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江苏自考招聘管理整理资料
第一章招聘管理概述
第一节招聘的基本概念
1.能否招聘并选拔出合适的员工,从而使组织拥有富有竞争力的人力资源,是一个组织兴衰存亡的关键。
2.招聘:
就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程;求才的目的在于选择一位最适宜、最优秀的人才。
3.所谓招聘,就是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1.新组建一个企业或部门
4.招聘的原因2.企业或部门业务的扩大,人手不够
3.员工队伍结构调整,需引进所需人员
4.晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺,需补充人员
5.根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测,需提前培养或储备一批人才
5.组织按照自身的实际需要,组织招聘工作以达到吸引人才、储备人才、补充人才和调节人才的目的。
1.吸引人才(最重要的目的之一)
2.储备人才(为组织的未来进行必要的人才储备)
具体来说,招聘目的:
3.补充人才(为组织“输氧”,特别是对职业经理人和技术创新者的招聘)
4.调节人才(确保组织和员工都能得到可持续的发展)
第二节招聘管理的基本概念
1.招聘管理:
就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动,并加以计划、组织、指挥与控制,进行系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的需要。
1.招募(目的是宣传组织形象,扩大影响力,把潜在员工尽量吸引过来)
2.甄选(招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段)
2.招聘管理组成的四个阶段
3.录用(目的是帮助新员工适应工作岗位,尽快熟悉和驾驭工作内容)
4.评估(信度评估和效度评估对招聘过程中采用的甄选方法的正确性和有效性的检验,有利于提高工作质量)
1.有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率
2.有效的招聘管理会减少员工的培训费用
3.招聘管理的作用
3.有效的招聘管理会增强团队的工作士气
4.有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率
5.有效的招聘管理会提高组织中的绩效水平
第三节招聘管理的构成
1.招聘主体:
招聘者
1.招聘的构成2.招聘载体:
信息的传播载体
3.招聘对象:
符合标准的候选人
1.招聘者的个人品质要求(必须诚实、热情、公正、认真和尽职)
2.招聘者应具备的基本素质和能力2.招聘者应该具备的能力(表达能力和观察能力是最重要的能力)
3.招聘者需要很广阔的知识面
1.过早地得出结论
2.鲁莽插话
1.善于沟通(避免的误区)3.注意力不集中
4.思维简单
5.盲目猜测
3.招聘者应掌握的基本技能6.只选择自己想听的内容
7.思维僵化、个性固执
8.心存偏见
2.克服心理偏差(主要体现在筛选和录用阶段,包括优势心理、自炫心理、定势心理)
3.克服成见
1.寻找工作的方法
1.应聘者是如何寻找职位的
2.寻找工作的强度
4.招聘对象1.应聘者对职位和企业的评估:
(1)企业形象好,是同行业的典范
(2)员工优秀
2.应聘者对职位和企业的评估和选择(3)有比较多的接受训练的机会
(4)优厚的薪水和福利
(5)开明的管理
(6)有完善的业绩考评制度
(7)与自己口味相投的企业文化
2.应聘者对职位和企业的选择:
(1)职业的选择(主要考虑职业的经济、心理和社会方面的三个因素)
(2)对企业的选择
(3)补偿模型和保底工资
5.招聘载体:
(1)职业介绍机构
Ps:
企业在选择职业介绍机构作为其招聘工作的中介时,应做好如下工作
一是企业在选择职业介绍机构时不可马虎。
应验明其证照,避免因职业介绍机构不规范而给企业带来损失
二是在职业介绍机构存在违反劳动大律法规行为,使企业的合法利益受到损害时,企业应尽快到劳动保障监察部门进行举报
三是尽量选择非营利性职业介绍机构
企业选定职业介绍机构后,应携带单位介绍信、企业营业执照(副本)或其他法人登记文件、招用人员简章和经办人身份证件,到职业介绍机构办理委托招用手续。
(2)招聘洽谈会
Ps:
企业在选择招聘洽谈会作为企业中介时,应做好如下工作:
一是参加招聘会要选择招聘会的规模与时间
二是企业要准备好参加招聘会的审批材料和企业准备在招聘会洽谈会上发的材料,以及必要的宣传板报
三是选拔、培训素质较高的招聘工作者从事人员招聘工作,以便通过他们树立企业在应聘者心中的良好形象。
(3)通过新闻媒体刊登、播放招聘广告
Ps:
企业在选择新闻媒体作为招聘工作的中介时,应切记做好如下工作:
一是:
媒体的选择应适合企业招聘岗位的特点
二是重视招聘广告的创意,招聘广告应对应聘者产生足够的吸引力
三是做好对应聘者的接待与材料整理工作
四是充分利用电子网络这一重要媒介
(4)猎头公司
Ps:
企业在选择猎头公司作为其招聘工作的中介时,应充分考虑如下几方面:
一是要选择拥有良好行业关系网络的猎头公司
二是事先尽可能保密
(5)企业自行招聘、录用员工
Ps:
企业在选择熟人介绍作为招聘工作的中介时,切记做好如下工作:
一是经过测试后方可聘用
二是熟人的面要尽可能广泛
三是被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作
四是请相关专业的熟人介绍
五是鼓励员工介绍有能力的人应聘
熟人介绍的优点:
由于熟人的情况较了解,被介绍人的情况也相对较熟悉,一旦聘用,离职率较低,费用较便宜。
缺点:
易形成非正式群体;选用人员的面较窄;易造成任人唯亲的现象
第四节招聘管理的原则与特点
1.合法性原则
2.公平竞争原则
1.招聘管理的原则
3.公开原则
4.真实性原则
5.全面性原则
6.人岗匹配、用人所长原则
7.效益原则
8.内外兼顾原则
1.招聘管理日益战略化(战略层面的招聘管理最大特点是重视长期的人力资源规划)
2.甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节(心理测试的地位越来越突出)
3.招聘甄选的技术不断创新(最明显发展是将计算机技术引入到甄选阶段)
2.招聘管理的特点:
4.招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切(是新员工与组织全面合作的开始)
1.提供的技术支持
5.招聘工作已下放到职能部门2.帮助部门经理遵守法律和技术标准
6.招聘管理的内容日益扩大化
7.招聘活动日益成为获得资源的活动
8.招聘活动日益受到法律法规的约束
第五节招聘的流程设计
1.可以规范招聘行为
1.招聘流程制定的必要性
2.可以提高招聘的质量
3.可以展示公司形象
1.填表
2.招聘流程制定的步骤2.准备资料(1.材料内容2.制定招聘简章)
3.选择招聘渠道
4.填写登记表
5.初步筛选
6.初试
7.复试
1.制定招聘计划
2.报批招聘计划
3.招聘的一般流程3.实施招聘计划
4.甄选
5.体检和录用
6.招聘评估
第二章影响企业招聘的因素
第一节影响企业招聘的外部因素
1.影响企业招聘的外部因素:
一、国家有关的法律法规
关于招聘管理法律法规环境的改善,可以从以下几个方面进行:
(1)完善立法,加大执法力度
(2)加强宣传教育,消除观念误区
(3)设立平等就业机会委员会
二、劳动力市场的状况
劳动力市场对企业招聘活动的影响主要表现在以下几个方面:
(1)劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量
(2)劳动力的价格
(3)劳动力市场的成熟程度
(4)劳动力市场的地理区位
(5)劳动力市场信息获取的难易程度(总体来说,中国劳动力市场和发达国家的劳动力市场相差甚远,表现在:
第一,劳动力市场发育不成熟。
第二,劳动力市场功能不健全,作用发挥不充分
三、国家宏观经济形势
(1)经济环境技能影响一个社会的经济发展状况,也能影响企业未来的发展以及组织中的招聘管理活动。
国家宏观经济形势往往直接影响着企业的招聘工作,尤其是影响企业招聘的规模和数量。
若国家宏观经济形势良好,企业生产能力好,那么企业需要扩大再生产,自然会增加员工需求量和招聘的机会,反之,若宏观经济形势不好甚至出现了经济危机,企业效益不佳,生产能力下降,那么招聘机会肯定会相应减少。
(2)另外,宏观经济形势对企业招聘的影响还体现在通货膨胀对招聘的影响,直接表现为影响招聘的费用开支和招聘规模。
(3)再者,政府的宏观经济调控也对企业的招聘工作产生影响,主要表现在:
一方面国家的财政政策和货币政策等宏观经济政策将会对组织的招聘管理产生影响;另一方面国家以及各级行政机关通常会适时出台相关的微观经济政策,这会影响劳动力市场和企业内部的人力资源管理工作。
如很多地方政府鼓励一些企业聘用下岗工人,对于这些用人单位给予表彰或授予荣誉称号。
四、技术进步
技术进步是产业成长的核心,也是产业升级换代的主要推动力量,主要反映在三个方面:
(1)技术进步在不同行业、地区、职业,对就业职位的破坏和创造非常不平衡,就业职位需求的分布发生了变化,技术含量低的工种对人员需求量将骤减,而技术含量高的工种对人力资源的需求量将增加。
(2)技术进步对应聘者素质的影响
(3)技术进步影响了人们的工作和生活方式,特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行,也从一定程度上影响了招聘活动。
第二节影响企业招聘的内部因素
1.影响企业招聘的内部因素:
一、企业的经营战略
二、企业的形象
1.导向功能
三、企业文化(具有四个功能)2.凝聚功能
3.激励功能
4.稳定功能
四、企业的发展前景
五、企业的规模、性质、成立时间
