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评价中心技术在职业经理人评定中的应用
评价中心技术在职业经理人评定中的应用
何谓“职业经理人”
随着社会化分工与职业化进程的加快,职业经理人的定义依然是学术界没有定论的问题。
笔者认为职业经理人是为资产所有者服务,接受资产所有者的委托,为其代为管理或运营事业,并确保资产所有者的资产能够保值、增值为职业的人士;由于这些人士一般在企业中担任不同层级与职能部门的管理者所以称之为职业经理人。
社会的进步与经济的发展催生了“职业经理人”这个职业。
现代企业制度核心的标志就是资产所有者与管理者分离,即所有权与管理权分离。
资产所有者(企业的股东)根据企业的需要来委托管理者(职业经理人)来负责企业的运营与发展。
现实中很多的资产所有者在扮演着职业经理人的角色,既是企业的资产所有者又是职业经理人;部分资产所有者从激励职业经理人的角度将企业的利润分配一部分给职业经理人或者是让职业经理人持有企业的一部分股份,这又出现了职业经理人也有可能是资产所有者的情况。
但是企业的资产所有者与职业经理人这两个角色不能混淆。
资产所有者与职业经理人的关系具有如下特点:
第一:
资产所有者是企业资产的拥有者,职业经理人为资产有者提供服务。
第二:
职业经理人必须经过资产所有者的认可才能达成双方的服务关系。
第三:
资产所有者为职业经理人运营管理资产的行为承担最终责任。
第四:
职业经理人根据与资产所有者的约定,独立对资产进行管理活动。
并承担个人行为责任。
从上述特点中可以看出两者的角色不同,承担的工作不同,当然所需要的知识、能力等素质也不相同。
职业经理人被越来越多的人关注的话题。
据粗略统计截至到2006年上半年国内出现的职业经理人培训与认证项目多达三四十个,每年参加职业经理人培训与认证人数多达几十万人。
面对如此庞大的群体,如何进行科学、客观的对申请者进行评定,以保证职业经理人的队伍素质,就显得尤为重要。
目前学术界与企业界对于职业经理人“单靠一张考卷进行评定”的现实做法提出了严肃的批评,各路媒体更是口诛笔伐。
职业经理人作为一个职业,同其他职业一样也应该有其职业道德、职业素养与职业素质的要求。
但目前我国处在快速发展期,各界对于以上问题的关注程度不够,在出现了一些状况或案例之后,人们才开始反思这些问题。
面对如火如荼的“职业经理考证热”,我们不禁要问:
达到什么标准才能称之为职业经理人?
职业经理人的评定能简单的等同其他资格评定吗?
职业经理人的职业资格评定在国内尚处于经验积累阶段。
2004年7月1日《行政许可法》正式实施以来使政府职能进一步发生变化,职业经理人的职业资格评定工作更多的由社会中介或行业组织来承担。
由于有关部门缺乏必要的宏观调控、行业组织缺乏自律,出现了很多缺乏说服力的所谓资格认证项目,甚至乱发证的情况。
2005年某协会为其会员企业的职业经理人颁发证书,由于既无相关培训也无相应的评定,所以很多会员拒绝领取证书。
这就说明企业界深刻的认识到企业发展依赖的是具有真才实学的人才,而不是只拿一个本本的庸才。
谁是人才、谁是庸才,不是证书说话,而是才能说话。
由于职业经理人是为企业资产所有者提供服务的职业,所以认证项目或评定行为能否获得企业资产所有者的认可就尤为关键。
若被企业资产所有者认可就需要建立社会公认的评定标准,以及完善的评定方法。
相对于目前的评定方法而言,评价中心技术应该是对职业经理人进行科学、客观评定的最好方法之一。
何谓“评价中心技术”
评价中心技术是一项在国际上,特别是世界500强企业(应用率达到76%)中比较流行的一种针对中高层管理者的人力资源评价方法。
评价中心技术由多位考官利用多种评价方法对特定岗位的任职者进行系统评估。
在评价方法上以采用情景模拟的测试方式为主,心理测验与面试技术为辅。
情景模拟测试就是通过为被试者创造与未来(或现在)任职岗位相似的工作场景,要求被试者现场完成系列的任务,在被试者完成任务的过程中由考官对被试者所表现出的能力、素质进行客观评价。
