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了解人才能管人
了解人才能管人
有这样一个事故,某高级宾馆一位年轻的厨师因从厨房往家拿菜被人告发,宾馆给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资,并给予警告处分。
这位厨师什么都没说,还像往常一样勤奋地工作着。
回家办事的厨师长归来后,听说了这件事立刻找到了党委书记。
厨师长对书记说:
“这位厨师往家拿菜和我打过招呼,他母亲患癌症多年,现在已到了晚期,他是独子,每天下班后都要到菜市场买菜,回家后照料母亲。
前一段时间咱们宾馆顾客多,厨房的工作量非常大,厨师经常干到很晚才回家。
所以,他没有时间买菜,他跟我说从厨房拿点菜回家,待到开工资时再把菜钱给补上,这是他自已记录的拿菜清单。
”书记接到清单,只见上面记录得清清楚楚,什么时期拿的菜,菜的品种是什么,价值多少钱历历在目。
书记看着这份清单感慨万分地说:
“我对员工了解的太少了,这是我的失职啊!
”当晚,党委书记和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家,看望了他的母亲,并恢复了他的工资,也取消了给他的处分。
身为管理者,你到底对自已的员工认识有多深?
即使是在同一工作单位相处五六年之久,有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目;尤其是自已的员工对他的工作有怎样的想法,或者他究竟想做些什么,这些恐怕你都不甚清楚吧!
结婚很久的夫妻,有时也难免彼此不大了解,实在不是很意外的事。
作为一名管理者,应时时刻刻不忘提醒自已对员工实际是“毫无所知”,怀有这种谦虚的态度,才能不忘处处观察自已员工的言行举止,这才是了解员工之最佳捷径。
人类有时对自已都无法了解,因此,对他人也常是虽然相处数年而依然陌生,也就是未能理解对方。
假如能多多少少晓得对方一点的话,那就好办了。
一个管理者,常为了不能知悉员工而伤透脑筋,有句话说:
“士为知已者死”,不过要做到这种“知”的程度,可不是那么容易的。
如果你能够做到这一点,那么,无论是在工作或人际关系上,你都可以列入第一流的管理者之中。
了解员工,有一个从初级到高级阶段的层次划分。
1、假如你自认为已经了解员工一切的话,那你只是处在初步阶段而已。
员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等,对你而言是相当重要的。
如果你连这些最起码的都不知道,那根本就不够资格当管理者。
不过,了解员工的真正意义并不在此,而是在于晓得员工的理想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
管理者若能在这些方面与员工共鸣,员工就会感觉到:
“他对我真够了解的,”只有达到这程地步,才能算是了解员工。
2、即使你已经到达第一阶段,充其量也只能说是了解了员工的一面而已。
当手下的员工遭遇困难时,如果你能事先臆测他的行动,并且给予适时支援的话,这就是更深一层地了解了员工。
3、第三阶段就是要知人善任,使员工能在自已的工作岗位上发挥最大的潜力。
俗话说:
“置之死地而后生”,给他足以能考验其能力的艰巨工作,并且在其面临此种困境时,给予适当的指引,引导他如何起死回生,从而使他在实践中不断地锻炼自已,迅速提高自已的工作能力。
总而言之,管理者与员工彼此之间要有所认识,在心灵上有相互间的沟通与默契,这一点尤为重要。
先管自已再管别人
《论语》中说:
“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。
”20世纪50年代,日本索尼公司在经营上出现了困难,为了让员工了解实情共渡难关,社长盛田昭夫在室外召开全体员工大会,在盛田昭夫讲话过程中下起了大雨,秘书赶紧找到一把伞给盛田昭夫打开,盛田昭夫接过后走到后台下把伞给了一位老工人,并在雨中坚持把话讲完。
这件事感动了所有在场的员工,讲话结束后,员工们热烈鼓掌,久久不愿离去,并大声说:
“社长,您放心吧,我们一定会加倍工作,共渡难关。
”
许多员工眼中的管理者,都具有某种他人所没有的物质,若你不具备某种独特的风格,就很难获得员工的尊敬。
在此特质中,最重要的即在于管理者的“自我要求”。
你是否对自已的要求远甚于对员工的要求呢?
偶尔,你会站在客观的立场,为对方设身处地地想想吗?