六、企业的薪酬福利与提供的职业的职业发展机会
1.招聘渠道
七、企业的招聘政策(包含4点)2.招聘时间和地点
3.招聘的组织工作
4.招聘的对象
第三节影响企业招聘的应聘者个人因素
1.教育背景和家庭背景
1.求职动机2.经济压力
1.影响企业招聘的应聘者个人因素3.自尊需要
4.替代性的工作机会
5.职业期望
1.薪酬福利水平
2.与薪酬相关的福利待遇2.工作性质
3.工作氛围
4.地理位置
第三章招聘前的准备工作
第一节人力资源规划
1.人力资源规划:
是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况,并据此制定或调整相应的政策和实施方案,以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程,达到组织和员工个人需要的满足,实现组织和个人利益最大化的目标。
2.理解人力资源规划的含义,可以从以下3个方面着手:
(1)人力资源规划要适应环境的变化
(2)人力资源规划的对象是组织内外的人力资源
(3)人力资源规划是组织文化的具体体现
3.人力资源规划的分类
一是从规划的时间长短上,人力资源规划可以分为3种:
1.短期规划(一般为6个月到1年)
2.长期规划(为3年以上)
3.中期规划则介于两者之间
不确定性与规划期的长度
短期规划:
不确定/不稳定
长期规划:
确定/稳定
组织面临诸多竞争者
组织居于强有力的竞争地位
飞速变化的社会、经济环境
社会、政治、技术等环境变化呈渐进式
不稳定的产品/劳务需求
强大的管理信息系统
政治法律环境经常变化
稳定的产品/服务需求
组织规模小
管理水平先进
管理水平低
此表表明:
规模较小的组织不适于拟定详细的人力资源规划,因为规模小的组织受各种内外环境的影响比较大,规划的准确性较差,规划的指导作用往往难以体现。
另外,小规模组织规划较高也是其缺乏适应性的原因之一。
二是从规划的范围上,人力资源规划可分为1.组织总体人力资源规划
2.部门人力资源规划
3.某项任务
4.工作的人力资源规划
三是从规划的性质上,人力资源规划可分为1.战略性人力资源规划
(具有全局性和长远性,是组织人力资源战略的表现形式)
2.战术性人力资源规划
(具体的、短期的,具有专门针对性的业务计划)
4.人力资源规划的意义体现在以下几个方面:
(1)人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现
(2)人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求
(3)人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性
(4)人力资源规划可以降低人力资源成本
5.人力资源规划的流程的6个步骤:
即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估
首要步骤
前提、基础和起点
前提和基础
以上是人力资源规划的流程图
5.人力资源需求预测:
实际上就是在规划期内企业人力资源的总需求与企业现有人力资源总拥有之差
Ps:
人力资源需求是一种派生需求,最终取决于市场对企业产品和服务的需求
6.影响人力资源需求预测的因素
(1)经济、社会、政治、法律等宏观因素构成了组织存在和运行的客观环境,因此会在总体上对各个组织的人力资源需求产生重要影响
(2)组织内部微观层面上的各种因素,对人力资源数量和质量的需求具有直接的影响
7.人力资源需求预测的方法:
一是定性方法:
(1)主观判断法:
适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业
(2)头脑风暴法:
适用于没有历史资料;历史资料不完备;难以进行定量的分析;需要进行质的分析的预测
其优点:
由专家做出的判断和估计具有更高的准确性,同时,这种方法本身可以使会专家能畅所欲言,集思广益,从而提高预测的准确性
其缺点:
容易受专家个性和心理因素或其他专家意见的影响或左右,也容易受参加人数和讨论时间的限制,这些都会影响预测的科学性和准确性
(3)德尔菲法:
是一种定性预测技术,一般适用于缺乏历史资料和数据的长期预测
其过程是:
以问卷的方式由预测组织分别听取专家们对未来人力资源需求量的分析评估,然后归纳专家们的意见后再反馈给专家,通过3-5次重复,专家们的意见处于一致
需遵循如下原则:
给专家们提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果
所问问题应是一个主管人员能够回答的问题
不要求精确度,允许专家粗估,并要求提供预计数字的肯定程度
应尽可能使过程简化
保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他的定义
向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响,以争取他们对德尔菲法的支持
其优点:
第一,反馈性
第二,可以集思广益
第三,匿名性
第四,统计性
其缺点:
仅凭专家们的主观判断,缺乏客观的标准,预测所需要的时间较长
二是定量方法
(1)比率预测法:
也称趋势分析法
所需人数=未来业务/目前人均生产效率*(1+生产效率的变化率)
N=W/[q*(1+R)]
Ps:
N——人力资源需求量
W——企业计划期任务总量
q——企业定额标准
R——计划期劳动生产率变动系数
经营活动规模=人力资源的数量*人均生产率
销售收入=销售人员的数量*每位销售员的销售额
产出水平=生产的小时数*单位产量
运行成本=员工的数量*每位员工的人工成本
(2)回归分析法
(3)时间序列预测技术
8.人力资源供给预测:
是确定企业是否能够保证员工有必要的能力以及员工来自何处的过程
1.组织内部的人员流动、职务升降、人员减少、人员培训等
9.人力资源需求的满足有两种途径
2.组织外部的人力资源的可供给状况(数量和质量)
10.影响人力资源供给预测的因素:
(1)地域性因素
(2)影响外部人力资源供给的全国性因素
11.人力资源供给预测方法
根据企业人力资源的来源途径,可以将预测方法分为内部供给预测方法和外部供给预测方法
内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源
企业内部的人力资源供给一般采用档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替图法、马尔科夫分析法
企业外部人力资源供给一般采用市场调查预测方法和相关因素预测方法
第二节岗位分析
1.岗位分析:
又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。
它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
2.岗位分析包含3个方面的事项:
(1)进行岗位描述
(2)明确岗位要求
(3)对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述
3.岗位分析的作用:
(1)在人力资源规划方面,岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据
(2)在员工聘用与甄选方面,如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件,那么员工的招聘和甄选就是漫无目的
(3)在培训方面,凡是被聘用的心员工都需要进行岗前培训,由于新技术、新概念的出现,老员工也在不断地接受不同形式的培训
(4)在绩效评价方面,岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据
(5)在工作设计和环境方面,通过岗位分析,不但可以确定职务的任务特征和要求,简历工作规范,而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面,并发现工作环境中有损于工作安全等不合理的因素
(6)在职业生涯规划方面,随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁,岗位分析的结果无论对组织还是员工本人,在考虑进行这种流动时都是非常必要的
4.岗位分析的内容包括:
工作分析要素、工作说明、工作规范
5.岗位分析的主要方法:
(一)非结构化的岗位分析方法
观察法
(2)访谈法(最为广泛的岗位分析方法)
(3)问卷法(最常用的一种方法)
(4)工作日志法
(5)主管人员分析法
(6)关键事件法
(7)工作实践法
(二)结构化岗位分析方法
(1)个人重点法:
职位分析问卷法、身体能力分析、关键事件技术法、扩大关键事件技术法、指导线导向岗位分析法
(2)岗位重点法:
职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法、任务清单法
6.岗位说明书的内容:
(1)工作标识
(2)工作综述
(3)工作活动和程序
(4)工作条件和物理环境
(5)内外软性环境
(6)工作权限
(7)工作的绩效标准
(8)聘用条件
(9)工作要求
7.岗位说明书的编写应符合如下要求:
(1)清晰明白
(2)具体细致
(3)简明扼要
(4)客观
第三节胜任素质模型的构建
1.胜任素质:
又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力和提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
胜任素质:
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
2.胜任素质的基本内容包括以下几个层面:
(1)知识
(2)技能
(3)社会角色
(4)自我认知
(5)特质
(6)动机
3.胜任特征的种类:
(1)成就特征
(2)助人/服务特征
(3)影响特征
(4)管理特征
(5)认知特征
