第十三章 沟通.docx
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第十三章沟通
第十三章沟通
章首语
正如美国杜邦公司前任董事长查尔斯·麦考尔所指出的那样:
“我们把沟通放在绝对优先的位置。
雇员们有权利获得信息,他们应该及时了解公司的重要新闻”。
在一个组织中,如果没有良好的沟通,那么群体就无法正常运转,团队就无法存在,因为人们需要通过沟通来获得和传递各种信息。
有效的沟通可以使组织运转得更有效率,从而带来竞争优势。
而无效的沟通则对管理者、员工和组织本身都是有害的,它会导致组织中的人际关系紧张、效率低下、工作质量下降等不良影响。
在本章我们首先讨论了沟通的起源、特征、内涵界定、沟通方法、沟通模型及沟通的功能与作用。
随后我们分析了沟通网络与组织中的沟通障碍,作为与之对应的内容,我们还讨论了管理沟通中的技巧与方法,最后介绍的是关于在互联网时代中沟通的技术进步等方面的知识。
第一节沟通概述
一、何为沟通
沟通(communication)作为管理者的基本技能,一直以来都是诸多管理学者研究的重要课题之一。
当然,不同的管理学家对沟通的界定也是不尽相同的。
当代著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为沟通是“意义的传递与理解”。
并指出,完美的沟通,如果其存在的话,应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。
纽曼和萨默把沟通解释为在两个或更多的人之间进行的事实、思想、意见和情感等方面的交流。
美国主管人员训练协会把沟通界定为:
它是人们进行的思想或情况交流,以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。
加雷思·琼斯、珍妮弗·乔治和查尔斯·希尔则认为沟通是指两个或两个以上的人或组织为达成共识而进行的信息分享。
尽管上述几种解释不尽相同,但把几者结合起来理解的话,我们则可以从中归纳出沟通的五个基本特征:
第一个特征是沟通必然涉及到至少两个以上的主体。
孤单单的一个人是不需要也不可能形成沟通的,也就是说,只有涉及到与他人接触时,才可能有沟通存在的可能性。
第二个特征就是在沟通的主体之间,一般应该存在沟通主体与沟通客体(也可称为沟通对象)之分。
也就是说,要完成这个沟通,应该明白哪一方是主动的,而哪一方是被动的。
第三个特征是沟通过程中一定存在沟通标的,如信息等,这个标的是一个沟通过程所必须要完成的主要任务的载体。
第四个是沟通是为了改善现有的绩效水平,取得更高水平的目标。
如果一个沟通过程完成后,对现状的改进没有任何贡献,则这个沟通就没有存在的必要。
这个特征其实表明了沟通的基本动机。
第五个特征就是沟通需要正确的方式和途径选择。
不管是交流也好,分享也罢,对不同的沟通对象而言,其相应的方式应该是有所差别的。
这在下文将有相关论述。
基于上述内容,我们对管理中的沟通做出如下界定:
沟通是指两个以上主体,为了改善组织绩效等目的,通过对相关信息的传递、理解和共享,达成共识并指导行动的过程。
需要指出的是,这里的共识并不仅仅指好的共识,比如协议达成、项目立项等,还应该包括不好的共识,比如协议无法成立、项目无法立项等。
无论好坏结果,都应视为经过沟通过程的产物。
当然,我们都希望经过有效的沟通,达成的是理想目标。
还有一点需要特别指出的是,在任一沟通过程中(无论结果是好是坏),我们需要关注的重点,应当如何准确地理解沟通过程中信息的意义,而不应仅仅关注沟通是否达成了某项协议。
但遗憾的是,这在大多数现实中依然未引起足够的重视。
二、沟通理论的起源
今天的沟通理论可以追溯到语言本身的产生和社会政治生活的开端。
现在所说的“沟通”,在古希腊被称作“劝学”或“辩术”,即用语言说服别人去做某事。
希腊人非常推崇这种辩论的艺术。
公元前367年至公元前347年,亚里士多德师从柏拉图,后在雅典教书。
虽然亚里士多德本人也承认辩术的发源地不在希腊,而是在西西里,但人们通常还是把他同辩术的发展紧密地联系在一起。
据说,亚里士多德在撰写遗漏的史实过程中曾记述过辩术的起源。
《辩论艺术》是亚里士多德的主要著作之一。
从这本书中,我们可以看到当代沟通理论的雏形。
在这篇文章的开头,亚里士多德给出演说的定义,认为任何一篇演说都有三个组成部分:
演说者、演说主题和演说对象,即听众——演讲的最终听众或主要涉及的对象。
亚里士多德在演说的定义中谈到的三部分系统,在当代沟通专家玛丽·蒙特这里得到了发扬光大,她把这个系统应用于各种沟通体系,包括书面的或口头的。
不过,玛丽·蒙特把管理沟通的概念拓宽了,进而包括了有助于说明问题的其他相关因素。