为了保证被试者的能力能够得到充分的展现,考官一般会要求被试者完成多项任务,从而确保考官评价的客观性与科学性。
经过西方学者与企业界半个世纪的不断努力,评价中心技术在欧美地区已经发展成为主流的人力资源评价技术。
在政府与企业选拔、配置、评定、培训人才的过程中已经广泛的应用。
如美国联邦贸易促进局(federalcommercialpromotionagency简称FCPA)就将评价中心技术作为主要的人员评估方法;美国的贝尔实验室、大众汽车、诺基亚等均建有自己的评价中心系统为其人力资源管理服务。
评价中心技术进入国内约于上世纪80年代初,到90年代末期被政府和企业所熟悉并认可。
99年北京市司局级领导干部的选拔中就评价中心的方法与传统选拔程序进行了结合。
现在我国政府在选拔领导干部工作中将评价中心技术的方法进行了制度化,国家人事部出台了相关文件对操作的过程与考官的资格要求进行了规定。
国内很多知名企业都在采用评价中心技术进行人力资源管理与开发。
何谓胜任特征
胜任特征(Competency)的应用起源于21世纪50年代初。
美国国务院邀请McClelland博士帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中,麦克里兰博士创造了胜任特征分析的理论和技术。
胜任特征(competence)是指将同一岗位中绩效优异者与表现平平者区分开来的个人特点,如动机、某领域的知识、行为技能等,即任何可以量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的素质特征。
胜任特征的概念,为职业经理人的评定提供了新的思想——具备哪些特点的人会成为优秀的职业经理人?
一般意义理解胜任特征包括以下几个层面:
知识:
某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);
技能:
掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);
社会角色:
个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导);
自我认知:
对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);
特质:
某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);
动机:
决定外显行为的内在的稳定的想法或念头(如想获得权利、追求名誉)。
例如:
一个合格的人力资源经理的胜任特征如下:
首先要具备丰富的人力资源管理知识,掌握沟通、协调、组织、建议等工作技巧,愿意在企业中担当协调者的角色,具有良好的服务意识,善于与他人沟通,建立稳固的合作关系,能够有效地影响他人,具有一定权力动机。
为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合也就是胜任特征模型(competencemodel)。
评价中心技术在职业经理人评定中的应用
1、职业经理人评定需要《标准》基础
职业经理人承担着企业生存与发展的重任。
这一艰巨的任务在中国加入WTO之后、在市场经济条件下竞争异常激烈的今天,职业经理人需要渊博的经营管理知识、丰富的应对竞争与变革的经验、带动全员勤奋向上的能力、锐意创新的勇气、更需要对企业尽职尽责、兢兢业业的态度。
对于职业经理人的评定只用“一张考卷、一篇论文”当然是不严肃的,也是对自我负责任的资产所有者与职业经理人所不能认可的。
职业经理人是对不同专业、不同层面职业管理人士的职业统称。
如在一个企业内部的组织结构图中从总经理到事业部经理、部门经理或分公司经理、乃至部门主管都可以是职业经理人;从专业职能上讲又可以分为人事经理、财务经理、技术经理、市场经理、采购经理等等……。
面对如此庞大的体系,我们应该如何找到其共性的内容来进行评价呢?
