同写意25论道青城山 写意创新药12.docx
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同写意25论道青城山写意创新药12
探讨的主要问题(第一部分)
问题一
程博士
海思科创新药研发之路
主要观点
郑伟
1>.十多年前跟王董事长、范总(管销售)三个人一块创业,自己管研发,首先成立一个研究所:
从市场为导向选择一些产品,新药开发也有一些思路和经验,沿着这种思路一路走来,公司纯利润大概三四个亿,研发团队有200多人;
问题二
程博士
海思科在创新药研发上做了哪些思考和讨论
主要观点
郑伟
1>.整个研发领域分成三大块:
创新性仿制药、创新药、单独抗体;
2>.创新药的研发:
从金额上定位,每年投入不超过…,三年找感觉,先定好位,打好基础;确定了几个领域:
抗乙肝、静脉麻醉药、抗凝血领域;两个基本思路:
委托其他公司做实验室的小试和中试,把生产委托出去;只做立项、做投资,产品一旦出来,看能不能通过单纯抗体扎根于国际市场,能不能走向全球化。
问题三
程博士
在实践生物药品的时候于博士的思考
主要观点
于鹏展
困惑
1>.免疫排斥小分子药物和大分子药物他们各有优势,优势不是很明显,所以海思科最终集中在抗肿瘤抗病毒方面;
2>.立项的时候产生的一些困惑:
第一点,单纯抗体对肿瘤病人生存期的延长有多长,有多少人能够接受两三个月的花销;第二点,十年以后,信息这么发达,有多少人又愿意为这个药来付出;第三点:
从学术上来讲,应该努力去做,但对未来市场的把握,对这个使命的一个感觉,有的时候内心是有一些矛盾的。
问题四
程博士
1500万的投入,因为困惑不敢花?
主要观点
于鹏展
1>.两点矛盾:
对未来来说,应该做这个药;从患者的实际需求,包括十年以后中国的的患者是不是真正能接受这个药;
2>.可行的解决通路:
一直在探索过程中,仔细根据国外的一些东西,国外的一些靶点,真正的切入了进去。
程博士
海思科开发新药的哲学,于博士的想法:
把学术进步的角度放在第一位,可以做;从未来临床的药物经济学的角度考虑,不值得做。
问题五
程博士
郑总怎么回应学术和临床的问题
主要观点
郑伟
1>.在技术方面同意于博士的看法,完完全全从药物经济学的角度要打一个问号;
2>.从药物经济学看:
如果别人没有提出这个有效的治疗手段,我提供了,给别人一种选择,这种选择就是一种机会,可能他就治疗了;评价单克隆抗体值不值得开发,小试可以做但是否可以解决没谱,大生产在谈,能不能谈成没谱,产业链真没谱;
3>.没有解决根本性的问题,但至少有很多种方案。
问题六
程博士
治疗肿瘤这个药苏总觉得值不值得做?
主要观点
苏勇
1>.立项之前,先做一个怀疑主义者,考虑先做什么,不能做什么,用多少钱做一个探索;
2>.确定了之后,应该坚决地解决问题,不能太过于从今天的市场去思考问题;
3>.中国的市场不要谋求独占,更大的可行的方式可能就是几家,重要的是这几家里,我到底是第几家;
4>.可以对这个市场本身需要什么,满足临床需求的程度如何等做一个比较和仔细的研究;
5>.抗体的渗透性不是很好,但作为一个研发大势最大的好处是有更多的研究,你可以从别人大量的研究资料里面去旁证,去逻辑推正,可能在研发中会出现问题,都会有一些提醒;
6>.做这个怀着一种敬畏心理总规是比较合适,先用一点钱来作为探索,把方向找对;
7>.用一支CRO的团队来做这个事情,要半个团队是自己的,保证这个团队的可控性和实际的实现程度,不是永远用CRO,会有自己的团队;
8>.真正准备好的时候,您的心会告诉您,您就放开来做。
于展鹏
1>.从产品来说,国内大家做得产品不去选;
2>.我们选一个细分的领域,细分领域是这样,我们从未来那个角度上,做了一个很仔细的交流,觉得靶点是很准确的;
3>.抗体上我认为是没有意义的,第一会带来临床风险,第二,未必很有效;
问题七
程博士
一个企业的新药研发,无非是做什么,就是选题确定立项,然后是怎么做,这个过程中应该是怎么样的思考?
