25德隆不一样的故事doc.docx

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德隆，不一样的故事

2001/05/29

如何看待“中国第一庄” 与德隆老总唐万新对话 

　　在德隆，“唐总”是个容易引起歧义的称呼，因为这里有四个“唐总”：

唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，合起来叫“万里平川一片新”。

唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO；大哥唐万里任董事长。

　　德隆的许多员工都习惯于对几位“唐总”直呼其名，把唐万里喊作“万里”，把唐万新喊作“万新”。

　　这从一个侧面折射出德隆的企业文化，唐万新将它描述为一种气质——一种“俱乐部式”的气质，“官不像官、民不像民，并不一定要听命于领导人”。

　　的确，德隆没有某些民营企业那种等级森严的感觉。

老板和员工之间、高层管理人员和一般职员之间，似乎只有分工的不同。

在德隆上海总部，唐万新的办公室与员工的办公区在同一间大平面里，只隔着一扇很普通的门。

4月份到德隆采访，有一次正赶上他们开完一个会，会议室的黑板上密密麻麻写满了零乱的数字和文字，显然刚刚经历过一场激烈的讨论。

中午，唐万新和大家一起吃盒饭。

　　据德隆人说，长住上海的唐万新到新疆德隆去，曾被保安拦在门外；而长住新疆的唐万里到上海，也有过类似的遭遇。

这个故事是可信的，在同唐万新的几次接触中，我们从未见过他像别的老板那样西装革履、珠光宝气，尽管他掌管的资产可能是其他老板的几十倍。

唐万新最常见的装束是一件棉质T恤或衬衫、一条休闲裤。

　　作为一家投资控股公司——唐万新将其定义为“战略投资公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有两个：

一个是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本运作；一个是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控制。

依靠这两点，通过一系列的收购、兼并、控股、参股，德隆在电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。

正因为如此，唐万新才敢说：

德隆是做产业的，不是做企业的。

　　一个成功的商界人物、一个真正的战略投资者，其过人之处往往并不在于他是个样样精通的全才，而在于他善于用人——用人之所长。

唐万新无疑属于这样的人。

德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。

在唐万新看来，把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。

但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。

由此就不难理解德隆为什么格外重视“整合”的概念——整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。

　　这是德隆“企业家俱乐部”文化得以生成的土壤和事业赖以支撑的基石。

用唐万新的话说，只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。

　　从这个角度看，被德隆视作核心竞争力的“整合能力”其实包含了两层含义：

其中，生产能力和市场的重组是一个相对比较容易实现的步骤，只要有足够的实力、魄力和判断力；而企业文化的融合、可持续发展能力的培养，则是一个长期的、难度大得多的过程，不仅需要长远的眼光，还需要足够包容的胸襟和更多的智慧。