这种态度与涵养是身为管理者所必备的。
一天到晚光为自已打算的人,绝非优秀的管理者。
要求自已的原则与方法(和要求他人乃相互关联的),不是一朝一夕可成就的。
你必须有“三军可以夺帅,匹夫不可夺志”的决心与毅力,从不断的努力与经验之中,锻炼自已,促使自已更进一步迈向成功的管理者之路。
在这些努力的过程中,你的一举一动都逃脱不了员工的观察,他们内心会如此想:
“这个主管是足以信赖的”,“依此看来,他是值得尊敬的;”那么,你的一切努力将没有白费。
遗憾的是,有些管理者根本做不到“自我要求”,他们总是将罪过归咎于员工,例如:
某公司欲制造新产品,集合全体员工开会,可是该主管去因没有杰出的构想而不知所措。
他心里想:
“这些家伙净是窝囊废,竟拿不出一个新构想。
”
其实,新构想不能全靠他人而产生,主管本身也要动动脑筋,然后再要求员工精心筹划。
只有靠着大家的双手共同努力,才足以达到目标。
如果只是一味的将责任推给员工,如何能赢行他们内心真正的信服呢?
员工服从管理者的指导,其理由不外下列两点:
一是因管理者地位既高,权力又大,不服从则将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自已更胜一筹。
这两个条件无论缺少了哪一个,部属都将叛离而去,而其中第二点尤为重要。
因此,作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自已:
“我的各方面能力比不比员工强?
想法、看法以及做法是否比他们优秀?
我应当怎样做才能更出色?
”
“在要求员工做一些事情之前,我是否应先负起责任,做好领导工作呢?
”
“我是否太放纵自己了?
要求别人做到的,我自已有没有做到?
”
只有不断地反省自已,高标准地要求自已,才能树立起被别人尊重的自我形象,并以其征服手下所有的员工,使他们产生尊敬、信赖、服从的信念,从而推动工作的发展。
尊重人是管人的基础
早在20世纪30年代,芝加哥西部一家电器公司就得出结论:
工人不单是靠工资来调动积极性的经济人,而且是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。
这就表明要管理好企业员工,首先必须充分尊重他们。
曾经有一位美国经理负责管理印度尼西亚海洋的石油钻井台,一天他看到一个印尼雇员工作表现比较糟糕,就怒气冲冲地对计时员说:
“告诉那位混账东西,让他搭下一班船滚开!
”这句粗话使这位印尼雇员的自尊心受到极大刺伤,他被激怒了,二话不说,操起一把斧子,就朝经理杀来。
经理见状大惊,连滚带爬地从井架上逃到工棚里。
那位雇员紧追不舍,追到工棚,恶狠狠地砍倒了大门。
这里,幸亏井台的人及进赶到,力加劝阻,才避免了一场恶战和灾祸。
这位美国经理祸从口出,反映了他对员工极不尊重。
每个有都有自尊心,都希望被人尊重。
身为管理者只有尊重员工,你的员工才能更好地尊重你,配合你的工作。
每个公司面临的最严重的问题都是人的问题,员工是公司最重要、最富有创造力的“资产”,他们的贡献维系着公司的成败。
每一名员工都希望自已的意见、想法被管理者重视,都希望自已的能力得到上司的认可。
一旦他们感觉到自已是被得视的、被尊重的,他们就会有一种不负使命的心理,工作意念也就格外高昂。
马克思认为:
尊重是人类较高层次的需要。
既然是较高层次的需要。
自然不容易满足;一旦满足了,它所产生的重大作用也是不可估量的。
1、那么,如何尊重员工呢?
这里我们有几点建议:
不要对员工颐指气使。
“张兵,给我打壶水来。
”“刘新,你把我的大衣取来,我要出门。
”在日常生活中,有不少上司就是这样随意使唤自已的员工,他们扩大了员工的概念,把它与保姆等同。
员工作心里会怎么想呢?
他们心中肯定充满了不满的情绪,觉得自已被污辱了,从而对主管有了抵触情绪,他们怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中呢?
正所谓“恨屋及乌”,如果员工们对上司抱有一种否定的态度,他们又怎么可能努力去完成上司指定的工作呢?