主要观点
朱迅
1>.海思科的团队具有年轻的发展态势,有很好的互补(销售与研发),而且公司高管的决策确确实实显示出了很充足的干劲;
2>.中国很多大制药企业,建议先缓一缓抗体药;很多中小的,特别是研发为主的,主张适当的高端切入;
3>.新药研发实际上是有很强的前瞻性,特别是生物药,你今天所谈的所有的事情,都不会对未来的十年之内的现金流产生太大影响;作为这块,我给很多企业提了一个建议,从抽象化来说,从选方向做不做的角度,我建议去做;
4>.刚才郑总提出的做什么和怎么做,我这边给出的基本是否定的,建议暂时停;做不做,这实际体现有一个公司后续的整体发展战略,从做不做没有争议要做。
这块做关键是后边大家提出来的做什么,怎么做,为什么要做;
5>.任何一个有远见卓识的企业,越早一天把抗体作为你后续的一个非常重要的关注点,关注目标,肯定是没错的;
6>.做什么甚至现在都不是选品种的问题,生物这个药领域要了解他的特点,目前现在不外乎三个方向,一是新分子实体(这块后续的风险实在是太大),二是抗体,三是快速跟随(这块就得去筛选,主要是要有一个团队,另外确实得有一个团队去追踪很多。
);
7>.做化学药VIC模式相对来说已经比较成熟,V是风险投资,I是知识产权,C是CRO.生物药规模化生产还有一个非常非常重要的成本问题,怎么做从思路上无懈可击,但是从操作层面上,中试的CRO和别的不一样,你会不放心给他。
问题八
程博士
哺乳细胞的大规模培养这个技术,现在国内掌握的怎么样?
主要观点
朱迅
1>.应该来说差的非常之远;
2>.做抗体不是一个科学问题,绝大部分在后面是生产不出来的,实际是后续的工程问题,在工程中面临一个更大的挑战是工程成本;
3>.建议:
要选定这个方向不放松;头一步的话,重点是从老板层面,要对它有更深刻的理解,这个领域要不就别投,一旦投资,肯定就不是一两千万的投资的问题了,什么也不管用,而且绝不是几个人的问题,更主要的话不是上游的问题,而是中游和下游的问题;
4>.对国内目前引进项目的建议:
慢鸟先飞,也要等天亮了之后,要不就很可能南辕北辙了;
5>.抗体的基本技术实际来说已经成熟,但是工艺方面的话后续,特别是下一步整个的降低成本,拿到一个用最低营养,最低价格的培养基,能够表达量最高的一个细胞库需要认真考虑;
6>.现在全球真正在抗体大规模生产过关的公司,不超过10家,国内没有;
7>.快速跟进这块很多的人试图用相同的靶点自己来从头筛选,我认为价值基本没有;
8>.做仿制药,就是拼市场;对于创新药,后续很难创出一个很大的市场,所以对创新产品这块,实际来说重点还是上面,你要看整个后续的发展趋势,不管采取后续什么方式,一定要有自己的一个小团队,一定要有一个自己基本的实验室设施;
9>.进入的方式可能有三点:
仿:
比较稳妥,最主要目的是通过它让公司的决策层了解这个领域是这么回事;
放:
讲的是合作,能否顺利接手,用多完美的一个过程把它接手过来,重点是解决后续的落地;买:
适当的介入买带产品线的一些公司,还是非常有价值的。
10>.谈的是整个宏观的层面,但实际上在微观层面更有很多细节,所以你下面得有一个团队。
卜海之
1>.新药创新来说我觉得有三点,最重要的是最高决策层的理念的创新,战略战术的创新,其次是市场(对一些研究层面来研究,要搞清楚我如何在市场定位上面来有所创新。
)第三才是技术;
2>.科学家会考虑怎么能给他搞成一个药,公司层面会考虑这个东西能不能挣钱;
3>.目标:
圣苏做中国专业水平最好的;DMPK不是最终目标,做出药才是最终目标;要达到对这个市场最完整的一个定位;
4>.优势:
具有团队有优势,特别是专家团队、能够为客户提供的价值而不是实验数据;
问题九
程博士
新药研发路径的探索方式
主要观点
杨立虎