很显然对职业经理人的评定,我们必须根据企业的运营特点对这些人群进行分类。
我们可以根据企业的组织结构将职业经理人分为两大类:
经营决策层与管理执行层(见表一)。
经营决策层一般是企业的总经理或主管部分工作的副总经理。
该层面的工作特点是制定企业的发展战略,在明确战略目标的前提下进行战略决策,整合企业内外部资源实现战略目标。
管理执行层是企业内各职能系统的管理者,如:
人事经理、财务经理、采购经理、销售经理等,其工作特点是根据经营决策层制定的发展战略与战略目标,制定本职能系统的工作计划;组织部门内部人员实施工作计划;并将计划进程中的问题向经营决策层反馈,为其进一步决策提供可靠信息。
在企业运营过程中即使在同一职能系统也要分出不同的层次,来处理繁重的工作任务(见表一)。
例如大中型企业人力资源管理职能系统需要分解为三个层次。
第一层次为人力资源总监,这个岗位既属于战略决策层,又属于管理执行层,全面负责企业的人力资源管理工作。
第二层次是经理层,由于企业规模大,人力资源管理的工作量巨大,因此将招聘、培训、绩效、薪酬、劳资工作全面分解,各由一位经理负责。
第三层次为助理层,主要负责协助各位经理处理日常事务。
表一企业管理岗位分类表
层次分类
涉及岗位
战略决策层
总裁/总经理
副总裁/副总经理
总监
总工程师
总经济师
总会计师
管理执行层
人事经理
财务经理
采购经理
技术经理
生产经理
公关经理
市场经理
营销经理
投资经理
行政经理
物流经理
……
高级
总监
人力资源总监
市场总监
……
中级
经理
招聘经理
媒介经理
……
初级
助理
人事助理
客户助理
……
通过表一的分类,我们可以看到企业内部的管理岗位非常复杂,不同层次、不同职能的职业经理人胜任岗位所需要的知识、能力、素质等均不相同。
如果只是简单概括为“职业经理人”是非常笼统的。
我们的建议是职业经理人的评定必须要根据不同的行业、不同层次、不同职能进行分类。
如零售行业人力资源总监评定、机械行业市场经理评定等。
不同行业、不同层次、不同职能的职业经理人的胜任特征模型不同,所以对职业经理人进行评定或评定的内容也不尽相同。
必须在胜任特征的基础上建立职业经理人的考核标准作为评定的基础。
目前我国关于职业经理人的标准有两个,一个是中国饭店协会负责起草的《饭店经理人》国家标准,另一个是中国商业联合会负责起草的《商业职业经理人执业资格评定规范》。
职业经理人的评定必须要有明确的《标准》或《规范》基础。
缺乏《标准》的评定就是无根之木、无源之水。
缺乏理论基础的考试或评定无异于掩耳盗铃。
2、职业经理人评定的难点
目前我国职业经理人的评定方式以“一张考卷、一篇论文”的形式为主,部分行业组织虽然在评定过程中虽然加入了面试或者是心理测验的内容,但从评估项目本身的信度与效度而言仍较低,也就是走过场。
出现这种局面的原因有两个:
第一是部分行业组织对职业经理人的考试或评定工作的重要性缺乏认识,这在我国尚处于职业经理人评定的经验积累阶段是可以理解的,但从长远的角度看将极大地影响组织本身在业内的公信力。
第二是评定方法匮乏,长期以来我们日常生活中能够看到的评定均以书面评定为主,其他如工作样本测试(如司机考试)为辅。
对于职业经理人这样一个新的职业,社会还没有探索出比较新的评定方法。
这就需要我们勇于创新、共同探索适合职业经理人职业的评定方法。
根据胜任特征的理论,职业经理人的评定的内容应包括知识(行业知识、专业知识)、技能与能力(领导力、组织协调能力、创新能力、沟通能力等)、内驱力(个性特征、动机与职业倾向)并且需要行业与管理专家共同确定各项内容的比例关系。
利用传统的笔试的评定方法能够对知识和个别能力进行测试,但大部分能力特点和驱动职业经理人绩效成果的内驱力都不能很好的考察出来。
因此,能力指标、个性特点、内驱力就是职业经理人评定的难点。
通过评价中心技术的综合测试能够很好的解决这些问题。