具体请参见图13-1。
信息
受众
沟通者
回应
文化背景
方式选择
图13-1玛丽·蒙特的沟通模型
可以看出,玛丽·蒙特把亚里士多德的“演说者”的提法改成了“沟通者”(包括作者和演说者),“听众”变成了“受众”(包括读者和听众)。
她还增加了两个概念:
“方式选择”(即传播方式,如电话或E-mail等)和“文化背景”,这些因素在今天的商务沟通中已经变得越来越重要。
早在1916年,法国学者法约尔把管理的职能界定为计划、组织、指挥、协调和控制等五个方面,应该说,这个框架划分对现代管理学的形成和发展产生了巨大的影响。
后来的管理学者大部分都继承了这个理论,但又都对此做出了发展和完善工作。
如对管理学发展做出了巨大贡献的哈罗德·孔茨教授就指出了信息沟通在管理职能中的重要地位和作用,并指出了信息沟通的作用和职能。
而著名管理学家明茨伯格在提出管理者的十大角色理论之后,也进一步指出,有效的沟通,无论是为处理危机,还是为服务于长期计划,都必须以听众的激励作为成功的开端。
明茨伯格的管理者角色划分提示出了沟通在组织管理中的重要作用。
后来又有学者把这十个方面的角色归结为愿景设计者、激励者和推动者等三个方面,其目的也在于指出,管理者为完成这三方面的角色工作,有效的沟通将是必不可少的条件。
从现有文献和研究方法来看,可以把对沟通的研究大致划分为两个学派:
一个学派强调有效的沟通技能和行为,认为有效的沟通要求掌握书面沟通和口头沟通技巧,要求沟通者有机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起来,在沟通语言中要强调逻辑、依据、说服务和内在想象力。
另一学派则从行为科学来研究管理中的沟通问题,认为沟通来自于行为科学理论,沟通所研究的对象是一个组织或有机体如何根据听众的特点在复杂的沟通方式和类型中选择相应的沟通策略,并实现沟通。
很显然,前一学派强调沟通的技能和技巧,而后一学派则强调沟通的思想和理论。
三、沟通的功能和作用
(一)成为管理者个人能力的一种信号
沟通在管理中的作用首先表现在管理者的核心任务上,并成为衡量管理者个人能力的一个信号。
在弗雷德·卢森斯和他的副手对管理者所做出研究结果来看,无论是成功的管理者,还是有效的管理者,都要花费大约1/3的时间用来从事沟通活动。
尤其是对有效管理者而言,他们用于沟通的时间占到44%这么高的比例。
从个人角度来看,正如布朗奈尔所指出的那样,有效沟通的能力往往是决定某一个人能否得到提升的一个最关键的性格特征。
沟通能力是一个内涵非常丰富的概念,它包括一系列广泛的活动技能。
尽管每项活动的能力都很重要,但对大多数管理者来说,面对面、一对一的沟通在成功管理中起着决定性的作用。
有研究在总结了一系列调查结果后认为,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。
一个管理者在清醒的时候,至少80%的时间在进行语言沟通。
但是,许多管理中的问题,往往产生于管理者与下属之间的沟通不畅。
(二)沟通可以协调组织成员的行为
组织的成员在各自的岗位上按照分工要求不变样、不偏离地工作,但组织的环境有变化,组织成员的思想、心理均在变化,因此,其行为就有可能发生一定的变异。
这种变异有时候是有好处的,符合岗位任务完成的高效率要求,有的则会给其他相关成员的工作造成障碍,更何况符合岗位任务完成的最好要求未必符合组织的整体配合性要求,故组织运行中,在组织目标的实现过程中时刻保持组织成员的行为协调是非常必要的,就好象一部机器要运转良好,就必须使所有零部件没有问题且配合完好才行。
行为协调的前提是组织成员知道自己干了什么,正在干什么,别人干了什么,正在干什么,大家应该如何合作,而这必须通过有效的人际间沟通才行。
沟通可能使组织成员明白自己和他人所做工作的职能分配和重要性,以及与目标和标准之间的差异,从而调整各自的行为,进行大家的合作。
(三)有效的沟通能够改进组织绩效
管理者能通过采用更有效的新技术改造工艺流程,以及通过训练员工掌握新技术和掌握更多技巧来提高效率。
而良好的沟通对管理者学习新技术,在组织中实施新技术和训练员工运用新技术是必要的。
同样,有效的沟通也是改进质量的关键。
管理者需要让组织的所有成员明白提高质量的意义和重要性,以及达到高质量的途径。
为提高质量,下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通,自我管理工作团队的成员们为提高质量需要互相交流思想和共享知识。
据说,卡梅隆在对一个正进行大规模调整的大型制造企业进行调研时,提出了两个这样的问题:
在组织调整实施过程中遇到的最大问题是什么?