1>.海思科和美国的很多商业模式是很相像,基本上很多东西都是外包,最开始是专注研发,生产和销售都是外包,商业模式是很新的,他这种模式从某种意义上讲也是美国最流行的模式,新资产的模式;
2>.如何花最少的钱来进行创新:
1500万就招一个很小的团队跟我的CRO紧密的结合在一起,至少我进行了一个尝试、风险相对来说可控、同时从长远来说我在这个领域逐渐的建立专业的团队;3>.现状:
公司在这方面投资蛮大,很多西方大的公司也是被挤压得很厉害;
4>.从宏观来看,看到的时候你就想到很多问题,很多的东西说是不那么深,可能是更透彻一些,这就是为什么当初能用这个模式能把这个企业做得这么大,并不是因为你们某方面的技术特别好,而是第六感官比做科学的要强得多,所以说能成功,还有不是觉得太困难了就退缩了,要坚持下去。
苏勇
1>.抗体今天是你们正在纠结的问题,这么多问题同时有的话,其实解决问题的点有时候会错的,抗体最终的终点,实际没有科学问题的时候,就是你如何最后实现经济性的问题;
2>.持续做的过程,这件事是你未来获取经济效益的第一点;第二点,中国所有做抗体的人其实还没有真正实现抗体的经济规模或者说是规模效益;
3>.我自己开发药,不仅注重产品,注重效果,还要从工程层面去思考;
4>.战略都是做抗体,但是策略和别人不同的时候,中心集中在这里的时候,那纠结这个抗体的选择问题,我倒觉得更可以放松,就是最好的抗体我就来做。
程博士
1>.分析企业现在的思维是先找到东西之后,把握了,掌握了那个选题,然后掌握之后再找CRO;
2>.苏总的意思我们能不能先把工程技术问题先解决掉了,先走一个东西,走成了其他的再走。
问题十
程博士
CRO的问题
要观点
邹永
1>.实际上我们以中国的思考或者用世界的眼光过着中国的生活;
2>.关于CRO,我写了这么一副对联:
上联:
存在是福音,双赢可期待,业绩超增长,内涵在拓展;下联:
热情会衰减,后期有烦燥,收率待提高,信息不对称,产权有隐忧,联盟存风险;
3>.要形成一种战略层面的沟通,最后得到的是一种价值;
4>.总的来讲一定要跟他合作,不管是创新药,还是仿制药,不能撇开这个东西,从一个企业来讲最好是多几家,多几家朋友;
5>.项目监管:
理论上每个星期有一个报告,是打电话,最核心的东西不愿意给CRO全部去开发,考虑到风险问题,最核心的还是自己做。
1>设计一定要自己设计,一小块得让外面来做;
2>.你自己必须要有一个特别大的团队,哪怕这个团队就你一个人,你要管理他,你如果这个水平不够的话,你管理也没法管理。
所以说做起来的话,现在我们公司基本上是这样做的;像我们做研发的,最大的危险其实有时候他就把你的结构就给放到网上了;
3>.有时候没有办法来满足所有的要求,所以有时候CRO的热情也是会衰减,现在缩小了信息的交流,有时候也有一定的问题;
4>.最重要的一部分,这个CRO他的目的跟你的目的并不是在所有的时候都在一起的,要互助,有时候你的利益也并不一定全在一起,必须要有很好的人,而且关系一定要融洽一些,不能他犯了一点错误,你一下子就一棍子打死,下面就没有办法合作了;
5>.现在已经到这个地步了,必须得用CRO;
陈元伟
1>.CRO不仅仅是提供一个脑力劳动,合成这个方面,更重要的是参与到杨博士他们这个团队,提供这个建议,同时把双方的优势能够紧密的结合起来,这样才能创造最大的价值;
2>.在合作过程当中一个单位的人领导布置什么东西都会出问题,两个单位去合作肯定会有一些不同的地方;
3>.雇人和裁人都是很痛苦的过程,所以并不是像我们一开始想的有这种柔性有这么大;
4>.邹博士的对联我给的横批是:
共同努力;
5>.双方的强项整合,海思科这点的确在国内的制药里面走在很前面的。
冯卫
1>.你想要CRO公司给你达到一个什么样的目的,这一点非常重要;
2>.现在更倾向于怎么样把一个产品做成一个好的药品,所以他对工程上的要求越来越高;
3>.怎么样让大家变成一个共赢的团队,这一点需要好好思考;