3、评价中心测试的过程与方案的设计
利用评价中心技术对职业经理人进行评定需要进行如下五个步骤:
(1)确定测试指标
利用胜任特征的分析方法,对特定行业、层次、职能的职业经理人所需要的通用素质进行分析,分析的结果即构成了测试的指标(测试指标)。
例如:
我们通过对商业企业经营决策层的任职者的访谈发现,被访谈者认为有8项指标是最重要的。
依次是:
战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。
这8项指标就构成了我们的测试指标。
根据评价中心技术的特点,测试的指标不宜过多,一般以6-8项为宜。
(2)根据测试指标确定测试方法
确定测试方法的原则“同一指标至少要通过2种以上的方法进行测试”,例如测试战略管理能力,我们可以在公文筐测验中进行测试,还可以在面试中用情境型题目来进行面试,还可以利用案例分析的方式进行考察。
测试方法不是越多越好,而是越优化越好,这样能够保证测试过程的高效。
如:
在小组讨论、面试中可以对沟通能力进行评估,就不必再采用心理测验了。
评价中心的测试方法以情境模拟的方法为主,面试与心理测验为辅。
其中情境模拟技术又以公文筐测验、小组讨论、案例分析、角色扮演为主。
为了保证能够对被试者的能力水平进行充分挖掘,建议采用半结构化的面试方法。
例如:
根据高级商业职业经理人的8项指标:
战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。
我们选用了如下方法:
测试指标
测试方法
战略管理能力
面试、小组讨论
知人善任
面试、小组讨论
创新与变革能力
面试、公文筐测验
建立伙伴关系
面试、公文筐测验
分析与决策能力
面试、小组讨论、公文筐测验
授权与控制能力
小组讨论、公文筐测验
团队与组织能力
公文筐测验、面试
沟通能力
小组讨论、公文筐测验
个性特征
卡特尔16人格因素测验
价值观、动机等
职业取向测验、动机测验
(3)设计开发测试题目
题目的情境要与被试者的实际工作情景相似,所以题目的基础素材应该来源于被试者的实际工作过程中。
题目的措辞要得当,不容易让被试者产生误解。
同一类型的几道题的难度要基本相同,防止出现天花板效应或地板效应。
题目设计完毕后,最好能够在被试者群体中进行试测,出现问题及时调整,确保题目本身的信度与效度。
例如:
为了测试高级商业职业经理人的战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系四项能力指标,我们设计了一套半结构化面试题目:
1您现在任职的企业的战略目标是什么?
追问:
您认为企业制订这个目标具有哪些明显的优势与不足?
实现这个目标存在的障碍有那些?
这个战略目标将(是)如何实施的?
2在您的下属中您最欣赏谁?
追问:
您欣赏他(她)的理由是什么?
他(她)有那些不足,在工作中您对他进行了那些指导?
您将来打算如何使用这个人?
3在您过去的经历中,您所领导的一次变革项目或创新活动是什么?
追问:
您是在什么情况下有变革的想法的?
您的变革与传统方式的区别是什么?
您是如何实施这次变革的?
期间遇到了那些障碍,您如何解决这些障碍的?
4在您工作过程中最紧密的合作伙伴是谁?
追问:
您在什么情况下与其建立了伙伴关系?
伙伴关系的建立为您与对方带来了那些收益?
在建立伙伴关系的过程中双方有哪些分歧,您是如何解决这些分歧的?
(4)施测过程控制
施测过程中应该注意考官的指导语必须做到清晰、准确,对所有被试者均提出明确的、标准化的要求。
还应注意在施测前对所有考官进行统一培训,大家对测试指标的把握能够做到统一、对关键行为的认识统一。
要求考官在被试者测试的过程中认真进行观察与记录,为下一环节的工作做好准备。
施测过程中要配备专门的引导员与记分员对被试者的参与的项目进行引导和及时的处理考官给出的量化分数。
例如在小组讨论测试中的指导语如下:
大家好!