　　在唐万新周围，聚集了一大批称得上业内顶尖高手的企业家，他们来自不同的地区，甚至不同的国家。

德隆美国公司的总经理加盟德隆时，曾经遭到底特律一家报纸的嘲笑，说“史密斯去了一家中国公司，只有一间办公室”，现在的史密斯在德隆发挥着海外市场总协调官的作用。

德国一家知名咨询公司的创始人卡尔托夫，不久前出任德隆欧洲公司的特别代表，他对记者说，他被德隆吸引的一个重要原因是这里有一种开放的文化。

　　如果从1986年七名大学生在乌鲁木齐创办“朋友”彩扩部算起，德隆迄今已走过15年的历程。

按照德隆人的自我评价，他们基本实现了由普通的民营企业向国际性的战略投资公司、由单纯的企业经营者向产业价值的发现者和创造者的转变。

　　唐万新的成长是和德隆的成长相一致的。

今天的唐万新，已经远不是当年那个穿梭于新疆和广东之间做彩扩生意的毛头小伙子了。

上周末，在北京举行的精英云集的首届上市公司管理论坛上，从未在公众场合露过面的唐万新成了全场瞩目的焦点。

如果说他被关注的直接起因缘自德隆巨大的名声和它长期潜行形成的神秘感，那么，当他作为第一个嘉宾登台发表演讲之后，会场的气氛已由好奇变成了震动。

很多人难以相信：

在这个留着小平头和八字胡、相貌平平的脑袋里，竟然隐藏着这么多闻所未闻的思想。

主持会议的和君创业老总半开玩笑地对听众们介绍说：

“我们和君创业的‘四杰’都很牛，他们曾在上海和唐先生就经济管理进行过一次论剑，结果四个人仅和唐先生打了个平手。

”他所说的“四杰”，指的是在国内证券界和咨询界名气颇响的王明夫、包政、李肃和彭剑锋。

　　也有人评价唐万新说，他可能是一个“悲剧式的英雄”——因为德隆整合产业的理念太过超前，目前不易被国人接受。

“中科系事件”发生后，市场上关于德隆的传言四起。

唐万新与我们谈及此事时，直斥将德隆与中科相提并论的说法，他坚称两者在投资理念、操作方式、实际效果等各方面都迥然不同。

这个出身于知识分子家庭、个性爽直而自信的西北汉子，看来决意要我行我素下去，他说德隆距离目标还有两年时间。

除了为这两年作全力的冲刺之外，唐万新仍在轻松愉快地做他喜欢做的事情——满世界地找地方打猎、研修自然哲学、跑去青海考古……

　　今年37岁的他号称要在40岁退休，那时候的德隆将是一个真正意义上的“优秀企业家的俱乐部”。

　　与总裁对话

　　如果我们只想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但是这样没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事

　　记者：

听说德隆创业时只有400块钱。

很多人都想知道，你们是怎么发展到现在这么大的。

　　唐万新：

这个过程说起来也简单，就是那么几部分赚到现金了。

最早是1986年在新疆，几个学生搞彩色扩印。

那时候穷，买不起机器，就拿到广东去印，后来买了台旧机器。

我们的产品比人家便宜一半，但是整个市场让我们抓住了，一年赚了100万。

然后就开始扩张，搞多种经营，什么小挂面厂、小化肥厂……连乡镇企业都不如。

88、89、90年开始赔，赔得一干二净不说，还欠了一屁股债。

1991年到1992年做电脑，把钱又赚回来了。

1992年开始进入证券市场。

我记得1993年之前法人股和流通股界线不清，只要是股票大家认为都可以上市，那时候特别傻，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。

两块钱、三块钱、五块钱，一上市全都变成十块、二十块了，看得我眼睛都花了。

当时在二级市场，从我们的投资规模看并没赚到钱，一级、一级半市场的认购我们赚到了钱。

比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。

　　记者：

什么时候想到要做具体的产业？

　　唐万新：

其实德隆一直很关注实业，一直想找到一个长期、稳定的收入来源。

如果我们只是想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但我们不想这样，没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事。

1994年我们就在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。

但那还只是一个“做企业”的概念。

真正下定决心大规模地介入实业，应该说是在1997年，我们在北京开了一个会，会上确定要由投资于项目向投资于行业转型。

当然，我们的决策是有基础的。

1995年，我就带了一帮人去加拿大考察，考察他们的金融业、农业、工业，摸人家的底子，并在那里试着收购了一个生产车灯的小公司。

　　记者：

德隆这个名字有什么含义？

　　唐万新：

就是“以德兴隆”。

　　记者：

什么时候开始用的这个名字？

　　唐万新：

1992年，当时在新疆成立了德隆实业公司和德隆房地产公司；1994年成立新疆德隆农牧业公司；1995年，成立新疆德隆国际实业总公司；1998年改制，叫新疆德隆（集团）有限责任公司；去年1月，在浦东注册成立了德隆国际投资控股有限公司；6月份，改名为德隆国际战略投资有限公司。

　　又能筹集到钱，又有很大的市场，中国企业家可以说掉在了“蜜罐”里。

不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代

　　记者：

战略投资的“战略”怎么体现？

　　唐万新：

任何一个成功的企业，必然在资本、现金流、管理平台、人力基础上拥有全面的竞争能力，战略是贯穿其中的核心。

德隆的战略，简单地说，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的——在全球市场没有形成高度垄断的产业进行市场重组。