(6)个人效能特征
4.胜任素质模型的作用:
胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用
(1)工作分析
(2)人员选拔
(3)绩效考核
(4)员工培训
(5)员工激励
5.建立胜任素质模型的步骤如下:
(1)定义绩效标准
(2)选取分析效标样本
(3)获取校标样本有关胜任素质的数据资料
(4)建立胜任素质模型
(5)验证胜任素质模型
6.胜任素质模型的运用条件:
(1)组织战略的指导
(2)组织文化的包容性
(3)组织结构与管理方式的转变
(4)组织高层领导的支持
(5)高素质人力资源管理人员的实施
(6)组织薪酬体系的重新设计
(7)组织培训和职业指导的配合
(8)时间和资源要求
(9)适当样本量的要求
(10)参照校标的选择
7.胜任素质模型的应用流程:
基于胜任素质模型的人员招聘流程,一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段
首先,定义待应聘人员所需的素质要求
再次,选择招聘的渠道
最后,借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘
7.应用胜任素质模型存在的问题:
(1)将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求
(2)过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用
(3)对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解
(4)缺乏对公司战略文化导向的分析,盲目照搬
(5)人为主观因素导致能力因素失效
(6)人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素
第四章招聘规划
Ps:
招聘的程序可以分为五个阶段:
准备、招募、筛选、录用、事后评估
本章主要介绍招聘的准备阶段——在准备阶段要制定招聘计划、确定人员招聘条件、组建招聘团队、制定招聘策略
第一节招聘规划的内容
1.招聘规划书的内容包含:
(一)招聘时间的选择:
招聘时间=用人时间-(招聘时间+培训时间)
(二)招聘渠道的选择:
(1)合适的招聘渠道的特征:
1.招聘渠道的双重目的性
2.招聘渠道的经济性
3.招聘渠道的可行性
(2)招聘渠道选择的影响因素:
1.影响招聘渠道选择的内部因素:
企业经营
企业的形象
企业的发展前景
企业的管理水平与企业领导人的用人风格
企业的地理位置
企业招聘的目的和现有人力资源状况
空缺职位的性质
2.影响招聘渠道选择的外部因素
(三)筛选人数的确定
(四)招聘经费的预算:
1.招聘成本策略:
应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职者人数
产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数
2.招聘经费的预算:
招聘预算的多元化
招聘预算的构成:
内部预算、外部预算和直接预算
(五)编制招聘计划表:
是整个招聘规划的基础和灵魂,是实施整个招聘工作的指挥棒
第二节确定人员招聘条件
1.确定人员招聘条件的步骤:
(1)如果职位空缺是由于有人辞职,那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进行面谈
(2)与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈
(3)审查任职资格
(4)确定人员招聘条件
2.人员招聘条件:
(一)企业招聘人员的通用条件:
(1)敬业态度
(2)专业能力或学习潜力
(3)道德品质
(4)反应能力
(5)学习意愿
(6)沟通能力
(7)集体主义精神
(8)健康的身体
(9)自我了解
(10)适应环境
(二)确定人员招聘条件的注意事项:
(1)做到具体明确,不要使用模棱两可的语言
(2)确定真正必须的条件,其他全是希望条件
(3)尽量考虑到未来工作的变化,确定在不同的领域对应聘人员进行检验的方法
(4)确定所列各项条件的先后次序和轻重程度
第三节招聘团队的组建
1.对招聘者个人素质的要求:
(一)良好的个人品质与修养
(二)具备多方面的能力
(1)较强的工作能力
(2)较强的应变能力
(3)协调和交流能力
(4)观察能力
(5)良好的自我认识能力
(三)有专业知识、文化素质高
(四)对网络科技有较强适应能力
2.招聘团队领导者的责任:
(一)用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责
(二)人力资源部门招聘人员的工作内容和职责
3.组建招聘团队应遵循的原则:
(1)智与能的合理组合
(2)个性的合理组合
(3)年龄的合理组合
(4)性别互补
第四节招聘
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