4>.不会把指标的建立给CRO去做;
5>.可以通过一些合同去规范怎么做,监控很重要,带领这个团队企业的人很重要,他必须要了解这个产品的开发,方案共同的制定,共同让这个方案很有效的控制,方向的把控很重要。
郑伟
现在我们面临的问题,如何能找准自己的专业优势,CRO公司也对自己的专业的东西做一个清楚的定位,哪些东西我不做。
苏勇
1>.与合适的CRO合作;
2>.合同是需要的,研发的一方要严格的按照契约去做;
3>.信任和监控需要同时存在;
4>.我尽量把这个事情切开,我不要一个大的东西给你,切到那块,本身是你擅长的,我切给你,甚至你有担忧的时候,我也不打算全给你一家,我可能我来整合这件事情;
5>.选择合作伙伴还不是货比三家,不是看谁便宜的事情,是看他对这个东西的认知和技术把握,和他的技术。
程博士
好多东西往往开始是有一些愿望,走着走着会有很多的问题,这里面需要很多的情商去解决。
一个基层的项目管理者,他没有多少权限,如果情商再不够,只想给企业省钱或者别让老板满意,结果是合作不好,与CRO合作失败。
同写意25:
论道青城山 写意创新药
(2)
第一个问题国际合作
朱凌宇博士
来贝达的使命
1>.并购一些韩国公司,尤其是中国药物;
2>.海外拓展也是贝达想做的事情,更多还是立足于中国市场;
3>.引进项目是目前的重点之一。
分析
1>.跨国公司在中国的投资很活跃,但还是由他们自己来做,想要拿到这些公司的产品,实际上得跟总部谈;
2>.不是说我们没有找到机会,只是没有找到好的对接;
3>.跨国企业跟国内的企业不太一样,里头有很多面,得很多人同意才能把事情做成
4>.中国企业去对接国外的项目:
一是文化的对接,二是销售的对接。
挑战
1>.怎么去把项目拿过来:
这是一个很大的挑战,大公司有他自己的公司文化,你要找到对的人,还不能让阻碍你的人出来把你的事给搅黄了;
2>.怎么样去教育他,让他按中国的方式来做中国的事情,这是一个很大的挑战。
机会
1>.很多美籍的中国人在中国成立咨询公司,很希望通过跟中国的客户合作,把中国的项目在美国做;
2>.再一个事把国外的创新项目引进中国来创新。
在操作国际上新药的机会上怎么开展
1>.核心
怎么去对接:
沟通其实是比较重要的;
怎么接得下来:
接得下来一方面是这边的人员的匹配,还有一个是合作模式的匹配;
2>.与项目公司的合作:
具体研发人员其实还是贝达人在做,通过贝达人员再去跟咱们CRO合作;
要求:
中国区内能接受他,总部也得能接受;要持续不断地努力,才能把事情做成;
说明:
做还是不做,做肯定会很难,不做就一点机会都没有;想引进国外的先进项目就得互相的随俗,按照他们的规定先去做起来;
还在探索的内容:
一个是怎么样去找对接,一个是对这个模式的运用;
3>.BIO大会
最好的在里面就是公司跟公司之间互相有一个一对一的接触的机会;
最关键的尤其从中外合作的角度去讲;
4>.谈成的体会
接触、评审(本身对项目的评估,公司内部的心态;)、认知(技术转让,从某种程度上,是赶一群猫在往前走,公司内部大家的一个心态其实是蛮重要的方面。
)
程博士
1>.需要一个途径的问题,获得性的项目的引入,第一要看得见,第二要摸得着,第三还要抓得住:
2>.看得见:
确实得有这方面的人才,有这方面的渠道,在这个圈里混的人才能够更多的看得见;
3>.重要的就是项目评审的准备:
这个东西如果说真的觉得值,怎么也得拿下来;
4>.同写意论坛可以做真正的第三方,为大家提供有价值的判断;
5>.心态的准备:
第一必须做,第二做好准备,第三有一个好的心态。
朱迅
博士
中国相对来说走得比较慢的原因
合作双方的不匹配
想合作需要做的事情
1>.你寻找的途径一定要找和你来匹配,要有一个对等的概念;
2>.得考虑对方需要你什么。
机会
1>.机会很多,但这里面一定要有一个中间人(要对国内、国外都很了解);