2、礼貌用语多多益善。
当你将一项工作计划给员工时,请不要用发号施令的口气,真诚恳切的口吻才是你的上上之选。
对出色的工作,一句“谢谢”不会花你什么钱,却能得到丰厚的回报。
在实现甚至超过你对他们的期望时,员工们会得到最大的满足。
当他们真的做到这一点时,用上一句简单的“谢谢,我真的非常感谢”就是够了。
3.面对员工的建议。
当你倾听员工的建议时,要专心致志,认真地了解他们在说什么。
让他们觉得自已受到尊重与重视;千万不要立即拒绝员工的建议,即使你觉得这个建议一文不值;拒绝员工建议时,一定要将理由说清楚,措辞要委婉,并且要感谢他提出意见。
4.对待员工要一视同仁,不要被个人感情所左右;不要在一个员工面前,把他与另一员工相比较;也不要在分配任务和利益时有远新疏之分。
一定要树立权威
管理者要树立起在员工中的威信,不能依靠外表吓唬人,而是需要动一番脑筋。
《红楼梦》中的探春最初接管园中事务时,是以闺中的娇小姐身分来接着替人见人惧的“凤辣子“,每个人都以嘲笑的心情来看她如何支撑局面。
探春的“亮相”自然要不同凡响。
她一上来就对王熙凤定下的种种不合理的条例一一驳斥、废除,使在座者无不心服口服;大刀阔斧地改革还借助了李纨的地位,宝钗的心细,加上她自己的精于计算形成了“三独坐”的局面;她对生母赵姨娘的无理要求更是不留情面,使她的“主贵奴贱”的架子自讨没趣了。
大观园也确实在探春的策划下一度显得井井有条。
“新官上任三把火”,先声夺人,是管理者发威的要诀。
发威尤其需要知已知彼。
探春深知众人向来只服王熙凤的规矩,对于她初出茅庐的号令自然不会听从。
于是,她首先从王熙凤身上挑错,压住了她的气焰,自然就立起了自已的威信。
探春也深知自已的一块心头疮:
自已是庶出,生母赵姨娘又处处要强好胜,反落得众人白眼。
在每个人都冷眼看待她是否对生母徇私情时,她铁定了公事公办的原则,决不给赵姨娘半点特殊。
“国有国法,家有家规”,探春破了王熙凤的旧例,又破了至亲这一关,干脆利落地树起了威严。
探春的发威正是她正确地估计形势,摸清了上下各色人等的心理的一个漂亮的结果。
她取得了威功,连王熙凤的旧例,又破了至亲这一关,干脆利落地树起了威严。
探春的发威正是她正确地估计形势,摸清了上下各色人等的心理的一个漂亮的结果。
她取得了威功,连王熙凤都不得不叹服,准备把担子移交给她了。
企业管理者要做到威信十足,威力就要恰当。
尤其是到一个新的单位,要先做好详尽的准备,调查公司的财务状况,每个人的背景资料,每个人的能力表现能打几分,心中有数了,便可以亮相了。
尤其是在你的前任怀疑政策无效时,更需要你这位“新官”放起大火烧除一切端。
召开全体会议,一一指出公司的各项状况和发展前景,具体事务要点到每个人头上。
再宣布旧规则的废除和新规定的实行,交接清楚,毫不含糊。
接下来是新的人员安排,该“炒鱿鱼”的“炒”掉,该升职的升职,让新的领导班子呈现积极向上的气象。
把这次亮相当作你的战略演讲来进行。
气势上首先要压服众人,开口之前,先用自信的眼光缓缓扫过在场的每一个人,好像在宣告:
你们每一个人的优劣长短全在我的掌握中,不要企图在我面前耍花招,我能一眼识破任何人的诡计。
宣告你做出的各项决定时,用词要精练,越简短越有威力越好。
省略所有的口头禅,“这个”,“那个”之类的话会使你显得优柔无力。
规定就是规定,没有任何和缓的余地。
要在大脑里树立起这样的概念。
该说两个字时绝不多用一个字,让你的员工不存在任何越的心理。
他们自然被你的威仪所征服。
让制度去说话
俗话说“国有国法,家有有规”。
要想管理好员工,制定规章制度的必不可少的。
各行各业制定各种规章制度,其目的就是要人遵守,若只是徒具形式,则毫无意义可言。
因此,在规则之外,还要另定一项处罚违规者的条文,以强迫他人遵守。
联想集团规定:
迟到者罚站,不管是柳传志还是杨光庆只要是迟到了公司照此办理。
当然,在今日企业界,也存有一些不合理的规定,这些规定若不加以改革或废止,实在很难令人遵守并加以实行的。
某家大电器制造厂有一则规定:
员工如果延迟交货,其单位一律征收违约金。
然而延迟交货,多半事出有因,比如:
生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸,或厂方本身的耽误等等。
此项规定有名无实,应马上改正,拟定一个折中性的方法,以配合现实条件。
如果碍于面子,觉得刚制定的规则,马上又要推翻,怕被员工笑话,那么将来吃亏的仍是企业自身。
在修正此项规则之前,一是要首先考虑到交货日期的决定是否过于草率,是否经过周密的思考,主管者的工程管理妥善与否,各部门联络工作是否落实等实际情况。
待一切都已经完备,才能对部属提出如是的要求,否则,难免落得“不尽情理”的埋怨,更收不到具体的效果。
无论论制定什么样的规章制度,事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题,而后制定规则,这样才意义。
如果只有冠冕堂皇的条文,而与实现实情形背道而驰,则无异于一纸空文。
只重理论的理想派管理者,无论在什么样的场合,什么背景下,总是一味强调“勿××”的单方面主张,比如:
“凡公司员工一律阅读公报,不遵守者须接受处罚。
”
假若公报缺乏内容、空洞无物、词不达意,又有谁会愿意去看它呢?