在这样一个理念下，我们把德隆的核心竞争力定义为“整合能力”。

　　记者：

这个起点似乎很高，上来就瞄准一个行业。

为什么不从投资办一家企业做起？

或者说，是什么样的动机促成了德隆的这种投资理念，是不是有点好高骛远？

　　唐万新：

应该说，这是基于我们对中国国情的深入分析。

中国正处在一个特定的历史时期：

　　第一，市场巨大，食品业1万亿、旅游业6000亿、食用油730亿、酱油醋95亿……哪个市场不是大得惊人？

哪个市场不应该产生五百强？

更关键的是它具有成长性，市场在不断地高度膨胀。

在这样的情况下，你的竞争对手又相对很弱：

旅游公司上万，食品企业上万，种子公司2700个，生产酱油醋的中小厂家有1200个，每个企业都没有足够的竞争力。

　　第二，中国企业家有世界各国企业家所不具备的优越环境和条件。

在全球任何一个资本市场里，企业家想融到资金都是一个艰辛的过程，只有中国上市公司的老总例外，不管你是个什么样的企业家——知名的、不知名的，都能在市场上融到资金。

中国的资本市场正处在黄金时段，这个阶段很多国家和地区都经历过，像六七十年代的台湾、香港，现在是咱们这里。

一般来讲这个阶段也就20年，中国已经过去了10年，还有10年。

　　对于企业家来说，你能筹集到钱，又有很大的市场，对手还不强，这不是非常好的机会是什么？

可以说是掉在“蜜罐”里了。

有了这两条，如果我们再不进行一场大手笔的整合，简直对不起这个时代！

　　从民族工业的角度来说，也需要这种整合。

翻开世界任何一个行业的目录，第一名几乎百分之百是外国人，中国缺少“领头羊”。

我们就要加入WTO了，如果不加快整合，形成行业的竞争力，只能被人家吃掉。

　　记者：

你所说的整合，主要就是通过并购？

　　唐万新：

并购只是技术手段，并购本身很简单，整合却需要很复杂的过程。

我看过一份国际机构的报告，1999年并购以后整合成功和失败的比率是50%对50%，2000年整合的失败率高达80%。

特别是我们中国的企业家习惯于互相恶性争斗，搞得谁都没有竞争力。

老祖宗有句话——和气生财，就是说要善于合作，必须按照这样的观念去重组市场，大家联合起来把市场做得很大。

否则，将来出现1100个市场，1200个企业竞争，你怎么竞争？

市场放在那儿，谁都拿不到，大家一起死。

　　但整合是最费劲的。

你想想看，中国有各式各样的企业，有破产的、有盈利的，有私营的、有合资的……要把这些企业搞好必须把整合抓好。

收一个上市公司花点钱可能很容易，但是要整合好并不容易。

不能觉得上市公司有实力就到处乱买企业，买来整合不好的话，花多少钱赔多少钱。

　　记者：

德隆几个大的整合案例——新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，都算是比较成功的吧？

　　唐万新：

现在还不是高兴的时候，还没有完全成功。

我哪天不是吃盒饭过日子，哪敢吹牛皮？

以前谁也没干过这样的工作，我们也在摸索着干。

这可不是好玩的，光说文化差异吧，有说东北话的、有说西北话的，有说中国话的、有说美国话的，差异有多大！

但这一步走过去以后队伍就带出来了，就可以甩开膀子干了。