过去进行组织调整的成功经验中,最关键的因素是什么?
他得到的答案是:
沟通。
在被访问人员中,所有的人都赞同多沟通总是优于少沟通,并认为与员工过多的沟通也还是利大于弊。
可见,沟通对组织绩效的影响是何其重要。
(四)沟通使得组织内的管理更有效率
管理是通过别人完成任务的活动,它可以最大限度地消除信息的不对称,提高组织内部资源配置的效率。
但在现实的组织中,僵化的结构和传统的行政机制,使组织的运转处于低效率的尴尬境地。
而要改进组织的管理效率,取决于两个基本条件:
一是与组织规模相关的组织层次的多少;二是组织内部信息传递系统的运作效率。
正如哈罗德·孔茨教授指出的那样,组织需要一个有效的信息沟通体系来达到如下目标:
(1)设置并传播一个企业的目标;
(2)制定实现目标的计划;(3)以最有效果和效率的方式来组织人力资源以及其他资源;(4)选择、培养、评估组织中心成员;(5)领导、指导和激励人们,并营造一个人人想要做出贡献的环境;(6)控制目标的实现。
他的思想可以用图13-2来做出形象的描述。
管理过程
计划
组织
人员配备
领导
控制
信息沟通
●外部环境●客户
●供应商●股东
●政府●社会团体
●其他方面
图13-2信息沟通的目的和职能
(五)有利于组织提高对顾客需求反应的敏捷能力
良好的沟通对提高组织对顾客需求的响应能力也是有很大帮助的。
当组织中最接近顾客的成员,如百货商品的售货员、银行的出纳员等,向管理者反映顾客的需要与欲望时管理者最好能对这些做出回应。
相应地,管理者也要与组织的其他成员沟通,以便决定怎样更好地适应顾客需求的变化。
(六)有利提高跨职能团队的总体工作绩效
通常产生于跨职能团队的创新也需要有效的沟通。
例如,当跨职能团队开发一种新型CD播放器时,成员们必须为开发一种顾客需要的、高质量拭目以待、能有效生产的播放器而进行沟通。
团队成员也有必要与管理沟通,确保获得开发CD播放器的资源,使管理者了解项目所取得的进步。
合理有效的沟通可以支持组织变革。
领导与管理的主要任务在于变革,而变革过程必然会遇到各种各样的阻力和障碍。
合理有效的沟通可以较好地消除这些障碍,实现变革。
四、沟通的过程模型
从根本上来讲,一个完整的沟通过程是两大部分构成。
第一个部分是传播阶段,主要包括信息的传播、理解和共享等内容。
第二个部分则由反馈阶段,主要包括沟通各方达成共识并能形成行动。
具体来说,沟通的过程可以被细分为如下组成部分。
在传播阶段,沟通的出发点是发送者(sender)。
发送者在进行沟通之前,首先要形成一个意图,我们称之为信息(message),它充斥着随后的整个沟通过程,也是发送者想与他人或群体共同分享的标的物。
在发送前,发送者要把该信息转变成为符号或语言,即进行编码(encoding)工作,然后通过沟通渠道(channel),即媒介物(如电话、信笺、面对面的交流等)将之传送给接收者(receiver)。
接收者随后对收到的信息进行翻译和理解,这个过程称为解码(decoding),这样信息就由一个人传到了另一个人那里。
需要指出的是,解码是个非常关键的过程,可以视为沟通的关键点。
随后开始的过程则进入了反馈阶段。
在这个阶段中,第一阶段中的发送者和接收者恰好进行了换位,即原来的信息接收者成为了发送者,他将需要传递的信息进行编码,然后通过选择好的渠道发送出去,而原发送者变成了接收者,他将对收到的信息进行重新的解码工作。
信号必须确认原信息已经收到和理解,也可重述原信息以确保原信息被正确理解,或者请求更多的信息。
这样的过程可能会发生多次,直到双方确保达到了共同的理解。
具体过程可参见图13-3。
意图/
信息源
发送者
编码
渠道
媒介
信息
信息
信息
解码
信息
信息
接收者
变为
发送者
信息
信息
编码
信息
渠道
媒介
信息
变为
接收者
信息
噪音
解码
信息
图13-3沟通过程模型