我们现在要进行的是无领导小组讨论,请大家关掉自己的手机。
测试期间任何人不能接打电话或离开考场。
测试的时间是70分钟。
在这个测试中各位的身份是绿宝公司的总经理,绿宝公司正面临着一些问题,请大家利用5分钟的时间看题,并完成下列两项任务:
1、请大家先用3分钟分析绿宝公司面临的问题,并提出下一步的工作计划。
2、请大家共同讨论绿宝公司面临的问题,并将工作计划取得一致意见后,推选一位代表向专家组汇报。
如你们在规定的时间内没有完成任务,大家的成绩都将会受到影响。
讨论一旦开始,我们将不再回答你们的任何提问。
现在大家可以提出问题。
(5)测试成绩处理与报告
在被试者完成所有项目的测试之后,考官开始对测试的成绩进行统计。
考官应注意被试者的一个测试指标在不同测验中的表现是否一致,如果差距很大,考官就需要查阅原始资料进行验证。
当然考官对于一个被试者的一个测验表现的评价需要进行统一,如果考官间不能达成一致性意见,就应该查阅原始资料并进行充分的讨论,直到形成一致性意见为止。
测试报告应遵循定性评价与定量评价相结合的方式,既有对被试者的测试表现的文字描述,也要有数字表述,并根据先前确定的比例进行换算。
测试报告中也可以对被试者的优点与不足进行评定,最好是将其不足之处进行排序,以达到被试者未来能够提升的目的。
4、评价中心技术在职业经理人评定中的局限性
1.评价中心技术要与其他方法相结合
评价中心技术适宜对被试者的能力指标、个性特征、动机与职业倾向进行测查,而对职业经理人应具有的知识与职业道德不适宜。
所以对职业经理人进行评定应形成以评价中心技术为主,笔试(知识测查)与评定委员会评估(职业道德测查)为辅的评定系统。
三者形成相对固定的评定程序。
2.评价中心技术、笔试与评估委员会评估三者之间的权重不宜确定。
能力、个性特征、动机与职业倾向、知识、职业道德五项指标对于职业经理人的最终评定结果都会产生影响。
评价中心、笔试、评估委员会评估三种形式的评定结果在职业经理人的最终评定结果中各占多少比例难以确定。
我们曾尝试的提出5:
3:
2的比例关系(即评价中心结果占50%、笔试结果30%、评估委员会评估结果占20%)。
3.评价中心技术的专业考官比较稀缺、开发成本与施测成本比较高。
由于我国人才测评产业起步较晚,专业人才测评师匮乏,加之情境模拟测验的开发成本与施测成本比较高,所以市场能够承受评价中心技术的高价格有待进一步验证。
评价中心技术的主要成本在于人工成本,测评专家需要在大量访谈分析的基础上确定测试指标,并根据测试指标进行题目开发与试测,另外在测试过程中需要多位专家根据被试者在过程中的表现进行记录并评价,最后还须考官出具测评报告。
根据我们已经取得的经验,利用评价中心技术对职业经理人进行评定其成本约为800-1000元/人(题目开发费用除外)。
4.评价中心的流程相对复杂,测试时间长,可能会影响其被普遍使用。
由于评价中心需要对被试者进行多项测试,所以占有时间较长,如果再与笔试和评价委员会评估相结合,占用时间将会更长,所以可能会影响评价中心技术在职业经理人评定中被普遍应用。
(测验项目、时间及测试方式见表二)
表二测验项目、时间及测试方式列表
测验项目
测试时间
测试方式
个性测验
45分钟
全体
职业取向、动机测验
40分钟
全体
半结构化面试
60分钟
单独
无领导小组讨论
70分钟
小组(5-7人)
公文筐测验
120分钟
全体
演讲
30分钟
单独
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