就算是如此强迫执行,亦收不到很好的效果。
总而言之,规章制度的建立、制定是随着生产的发展,企业的进步而不断改变的,而不应该是一成不变的。
在过去的生产规模、生产条件下,某项规章制度可能是很完善的,但由于要适应新形势及新的生产经营方式,许多旧的规则可能会因此而出现各种各样的漏洞,变得不合时宜,这时就要求管理者要及早废止,另谋改善,加以合理性的补充或是重新建立新的符合时宜的规章章制度。
千万不要固步自封,否则此项规章将会随着时日的变迁而愈加脱离现实,最终影响事业的发展。
空头支票绝对不能开
这里所谓的“空头支票”就是指管理者顺口答应员工的事情,而事实上去无法做到。
古人云:
君子一言,驷马难追。
又有“言必信,行必果”之说法。
这其中便道出了做人的学问,其实这也是管理者和员工进行交往沟通的准则。
受欢迎的管理者,常有许多共同的待人处世的优点,其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信,遵规守约。
他们常常遵循这样的原则:
要么轻易不与员工相约,要么就要信守诺言,竭尽全力去办。
管理者在管理工作中必须铭记:
说出去的就像泼出去的水,无法收回。
而有不少的管理者们却偏偏是爱许诺。
可又不珍惜这一诺千金的价值,由于过分相信自已的实力,所以许多情不假思索就会很轻易地答应给员工:
“……我可以帮你这样做。
”而后却往往又办不到。
如此,很容易在员工心目中留下一个“不守信用”的烙印。
这实在是一名理者所应避免的。
要懂得诺言好比一针兴奋剂,它能激发员工们的工作热情。
如果你当众宣布:
若能超额完成任务,大家月底能拿到40%的分红。
这是怎样的一则消息呢,情绪亢奋的员工可能无暇顾及它的真实性了,员工的想像力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来员工们必定会热火朝天地工作,扳着指头盼望着月底的到来。
到了月底,你的员工们都眼巴巴的指望你能说话算数,而你却只能来一句-------对不起!
想想看,这后果是多么的可怕。
如果你下次再发出号码,让员工们苦干并给予一定的奖励,有谁还会为你真心真意地干活呢?