2>.国外大企业、中小的已经有生产规模的公司,也想进入这些新兴国家,他们是有需求的;
3>.从研发的品种来说:
关键你要能够接上头,最最关键的你要能够判断好;
4>.海外的PE很多都对制药前期感兴趣,但是他没办法组织这个专业团队,他们都愿意拿出他们整个PE的一个百分比左右,这其实是一种很好的机遇。
说明
1>.真是做创新药这个层面,选择国外项目要远远比选择国内项目要成效性更好,一定要争取和海外进行合作;
2>.原因:
国内绝大的项目不太靠谱;中国的学术界能够做出来一个支撑一个好产品的一个好科学,非常凤毛麟角;
3>.有难度,但是要下功夫是可行的,最主要的是要找到确定的能把事做成的人;
4>.机会总是给有准备的人;
5>.能够顺利的把它接过来,能进行下去,实际这就带来一个更多的机会;
6>.新药研发这个市场巨大,CRO的出现正是医药这个产业成熟的一个标志;
7>.全球资料显示,大概20%左右实际是在做规范的GLP这块,实际这块对研发企业的帮助是很大的。
寻找国外合作项目的几种情况
1>.第一种情况:
外企给了中国的权利,但资金跟不上,所以国内企业来投资,如果做得好,将这部分的资料给项目委托方,然后委托方将资料售给其他的投资者,也可以拿到资金。
一点也不付钱。
有时候是可以这样做的;
2>.第二种情况:
争取海外破产公司闲置的项目,找项目的发明者去谈。
拿到项目后,国内企业来出钱,来做,做成之后,项目发明人拿自己谈好的价钱。
这种方式的话,是有案例的,有做成的;
3>.第三种情况:
寻找海外大学里的项目,谈下来,国内企业出钱,并自己做。
做完成后,后续再谈,怎么谈,并确定谈的过程中很详细的东西需要一定的策略。
涉及到项目的期限和专利的问题,海外企业再以一个适当的增值买回去,他们要全球的,而国内企业要中国的。
比如适应症,疾病的种类的话,是每个国家是不一样的,完全可以在这方面做一些。
至于谈的问题,就需要双方共同处理了。
从操作层面实际用了四个字
1>.找:
找到项目,不是最难的,但各有各的道理;
2>.评:
要求特别专业,特别是对这种很创新的早期项目,如何来进行评,朱博士本人有很多心得体会也有意见;评的过程是双方互相了解的过程,评一定要向他提供大量的资料,在这个过程中你一定要向他提大量的问题,要给对方一种信心;
3>.谈:
真正的较量,决定权不在你,要能够说服对方最后来同意跟你合作,而且的话还得用一个双方都能够接受的方式;要真想做一件事,下面一定要有一个小的团队;
4>.做。
杨立虎博士
认知
1>.合作是双向的;
2>.需要从不同方面来配合。
西方国家来中国做临床的原因
1>.费用比较低一些;
2>.看准中国的市场(主要原因);
3>.中国的人才上升会很快的;
4>.在西方,国家不投资,很多实验室也不太好招学生,招完学生,学生的出路也不是很好。
海归选择回中国来做的原因
1>.市场不好;
2>.真正在西方做起来,困难是相当大的,时间是相当长的。
3>.很多美国公司倒闭,他们是失去了工作。
建议
1>.起步越早可得到的人才越好;
2>.真正的要想打入国外市场:
从仿制药来打入的话反而是一个比较好的过程。
很多公司在美国做临床的原因
1>.推动国内的销售;
2>.也有一定其他的原因在里头。
陈元伟博士
默克等大公司的特点
都有一帮人在外面揽项目,自己也是把公司的项目往外卖。
认知
1>.中国人有种习惯是搞不懂的就不接;
2>.做这个项目本身的人是最了解这个项目的;
3>.跟小公司来谈会相对容易,也不至于这么辛苦,投资也不会过大;
4>.搜集信息的途径:
参加会议、同学聚会,网络上不一定会有,特别是很小的东西,人脉真的很重要。
苏勇博士
认知
相互的这种需求,和相互支撑需求的这种能力,本质上其实现在还没有到对等的时候。
在探索
1>.没有对等能力,存在技术落差,但又想去合作;