　　记者：

德隆有没有整合失败的经历？

　　唐万新：

有，但是不多。

我们至今整合的案例不下100个，失败的也就四五个。

　　记者：

这么高的成功率有什么秘诀吗？

　　唐万新：

要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式。

我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。

比如经营酱油醋，就找全球做得最成功、最大的酱油醋厂，他肯定有他成功的原因。

你要投资某个行业，必须收购这个行业最优秀的企业，有这个模式就够了。

如果你整合的是第三流的企业，整合起来肯定费劲，几乎等于找死。

要经营酱油醋，一定要对比100个酱油醋厂，看看到底谁最好，谁的毛利率最高。

　　第二条就是要借助资本市场。

没有任何一个投资者能独力投资得起一个行业，必须结合公共的经营者。

这一条人们往往不理解，有人说德隆是操纵股票的。

实际上，如果我们要操纵股票市场，就把所有资金都放进一个上市公司好了。

但从整合产业的角度看，一个上市公司基本上是不够用的，每两年融一次资，黄花菜都凉了。

德隆目前收了3家上市公司，我们觉得比较合适。

　　第三条，也是德隆比较注重的一条，就是核心竞争力的建设。

现在是全球经济一体化，没有绝对的垄断，只有绝对的竞争。

核心竞争力要在全球的范围内评估，要和全球的对手比较。

竞争力不能只看一时，要看终极，一定要保持可持续发展。

对于这一点，德隆是很清醒的，要把核心问题搞明白——你为什么活着？

为什么还有口饭吃？

我们把这个问题当作最大的问题。

　　最后一条就是整个德隆体系怎么管理。

德隆为什么叫战略投资？

我们是大股东，与所控股的上市公司在法律意义上的关系是微妙的，但我们又是股东中的决策人，是董事会的绝大多数，这样就得对决策负责，而不必对具体操作负责——操作可以让优秀的团队去做，比如收购了汇源就让汇源人来做。

德隆作为一个大股东，投资肯定是有原因的，至少我要研究可行性报告。

不仅如此，还要对一个行业通盘考虑，投资的大方向、发展战略由德隆来规划和监控。

在这个层面上我们要坚决控制，否则决不投资。

这就是我们的战略管理体制，也就是把大股东的决策和具体的经营管理结合起来。

　　我们把德隆的文化确定为俱乐部式的，在这里官不像官民不像民，并不一定要听命于领导人

　　记者：

你经常提到最优秀的企业和最优秀的企业家，通过和你身边一些人的接触，我们发现他们的确都很优秀。

那么，这些企业、企业家为什么愿意和德隆合作，甚至俯首听命？

　　唐万新：

这就是我说的理念问题。

你比如说MAT的王炜，他是台湾人，在美国、中国做汽车刹车系统，做得很大。

如果他自己继续做下去，也能做到50亿美元，但是可能再也不能往前走了。

我们这么说是有根据的，因为他是搞工业的，他没有战略投资者那种战略性的思维方式。

我们打算收购美国的毛瑞，以前MAT也买过美国的品牌，但它没法和毛瑞比。

再比如我们正在操作的，收购国内一家机电类的上市公司，它在国内做得也很不错，但是国际市场怎么也进不去，结果，我们打个电话人家（外国经销商）就来了，对他们来讲就像天方夜谭一样。