谁都会对你的话打一个问号。
而一旦你的员工有了这样的心态,那么你在组织中就是一个彻底的失败者。
你的权威没有了,难得树立起来的作任也失去了,赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自已置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
那么如何才能做到恪守承诺,按时做你说过要做的事情,不妨听听我们的“三步曲”:
步骤1:
在做出任何承诺之前都要深思熟虑。
如果不能完全肯定自已能够实现,那就不要承诺,承诺要全心全意,要保证它能不折不扣的实现。
当你说:
“干完这件事,我给你加薪。
“你心里就要确保这个承诺能兑现。
步骤2:
按时实现自已的承诺。
步骤3:
如果发生了你事先难以做出合理预见的事情,而使你不能实现承诺的话,应该立即开诚布公地与接受你的承诺的员工重新进行商洽。
这件事要尽快做,不要等到火烧眉毛。
如果人们知道你一般总能恪守承诺,而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商,员工就会相信,你是一个可以依靠、可以信赖的管理者。
管理者的命令不是圣旨,但你的承诺却有着沉甸甸的分量,对于你不能实现的诺言,最好今天就让员工失望,不要等到骗取了员工作的积极性后的明天再让他们失望。
人们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风。
一名成功的管理者,就应该是一位从不随便乱开空头去票,言出则必行的谦君子。
切记:
“轻诺必寡信”。
诱导要比强迫好
正确而效的批评,是摆事实,讲道理。
动之以情,晓之以理,将心比心,换位思考,尊重他们的长处,理解他们的难处,关心他们的苦处,在大道理和小首理的结合上,通过耐心说服教育和民方讨论,和风细雨地疏通引导,实事求是地指出他们认识上的短处、方法上的错处,工作上的差处,使其能够心悦诚服。
不论怎样批评,最好能动用一种使对方便于接受的方法,指出其行为如何错误以及应该采取何种行为,以取得对方的理解,让人心服口服。
利用诱导激励员工、子女,比强制好得多。
强迫人做事不是好办法,效果绝对比不上诱导。
请求比命令更容易达到目的。
某纺织厂工作绩效很差,虽然按件计酬,产量就是无法提高。
管理人员尝试用威胁、强迫的方式影响员工,仍然无效。
于是该厂请了一位专家来处理这个问题。
专家将员工分为两组:
告诉第一组员工,如果他们的产量达不到要求会被开除;告诉第二组员工,他们的工作有问题,他要求每个人帮忙找到症结在那里。
结果第一组员工的产量不断下降,压力升高时,有的员工辞职不干了;第二组员工的士气却很快提高,他们依照自已的方式去做,负起增加产量的全部责任。
由于齐心协力,经常有创见。
单单第一个月,产量就提高了20%。
这种效果完全是诱导造成的。
对待子女和学生道理也是一样的,强迫的效果总是很差。
往往你强迫他往东,他却偏偏往西。
“小东,如果你在晚餐前不将房间清理好,晚上不准吃饭。
”小东会不高兴,也可能东摸摸西弄弄,到了吃晚餐的时候,仍然没有清理房间。
母亲怎么办?
亲自帮他清理房间,还是大发慈悲:
“好,我让你吃晚餐,但是上床睡觉时,你必须将房间清理好。
”
不论如何,强迫总不是好办法,只有诱导才能有效激励他人。
利用地位的影响力不会持久,惟有出自真诚的爱、仁慈、谦恭、说服、温柔的影响力才会持久。
命令员工的要素
“请在明早以前写好份报告书。
”
“那件事你和对方商量好了吗?
若可以的话,就马上到××政府机关去申请。
”
在平时,员工通常有他自已的行事计划,当上司突然下达指示时,他不得不将原来的计划加以调整,或删去部分,或追加一部分。
假如这只是偶尔的现象,倒也无所谓;若是经常发生,员工难免会心存不满。
因此,当你命令给员工时,不妨多加几句话。
“我知道你现在很忙,很不好意思!
不过……”
“我想你可能头一次做这样的工作,不过……”
说这些话时一个管理者来说,是轻而易举的事,但却能让员工感到你是站在他的立场着想,而心甘情愿地让步。
用强硬的命令不如用上面这些话语,更能让员工为你效力。
其实,命令或报告的要素有“5W+H+L”,这是每一位管理者及员工都应当晓得的。
“5W+H+L”是指Why,Who,When,Where,What,How,Love.
Why(目的、意图、理由、背景等)-------例如:
“全体员工要遵守A经理的指示。
”
Who(主体及客体、人物)--------例如:
“全体员工要遵守A经理的指示。
”
When(日期、时刻、状况)--------例如:
“从11月1日上午10点—12点。
”
Where(场所)--------例如:
“地点在总公司一楼会议室。
”
What(对象、内容、事项)-------例如:
“改正有关文书处理规定的内容。
”
How(方法、手段)--------例如:
“使用幻灯片或实物的图片,加以讨论。
”
Love(感情)--------例如:
“请……”
具备以上七条就是一份完整的命令或报告。
遇到能干的员工,上司的命令只要两人W左右,即可顺利完成。
若再详细的话,就会损害到员工的自主性。
但若是员工向上级提出报告时,则需要具备完整的七个要素。
通常管理者在下达命令时,总会忘记加上七要素,其实,忽略或重视这点的话,对命令产生的效果,可就大不相同了。
一家精密工业公司的常务董事,向一位科长发出了一项命令并如此说:
“我想把这项任务交给你做,可能有点勉强,但还是要特别拜托你尽可能做好,至于其他的一切反应或后果,都由我来负责。
”听完这些话,这位科长觉得非常安心,他已经体会到了这位常务董事的心情,于是不辞劳苦,全力以赴,执行任务。
由于这位董事命令得体,加之科长的辛勤努力,此项经营计划很快就顺利地完成了。
两年后,那位科长被提升为经理,这时,这位常务董事又命令他说:
“又要辛苦你了,下个月初你到联邦德国分公司出差,时间为两星期,要做的就是……这些而已”。
接着又说:
“你不必报告什么,爱怎么执行就随心所欲好了。
”
像这样的管理者,因为他懂得如何使用七要素,所以必定是一个成功的管理者。
不要抓住权力不放
为什么有些管理者不想把他的工作授权给员工做呢?