2>.对创新的理解
应该是有地域和时空的,
应该是在中国当下这个时候他的社会需求,他的这种健康理念,应该是;
具有存在的价值,你就可以发展。
说明
1>.方式:
应该持续这么一个逐步爬升的价值链的过程;
2>.体会:
在这种方式下,多有斩获;美国集中了中国大量的生物学、医学、药学,机会要寻找的话挺多,而且已经形成了一个我们可以借助的优势;
3>.当时一种模式:
根据中国市场设计产品;
4>.所做的:
分解产品所需要的技术并去片段性去获取这种技术(目标:
美国的大学、研究机构或者小型公司),针对国内市场也就已经够了,因为国际一流的东西,中国企业还没有能力在海外实施出来;
5>.一种可行的模式:
分解出产品所需要的片段技术,并去找寻这种产品的片段技术,然后在一定的技术平台上去开发相对应的产品,能够达到花小钱办大事的目的,已经有这个产品是以这种方式成功的产品;
6>.成熟的工艺太贵了,要有能力把它生长成一个成熟的工艺,嵌在你的产品里面去。
程增江博士
苏总有高度的组装能力,能够实现从一个概念的抽提到工艺到工程技术的突破。
第二个问题CRO
朱凌宇博士
认知
CRO再好企业绝不能退出去,细节取决了很多事情,如果不沉下去,不做这个细节的话,其实方案很漂亮,设计很好,但是到最后落不了地。
说明
CRO这个领域在国内还算是比较新的,委托方对CRO的理念也不一致,但有相当的企业委托完项目就不管了。
朱迅博士
认知
1>.为什么要去找CRO:
任何一家企业不可能养着那个团队去做,
有困难我解决不了,不想做有一些麻烦的事,不想养专业的人,养这么多的人;
2>.CRO公司和药品研发公司的关系问题:
要处理好需要换位思考,需要去彼此理解;所谓换位思考、理解万岁。
3>.职责:
CRO给你做服务的,他只负责他那一段;药品研发公司不要把责任都推给对方,要进行自律;一定是大家从各自的角度,委托方和CRO是合作又是不一致的,双方都会从各自经济的角度去想,而且正是由于双方都从经济这个角度考虑问题,这个领域才能发展;
4>.层次划分:
CRO公司肯定是在细分领域能够做到最靠前的;
5>.要想做好这个事:
第一必须要有懂管理的人,而且后续这个管理的人很重要;最最关键还是在研发方也就是委托方,企业不能退出去。
第三个问题对自由度的认知
朱凌宇博士
1>.真正的研发,尤其是早期的R&D绝对不能量化;
2>.自由度对应着一个创造力的发挥,要保有创造的心态;
3>.得给研发人员,尤其是做创新性研发一个宽松的环境。
杨立虎博士
现状
1>.多变,但自由度受限;
2>.很多人在做无用功;
3>.理念的问题,两种观点:
专攻一两个项目,同时带多个项目,最终的目的都是为了成功;
4>.行业特点失败率特别高,建议多做几个项目;
5>.有时候我觉得作为一个公司来讲,可能是多做一些东西,可能要比集中优势兵力做一个的好;
6>.中国的团队跟国外的团队不一样,在西方,教授的话咱大家很平等的讨论一些问题,在中国很明显的,这样养成我们很多博士,我就听你的,你讲什么就是什么;
7>.默克给CRO的自由度其实是越来越宽的,时间的概念并不是特别强调。
员工选择留下的原因
1>.他觉得他还能学到很多东西;
2>.他觉得他以后能赚到钱。
深刻的体会
这时候他自己对自己有一个很好的认识,而且别人对他的认识,跟你对他的认识都一样,这样团队就特别好,而且互相帮助,没有说各立山头,做起来整个这个团队的效率就特别特别高。
程增江博士
事实上我了解,基本上现在一般的项目实际完成的时间比预期的时间都要成乘一个∏,就是3.14,三倍的一个时间去完成。
陈元伟博士
1>.所指的是思想活跃的自由度;
2>.客户满意度的衡量:
很难衡量;
3>.无论企业大小,始终有10%的人偷懒。
4>.
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