对上图的理解则表示着我们对一个相对完整的沟通过程的剖析。
需要指出的是,在图13-3中,我们看到一个爆炸形的干扰项,我们将之称为噪音(noise),它是指能够影响沟通过程的所有因素,无论它是内部的(如说话人或发送者的声音过低),还是外部的(如同事在临近的桌旁高声喧哗)。
比如难以辨认的字迹、使用了模棱两可的符号、接受者的疏忽大意、通话过程中的吵杂声干扰和生产现场中的设备带来的背景噪声等。
让我们来进一步认识沟通的相关因素。
在初始的发送者那里,他要把意图等信息源编码以生成信息,在这个过程中,被编码的信息受到四个因素的影响:
第一个因素是技能,如果发送者缺乏信息编码的技能,则很难用理想的方式把信息传递出去。
这些技能主要包括听、说、读和逻辑推理能力。
第二个因素是态度。
基本的组织行为学知识告诉我们,个体的态度会影响其行为。
如果发送者在沟通前对许多事情就已经有预先定型的想法,则这些想法必然会影响到沟通的过程。
第三个因素是知识。
如果发送者对要发送的信息一无所知,那很显然会影响其编码的效果。
反过来,如果发送者对该信息的知识非常渊博,则可能使其以最合适的方式把信息编码,接受者的解码任务就会减少很多。
一句话,发送者于某一问题的知识会影响他要传递的信息。
第四个因素则是我们所身处的社会——文化系统。
这个系统中的价值观和行为规范会影响发送者的行为,使其对信息的编码方式做出不同的选择。
比如,如果一个发送者来自美国,而另一个来自日本,那么对同一信息的编码的方式可能是截然不同的。
关于沟通过程中的渠道和媒介,它是由于发送者进行选择的。
显然编码后的信息必须经过一定的渠道进行传递,否则就不可能有信息的传播。
常用的沟通渠道有许多,如纸张、通知单、小册子、板报、信函、年度报告、通讯刊物、图表、工资单、标语、电话、传真、闭路电视、建议书、备忘录、E-mail等等。
很显然,合理的选择沟通渠道,会有助于避免信息在沟通过程中的失真现象。
如果对一个员工做出了全面的绩效评估后,一份合理的书面评价材料可能是比较可靠的沟通渠道,它有助于提高沟通的效率和效果。
诚如前文所述,接收者在沟通过程中是比较关键的。
信息经过渠道到达接收者后,首先经过解码,即接收者要将该信息“翻译”成自己的语言,并对之进行理解。
如同对发送者的理解一样,接收者的解码水平同样要受到其技能、态度、知识和社会——文化系统的影响。
另外,由于接收者是相对被动的,他可能还要受其当时的心理状况、细心程度和自然环境等因素的影响。
五、沟通方法的类型
沟通在管理中是如此重要,以致于人们发展了各种样的方法来提高沟通的效率。
如果从不同的角度进行划分,可能会得出的分类。
从沟通方式来划,分组织中最常用的沟通方法主要包括三类,即:
言语沟通、非言语沟通和电子媒介沟通。
如果从沟通对象的分布来进行划分,则沟通可以分为组织内部沟通和组织外部沟通。
如果从沟通的性质来划分的话,则沟通又可以划分为建设性沟通和非建设性沟通、正式的沟通和非正式的沟通等。
下面我们不再分类,而是按顺序对各种沟通方法进行简要介绍。
(一)言语沟通
把信息通过写或说的字词进行编码,我们称之为言语沟通。
我们又可以进一步地把言语沟通划分为口头沟通和书面沟通。
下面分而述之。
1、口头沟通
人们之间最常见的交流方式是面对面的交谈,就是口头沟通。
此外,常见的口头沟通方式包括演讲,正式的一对一讨论或小组讨论,非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。
口头沟通的优点是快速传递和快速反馈。
在这种方式下,信息可以在最短的时间里被传送,并在最短时间里得到对方的回复。
如果接收者对信息有所疑问,迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。
但是当信息经过多人传送时,口头沟通的主要缺点就会暴露出来。
