责受理各级员工的申述。

（5）绩效管理推动小组和支持保障小组对绩效管理的全进程进行跟踪，及时

了解制度运行、部门和员工绩效改良等方面的工作，及时总结经验教训，及时对

绩效管理体系进行完善、改良。

五、绩效沟通反馈机制

沟通主要在绩效计划、绩效实施辅导、绩效反馈阶段。

（1）在计划阶段的沟通，主要目的是管理者和员工就工作目标和标准达到一

（2）在辅导阶段的沟通，主要目的一是员工向主管汇报工作进度或就工作中

碰到的障碍向主管求助，二是主管人员对员工的工作与目标计划之间的行动误差

进行纠正。

（3）在反馈阶段的沟通。

六、结果运用机制

（l）实现对各级机构、员工的鼓励。

（2）与干部竞聘、职位聘用等制度挂钩。

（3）调整计划、改良工作。

7、申述机制

在员工感觉自己受到不公正的待遇时，员工进行申述的相关流程。

绩效管理程序

与所有的绩效管理程序相同，工商银行聊城分行绩效管理包括以下6个步骤:

一、设立绩效目标，形成工作期望。

这是绩效管理进程战略目的的表现。

各级

管理者按照全行和各部门的进展目标和对员工的期望，在与员工进行充分沟通

反馈的基础上，肯定各单位和员工的绩效目标。

二、记录绩效表现。

记录绩效表现是一件很繁琐的情形，管理者和员工都需要

花费大量时刻来记录工作表现。

一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，增进

辅导及反馈的例行化，另一方面对员工的工作进行有力地推动，增进员工对其工

作进行总结和分析，并改良工作方式和工作效率。

绩效表现记录应尽可能图表化、

例行化和信息化，以提高信息的搜集效率和利用效果。

3、提供辅导和帮忙。

这是绩效管理进程进展目的的具体表现。

直线管理者通

过下属的工作行为和结果，为员工提供及时的指导，辅导员工达到绩效目标。

4、实施绩效考核。

依据设定的考查办法和标准进行考核的进程。

五、绩效反馈面谈，制定绩效改良计划。

这是绩效管理进程管理目的和开发目

的的一路表现。

按照反馈面谈达到的改良方向，制定绩效改良目标、个人进展目

标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一个绩效管

理循环。

六、绩效考核结果运用。

绩效考核结果不仅用于员工的晋升、调任和报酬等决

策，还注重为员工制定训练、进展和职业生涯设计等进展用途。

绩效管理方案目标体系设计

设计思路

一、目标体系设计的纵向程序

按照公司的长期战略，肯定短时刻经营目标、部门目标和个人目标，并通过反

复的反馈沟通确保组织目标、个人目标和公司战略之间的一致性，以此引导员工

最大限度地向组织期望的行为和结果去尽力。

企业战略进展目标制定和分解的程序如图4一1所示。

第一由领导班子肯定企业

的长期进展战略和短时刻经营目标;第二由领导班子与各部门一路商定部门的工作

绩效目标;最后，由部门负责人按照部门绩效目标与下属员工协商肯定每一个职位

和个人的绩效目标。

二、目标体系设计的横向程序

横向程序是指在绩效目标设计的纵向程序中，绩效目标从转达到肯定等各个

环节所形成的前后顺序，主要包括以下环节:

（l）绩效目标的分解与转达。

将企业目标分解转达到各部门或将部门目标分

解转达到各职位、各员工。

（2）目标分析与讨论。

在绩效目标分解和转达到每一个员工后，员工必将会对

目标值期望与在现有资源条件下可能实现的目标值进行分析比较，从中找出差距，

并就此与自己的主管进行沟通反馈。

（3）目标值肯定。

通过充分的沟通反馈后，员工与部门主管就绩效目标达到

共识，并签定绩效合约。

绩效目标设立的横向程序如图4一2所示:

绩效管理目标设计

一、整体目标

按照聊城分行进展计划，分析分行整体进展目标，画出鱼刺图如下:

二、部门目标

按照分行年度工作重点，对各部门职责进行分析，肯定各部门的工作目标和

目标实现的工作流程。

下面以授信审批部为例说明如何肯定部门目标:

授信审批部的工作职责有:

负责授权范围内对公和个人客户的信用品级评定、

授信工作，负责项目贷款评估和押品价值评估工作，负责对公和个人客户信贷业

务的审查审批工作，负责对公和个人客户贷款前提条件落实情形的核准等工作，

对提高全行信贷审批效率和审批质量负责等。

经分析以为，作为后台决策部门，

授信审批部应对前台营销部门提供高效服务，要尽力提高信贷审批环节工作效率，

因此，“提高审批环节工作效率”应作为其重要工作目标之一。

经对其职责进行详

细分析，并结合分行年度工作重点，画出授信审批部工作目标鱼刺图，肯定了以

下工作目标:

3、职位目标

（1）各部门管理者和部门员工一路按照职位职责将部门目标进一步细化，分

解到各职位，制定各职位的目标。

（2）通过上下级之间的沟通对工作目标进行修订并达到共识，签定绩效合约。

绩效考核体系设计

绩效考查对象划分

参照工商银行职位体系研究功效，全行现有职位可划分为4大类:

管理类、

专业类、销售类、运行类。

〔5]

管理类指具有明确的管理下属职责和必然的管理幅度，负责本组织的领导、

决策、计划、组织、控制、协调和人员管理的职位，设经营管理和专业管理2个

序列。

经营管理序列主要指分支机构负责人职位，专业管理序列主要指内设部门

负责人职位。

销售类指各类承担直接销售任务、工作绩效能够直接量化的客户领导职位，

包括个人客户领导和公司客户领导2个序列。

运行类指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方式指导下，对

内外部客户提供产品或服务的职位，职位价值奉献主要体此刻业务处置的数量、

质量和客户满意度，主要包括柜员、集约化中心的业务处置岗、各级机构内设部

室文员和一些主要涉及简单标准化操作的职位。

包括柜员、文员、业务处置3

个序列。

专业类指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技术或实践

经验有必然要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的职位。

主要包括除管理

类、销售类和运行类之外的职位，设营销、交易、产品、财会资金、风险、研究

分析、业务运营、信贷、法律、投行顾问、信息科技、人力资源、综合等13个序

列。

通过划分，将工作性质相近的职位归入一类，为绩效考核模式的选择、绩效

指标体系的成立奠定基础。

设计原则

一、与工作相关原则:

绩效考核的对象是员工的工作成绩、工作效果，考核标

准以通过被考核者与考核者两边签字认可的职位说明书为依据。

二、紧密相关者考核原则:

对员工的绩效考核工作，由与该员工工作联系最密

切的人员来实施，能够包括员工的上级、同级、下属、客户等。

3、考核信息全面准确原则:

考核体系、考核指标、考核结果等的客观公正性

是被考核者普遍关注的问题，而要做出客观公正的绩效考核，必要条件之一就是

尽力搜集员工工作绩效表现的全面、准确的信息。

对于不同的被考核者群体，考

核指标的偏重会有所不同，考核信息获取途径的偏重点也有所不同，绩效考核模

式也可能会有所不同。

4、本钱一效益原则:

考核信息的全面、准确固然重要，但企业是以获利为目

的的。

因此，在绩效考核模式选择时要衡量本钱与收益。

考核内容及考核模式选择

按照现代心理学与组织行为学的研究功效，决定一个个体绩效的因素可归结

为能力、态度、业绩三个方面。

而且三者具有内在的逻辑关系:

一、工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好的业

绩计划就不可能。

二、工作态度是影响工作能力发挥的个性因素，固然，影响工作能力发挥的还

受内部、外部条件的约束。

也就是说，好的工作能力并非必然产生高的绩效，他

第一必需要在个体良好的工作态度下，并具有内外条件的支持才能取得。

3、工作业绩是个体完成工作的最终结果。

通过能力、态度与业绩的上述内在关系，咱们把工作业绩、工作能力与工作

态度作为员工绩效考核的大体内容。

一、工作业绩考核

工作业绩指的是员工的工作效率和效果，主要包括工作数量、工作质量、工作

效率等内容。

工作业绩考核是对员工职务行为的直接结果进行评估的进程，那个

评价的进程不仅说明各级员工的工作完成情形，更重要的是要通过这些评价指导

员工有计划地改良工作，以达到企业进展的要求。

二、工作能力考核

工作能力指的是个体业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技术

等内容。

（l）体能，取决于年龄、性别和健康状况。

当前高科技条件下，劳动者要精

神高度集中、反映敏捷，同时还要求有持续的耐久力。

（2）知识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目，员工所表现的

专业知识水平、工作经验与他所受的教育是分不开的。

（3）智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即熟悉客观事物获

得知识并运用知识解决问题的能力，主要表此刻熟悉客观事物的深刻、正确和完

整程度上，表此刻人获取和运用知识解决实际问题的速度和质量上。

（4）技术，包括操作能力、表达能力、组织能力。

3、工作态度考核

工作态度主要指纪律性、协作性、踊跃性、主动性、执行性、责任性、敬业

精神、团队精神等，是影响工作能力发挥的个性因素。

工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的内涵，而且又是彼此联系的内在

统一体，因此在绩效考核中具有相当重要的意义和价值，

依据上述设计原则，通过对影响业绩的因素和对机构、职位性质的分析，考

虑常常利用绩效考核方式的适用范围，肯定对经营管理类职位的工作业绩考核采用平

衡计分卡（BSC）;对其他职位的业绩考核主要采用KPI，同时综合360度反馈评估

法对个人工作能力和工作态度的考核。

考核频率设计

处于不同层级的员工，由于考核指标不同，致使其业绩表现时限不同，所以

考核频率也应有所不同。

按照各职位的业务性质和对组织绩效的影响程度，对

管理类职位、销售类职位主要采取年度考核，对专业类职位采取季度考核，对于

运行类职位按月度进行考核。

非经营管理类职位指标考核体系设计

一、考核指标设计

关键绩效指标设置主要涉及部门关键绩效和职位关键绩效。

第一，按照上级

行下达的各项业务指标（整体目标），分析本行的重点业务领域，在公司层面KPI

的基础上成立部门级KPI;然后，对各部门级KPI进行分解，初步肯定评价指标体

系;最后，在职位分析的基础上，将各部门级KPI进一步细分，分解为更细的KPI

即各