要知道，在欧洲市场我们吃了五年的苦，才有了今天。

　　德隆是国际化的。

国际上的东西实际很简单，比方说计算一个东西——企业价值，多数中国企业计算出来的和我们计算出来的就有差距。

中国人习惯净资产的概念，国际上更注意的是市场的成长性、与同行业成长率的比较，这就是差距。

所以，他们很希望在中国有家公司能和他们的国际惯例对接起来。

来中国一考察，发现我们就是国际化的，我们算的账和他们算的账是一样的，我们的经营习惯和他们的经营习惯是一样的。

　　记者：

还是回到刚才那个话题，很多优秀的企业家原来都是独当一面，到你这里来就没有失落感？

　　唐万新：

我们在战略目标上是一致的，这是最根本的因素。

同时，德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。

有些企业总想把自己的意识强加给别人，那不行。

到我们这里就轻松了，我们拿他们跟朋友一样。

我们把德隆的文化确定为一个俱乐部式的，在这里官不像官，民不像民，并不一定要听命于领导人。

这几个会议室都是用于讨论的地方，你只要把你的意见讲透，好东西立刻就可以贯彻。

德隆在国内还尽量做到了不开除干部，我可以免你的职，但还让你去干适合你的事情。

每个人都有优点，你主要把责任分清楚就行了。

　　说到底是德隆的文化在起作用。

前段时间我在香港听说大通和JP摩根合并了，我不敢相信，怎么可能呢？

别人给我讲个笑话说，大通每天都在整合，他们有经验，对外说是两家合并了，其实是大通那种文化融合了摩根。

真的是这样。

所以我们把整合能力当作是最重要的，是德隆的核心竞争力。

　　中国最有优势、最有机会的还是传统产业，一方面我们具有生产能力，一方面它面向全球市场

　　记者：

德隆收购和整合的企业好像大都是传统产业？

　　唐万新：

我们的投资理念当中有一条叫作“创造传统产业的新价值”，这是在1995年到北美考察以后理出的头绪。

对于中国来说，最有优势、最有机会的可能还是在传统产业，在制造业。

从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。

制造业应该在中国落地生根，因为我们的劳动力便宜，而且经过“七五”、“八五”、“九五”的技术改造，我们已经有了较高的技术水平。

一方面我们具有生产能力，一方面它面向的是全球市场，这是难得的机遇。

　　德隆投资的几个产业都属于这种情况。

我可以重点讲讲机电行业。

机电的市场有多大呢？

我指的是家用机电，全球500亿美元。

在这个市场中德隆应该拥有绝对的市场，我对此信心很足，我们要做到100亿美元是三五年就能实现的事情。

这个市场在日本人手上没有抓住；后来转到韩国以及香港、台湾地区，他们又没有抓住；现在转到中国来了，我们再抓不住，可能又到非洲或者别的哪个国家去了。

所以，这一回不是“雁过拔毛”的问题，而是一定要把它抓住。

　　机电是我们中国出口的第一大类产业，占全部出口的一半以上。

而且全球的这个行业都在往中国集中采购，这说明中国机电是有竞争力的，要不然人家干嘛要到你这里来？

问题是咱们没有品牌，没有终极市场，轴承全部让人家拿去了，齿轮也全部让人家拿去了，再发展下去就没有东西在中国了。

在这个问题上我的想法很简单，中国要靠资本运作来发展终极市场。

什么叫终极市场呢？

就是带品牌的销售收入。

比如毛瑞是8亿美元的销售收入，就把它的销售管道、售后服务体系全部拿过来，这个8亿就代表着品牌，也就是市场。

一定要把这个品牌拿回来。

不就是一个发动机加上一个铁壳子吗，有什么造不了的？

但是我们的产品便宜呀，又便宜又好的东西国际市场上怎么能不要呢？

所以我的想法是这500亿当中我们至少能做到25%吧，100多亿一定要做到。

　　为此我们进行了系统的投资：

第一部分，通过合金收购了中国的家用工具行业，其中两个最著名的企业是星特浩和太湖集团。

现在家用工具业的制造和出口，我们占据了全国的一半以上。

第二部分，我们通过湘火炬对汽车刹车盘和家用丝网进行投资，刹车盘目前我们是全球第一位，丝网栏杆在美国市场排第三。

第三部分，我们对家用的户外机械进行了投资，在美国割草机市场上我们已经拥有40%的市场份额，数一数二。

我们正在和全球三家最大的跨国公司进行谈判。

如果谈判成功，我相信中国人能在这次全球机电行业的转移中得到终极市场，不是一个简单的订单，也不是一个简单的美元、欧元，而是拥有100年的品牌，拥有零售网络，拥有售后服务体系。