在此过程中卷入的人越多,信息失真的潜在可能性就越大。
每个人都以自己的方式解释信息,当信息到达终点时,其内容常常与最初大相径庭。
如果组织中的重要决策通过口头方式在权力金字塔中上下传递,则信息失真的可能性相当大。
2、书面沟通
书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。
书面沟通的优势在于它持久、有形、可以核实。
一般情况下,发送者与接收者双方都拥有沟通记录,沟通的信息可以无限期地保存下去。
如果对信息的内容有所疑问,过后的查询是完全可能的。
对于复杂或长期的沟通来说,这尤为重要。
一个新产品的市场推行计划可能需要好几个月的大量工作。
以书面方式记录下来,可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个参考。
书面沟通的最终效益来自其过程本身。
除个别情况外,书面语言比口头语言考虑得更为周全。
把东西写出来促使人们对自己要表达的东西更认真地思考。
因此书面沟通显得更为周密,逻辑性强,条理清楚。
中国的谚语“好脑不如烂笔头”,说得也就是这个意思。
(二)非言语沟通
如果在沟通过程中我们不把信息通过语言进行编码,那么就构成了非语言沟通。
显然,它指的是既非书面的也非口头的沟通方式,而是通过面部表情(微笑、扬眉、皱眉、拉下巴等)、体态语言(手势、姿势、点头、耸肩和其他身体动作)、语调(轻柔、平稳、刺耳、着重音、反问),甚至衣服的款式(随意、保守、正式、流行)进行的沟通。
非言语沟通能够支持或加强语言沟通,就像一个热情和真诚的微笑能够增强对一件干得好的工作表示赞赏一样,一个关切的表情能增强表达对个人问题的同情。
在这些事例中,语言和非语言沟通的适当结合能帮助达到共同理解。
组织成员有时不以语言形式表述,而是以非语言来表达思想。
有时,不好用语言表述的,用表情或身体语言可以顺利地进行表达。
某位管理在赞同一个实际上他并不喜欢的建议时,也许会无意识地通过做鬼脸来表达他的不喜欢。
正如通用汽车的执行副总裁巴腾伯格说,当他和CEO史密斯在通用的工厂散步时,他们喜欢着便装或运动装,而不是套装,以表明或传达一种信号:
通用汽车陈旧的官僚作风已经瓦解,公司比过去更加分权和非正式化。
向员工授权不断增强的趋势也使像巴斯腾伯格和史密斯这样的管理者们着装非正式化,以表明这样一个信息:
组织的所有员工都是团队成员,他们在一起工作,为顾客创造价值。
(三)电子媒介沟通
目前人类已步入信息时代和知识经济时代,各种复杂多样的电子媒介已经逐步担当起沟通中的渠道。
除了传统的媒介(如电话和公共邮寄系统),现代的组织还拥有闭路电视、计算机、静电复印、传真机等一系电子设备。
将这些设备与言语和纸张结合起来就产生了更有效的沟通方式。
有学者研究表明,通过电话进行口头沟通的信息充裕度(informationrichness)仅次于面对面沟通的。
在互联网时代里,电子邮件正变得越来越普及,其沟通的功效则类似于个人的书面沟通,并且电子邮件还具有迅速且廉价的特点。
它的优缺点与书面沟通相似。
(四)组织内部沟通和组织外部沟通
组织内部沟通指的是一般意义上的沟通,主要是面对组织内部雇员进行的沟通活动,目前国内的大部分研究文献和教材均注重的是这一方面,而有的教材则干脆冠之以人际关系沟通。
而组织外部沟通主要是指处在变化中的商业环境中的组织(如企业)如何处理与环境因素的关系而进行的沟通活动,比如如何树立企业形象、外观和声誉,如何使用公司广告,如何正确处理与媒体的关系,如何处理与投资者的关系(如果是上市公司),如何处理与政府的关系,以及危机时期如何处理公司对外的沟通问题等等。
在这个层次上,组织沟通是与组织战略紧密相连的。
目前流行的观点是将这方面的内容称为公共关系学,但其实质上还是组织沟通活动的领域和内容。
(五)建设性沟通和非建设性沟通