以下就是一些可能的原因:
1.如果随便把工作授权给别人做时,他能够符合我的标准吗?
--------未必!
而且,工作的速度也没我快,计划也没有照我这样确定。
2、如果充分授权的话,对方万一表现得比我还好时该怎么办?
搞不好有一天我就会被“做”掉了。
--------但是,你有没有想过,如果你把一些例行性的工作移交给别人时,你是不是有更多的时间去做一些更有价值的工作(如思考如何改进整个组织的生产力及品质力)。
如果你有“接班人”,你才有机会更上一层楼。
3、如果我放弃我的责任,那我不就什么事都没得做了?
---------要知道有所“舍”才有所“得”,如果你老是握住旧有的东西不放,那又如何能做更有价值、更富创造力的工作呢?
4、我实在没有时间去教别人!
----------要知道你训练别人的时间越少的话,就越表示你一定行花更多的时间去做它,说不定这只是你的借口而已!
而真正的原因却只有前三项中的其中一项。
5、没有适合的人选!
---------这是管理者不想授权的最在理由,但这并不表示真正没有合适的人选,或许是有而被你疏忽了,或许是他本身太忙了,也或许是对方并无意接受这种安排。
但是,如果你有意愿,而且愿意付出的话,这些都不是理由,也一定可以克服,惟一的可能是你自已并不希望授权给别人。
到底你怕什么?
怕犯错吗?
要知道一个组织不犯错的话,那就永远没有成长的机会。
如果真正没有合适的人选时,你就要考虑再招募新人了。
通过下面这个实例,我们可以看出一个死死抓权不放的人,最终会把他的好员工一个个逼走,从而影响自已工作的发展。
陆明任职于某家公司的行政部门,在过去的两年间一直都处理相同的业务,已经开始产生职业倦怠症了。
不久前,他在无意中听到他的生意主管老林跟同事了聊天时抱怨工作分量太重,跟所拿薪水实在不成比例。
他听了后相当雀跃,决定主动跟他谈一下。
“经理,恕我冒昧打扰你一下。
我听说你一直忙得喘不过气来,不晓得能不能替你分担一下忧愁?
”
“你是怎么啦?
嫌日子好过?
”
“哦,你误会了。
我只是说从我进到公司以来,所做的工作几乎都是千篇一律的例行公事,觉得实在是挺烦闷的。
”
“烦闷?
你以为公司付钱给你是做什么的?
”
“我晓得,我只是想换换口味而已。
比如……你手边的‘每月生产量统计表’就可以考虑交给我来做,让你自已也轻松点嘛。
”
“轻松?
哼,说的比唱的还好听。
”老林以相当不耐烦的口吻说:
“我哪有这个闲工夫教你做统计表?
等你做完之后说不定错误百出,我还得费神去一一检查。
算了,还是自已来比较省事些。
”
当陆明垂头丧气地走回座位上时,已不再对这家公司存在任何一丝期望。
为了能突破目前事业上的瓶颈,他决定另谋高就。
一个聪明的管理者要善于授权,只有这样,你和员工才可以互行其利,从而缔造一个“双赢”的局面。
授权给员工的四种技巧
授权的原则提供的是授权必然遵守的共同准则,这在某种意义上构成了授权的底线。
然而,原则本身并不能产生授权操作的具体方法。
不同的授权方法会产生不同的效果,试图授权的管理者应对主要的授权方法清楚、明了。
授权按照不同的标准,有不同的划分方法,按照授权制约的程度,授权的技巧有:
(1)充分授权
充分
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