　　这是我们的第一个产业——机电，面向的是国际市场。

　　第二个产业是在国内市场上，就是食品这一块。

我们也有个系统规划，得一步步来：

一是把番茄酱搞好，全部合并掉，成为全球第一大生产能力的制造商。

然后再向果蔬饮料发展，新疆的瓜果蔬菜有绝对优势。

我们只需要瞄准中国这个领域最好的企业，收购它——主要是收购它们的规模和管理。

我们已经有了新疆屯河，最近屯河又收购了汇源，下一步我们打算重组另外一家在国内非常知名的食品企业。

　　第三个产业就是水泥。

中国最大的水泥企业是安徽的海螺，1000多万吨的生产能力，天山在和屯河重组以前排全国第三，重组后有希望发展成为老大。

但水泥是个封闭的、区域性的市场。

　　通过这三个行业，我们做了三个概念，掌握了三个市场——国际市场、国内市场和区域市场，基本上把德隆的整合能力和队伍培养了起来。

　　记者：

除了这几个行业，德隆好像还投资了其他一些行业，比如金融业、娱乐业、农业……？

　　唐万新：

德隆最主要的投资理念就是致力于传统产业的整合。

至于旅游业、农业、娱乐业，是我们进行的探索性业务，是为未来作准备的，不属于战略性投资。

金融领域的投资可以使我们的资本结构和收入结构更完善，金融资产和实业资产有个平衡的比例，更符合国际投资人的要求，也为德隆今后上市做准备。

　　记者：

德隆上市有时间表吗？

　　唐万新：

暂时还没有。

一来我们不缺钱，二来我们跟美林、摩根交流过，觉得我们的投资组合还需要再完善，但上市是早晚的事——在中国、在纽约、在很多地方。

　　资本市场永远只认英雄不认狗熊。

在资本市场要树立一种信心——我们有能力资本运作，有能力把产业做好，有能力赚到钱

　　记者：

能不能谈谈德隆控股的这几家上市公司的股价？

公众对这个比较关心。

　　唐万新：

也有很多人问我：

德隆是怎么把它控股的上市公司的股票点石成金的？

相当一部分人光看到了股价的问题——屯河、火炬、合金，有的涨了两三倍，有的涨了三四倍，但是他们没有看到销售收入翻了多少倍——十几倍、二十几倍！

　　销售收入是个很重要的概念，整合其实就是整合销售收入，就是整合市场，全世界都明白这个道理。

你能拿出销售收入，并不那么简单。

比如湘火炬，当年只有几千万，现在是20多亿，这成长了多少倍？

再看合金，当年才3000万销售收入、1000万利润，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿了。

但这不是一天就能做成的。

像发动机，我们打算把美国的转移到中国来生产，这大概得花两年时间吧。

所以整合的利润是渐渐看到的，不是当年就能看到的，当年看可能是亏的，因为财务费用升高了。

做一个投资人一定要有长远的眼光，拿到市场还怕赚不到钱吗？

　　记者：

你这番话是不是想告诉股民们，德隆入主的这几家上市公司，它们股价的成长是与业绩的成长相符合的？

　　唐万新：

不仅是符合的问题，而且是被严重地低估了。

买股票实际上买的是未来。

比如合金，我觉得上到150元都可以。

现在它的利润是2亿多，假如整合完了就会是10亿，每股就5块钱了，按30倍的市盈率算就是150块，要是50倍的市盈率就是250块。

　　记者：

前段时间关于股市的争论，市盈率是个焦点话题……

　　唐万新：

对于资本市场，不谦虚地说，我们有很多很深刻的认识。

就说市盈率，整个中国股市的市盈率肯定是高的，这和我们的投资市场不成熟有关。

像我刚才说的，做产业必然要经历一段没有利润的时期，每天都有高利润是不可能的。

但是市场已经拿到了，接下来就是利润如何整合出来的问题。

市盈率还有个评估标准的问题，要看企业是在什么样的企业家手里。

在有的企业家手里30倍也太高了，因为他的企业年年都不发展，甚至下滑得很快；在有的企业家手里100倍也不高，像海尔这样高成长的上市公司显然不能用30倍来衡量。

　　资本市场永远是只认英雄不认狗熊。

德隆在资本市场就是要树立一种信心——我们有能力资本运作，有能力把产业做好，有能力赚到钱，这是德隆的目标。

当时我们讲达到这个目标需要五年，现在过了三年多了，还差一年多，关键是得拿回市场。

　　记者：

德隆有没有通过什么直接或间接的方式，影响过这几支股票的股价？

我们听到，外界常常把你们叫作“超级主力”、“中国第一庄”。

　　唐万新：

我们也研究过上市公司的股本结构，确实发现合金、火炬的持仓量相对集中，屯河表现不明显，主要是机构长期持有，另外新疆本地人持有较多。

德隆确实在全国的机构投资者中、在德隆的业务范围内有意识地把各个上市公司的战略和投资理念进行推广，而这些机构长期看好它们，我认为也属于正常的市场行为。

德隆在二级市场上一分钱不参与，我们法人股的年收益率达到100%以上，已经价值不小了。

要查验这个事非常容易，用电脑就可以查出我们的每一笔钱