所谓建设性沟通,是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下,帮助管理者进行确切、诚实的人际关系模式。
非建设性沟通自然与此背道而驰。
一般来说,建设性沟通具有以下三个方面的重要特征:
一是实现了信息的准确传递;二是沟通双方的关系因为交流而得到巩固与加强,从而形成积极的人际关系;三是建设性沟通的目标不仅仅在于为他人所喜爱,或为了被社会承认,而是为了解决现实的问题。
建设性沟通是强化积极性人际关系前提下的一种实用管理工具。
比如,没有建设性的沟通,就不可能为顾客提供完善的服务,不可建设性地解决好顾客的抱怨与误解等问题。
(六)正式的沟通和非正式的沟通
正式的沟通是指通过组织和组织与组织之间正式安排的信息沟通渠道进行的沟通。
如组织内上下级之间在正式会议、会谈中发生的信息沟通,组织与政府通过文件、电话、传真等发生的信息沟通。
显然,正式的沟通包括组织内的正式沟通和组织外的正式沟通等方面。
非正式沟通是指组织另一方面的沟通不是通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行,而是一种非官司方的、私下的沟通。
这样的非正式沟通包括两个方面:
一是通过非正式组织进行;一是通过私人进行。
非正式沟通相应于正式沟通其传递的消息有时又被称为小道消息。
但不可否认的一个趋势是,在知识经济时代,在专业化分工越来明确的时代,非正式沟通在知识共享和组织创新方面的作用正在逐渐地加大,这已经引起了越来越多的学者关注的目光。
第二节沟通网络与沟通障碍分析
在上一节中的图13-3中,我们给出了一个基本的沟通过程模型,它主要是以两个主体为例的,即只有一个信息发送者和一个接收者。
但在现实中,沟通往往是多人一起参与的。
虽然人们可以运用不同的沟通渠道和媒介,但组织中总会形成一定的沟通模式,在组织中信息流入和流出群体和团队的渠道结构,我们称之为沟通网络。
一般而言,多人参与沟通会促成沟通网络的形成,而参与人数的规模和群体的多少则会影响到沟通网络的数量。
存在于群体中的沟通网络类型取决于群体任务的性质和成员为达到目标需要沟通的程度。
一、组织中的沟通网络
正如前章所述,群体和团队是构成组织的基石。
而群体和团队中的成员每天都在和不止一个人打交道,从事着沟通活动。
在这些群体和团队的活动中存在着如下五种沟通网络模式,即:
卫星模式、Y型模式、链型模式、环型模式和全通道模式。
请参见图13-4。
图13-4沟通中的沟通网络模式
环型
全通道型
卫星型
链型
Y型
(一)卫星型网络
在卫星型模式中,信息流向或来自于网络中的一个中心成员,其余群体成员没有必要相互沟通,所有成员通过与中心成员沟通来完成群体目标。
卫星型网络经常出现于相互合作、相互依赖的指挥群体中。
比如一群向调度员报告的出租车司机,该调度员也是他们的指挥者,每个司机都需要与调度员进行沟通,但是司机之间不必相互沟通。
在这样的群体中,卫星型网络能产生高效的沟通,能节省时间。
尽管卫星型网络可在群体中出现,但是因为团队工作紧密、相互作用性强等特性,卫星型网络其实无法在团队中出现。
(三)Y型网络
这是一个纵向沟通网络,其中只有一个成员位于沟通网络的中心,成为沟通的联结者。
在组织中,这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级主管或一般成员之间的纵向关系。
这种网络集中化程度高,解决问题速度快,组织中领导人员预测程度较高。
此网络适用于主管人员工作任务比较繁重,需要有人选择信息,提供决策依据,节省时间,而又要对组织实行有效控制。
但此网络容易导致信息曲解或失真,影响组织中成员的士气,阻碍组织提高工作效率。
(三)链型网络
在链形网络
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