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研发质量管理
研发管理主题沙龙(五期)会议记录
——研发质量管理工作的开展
时间:
2004年6月24日下午2:
30~5:
00
地点:
明华国际会议中心(汉华深圳总部)
主题:
研发质量管理工作的开展
主持人:
董奎(汉华管理咨询有限公司资深咨询顾问)
组织策划:
余暾(汉华《研发管理》刊物编辑)
嘉宾:
王丁(UT斯达康)、严百平(迈瑞医疗)、李涛(世纪网通)、
万云锋(顶星数码)、方钧(卓望集团)、刘隆喜(诺亚舟实业)
内容:
六月二十四日,来自UT斯达康,迈瑞医疗,诺亚舟实业,世纪网通,顶星数码,卓望集团等公司的研发质量管理主管或企业负责人,与汉华的资深顾问齐聚蛇口湾畔的明华国际会议中心,参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的《研发管理》沙龙系列活动。
本次沙龙的主题是:
“研发质量管理工作的开展”;
主要问题包括:
1、如何在进度与质量中取得平衡?
2、质量管理人员的工作领域?
3、质量管理人员需要具备哪些素质要求?
4、如何避免评审走形式?
5、现实质量管理中存在的难点?
与会者发表了很多好的意见,同时也分享了各个公司的经验和教训。
汉华资深顾问结合与会者提出的问题和观点,也谈了一些建设性的意见和建议。
会议结束后,大家都觉得收获很大,受益匪浅。
汉华咨询组织的这种形式的沙龙是为了给主管研发的经理们提供一个交流的平台,我们也希望通过这样活动,能让更多的研发经理人了解汉华咨询,了解我们持续而专业的服务。
在各位嘉宾简单自我介绍之后,沙龙正式开始。
由于内容比较多,本期发表第一部分;第二部分我们将在第十期《研发管理》电子刊物。
以下为沙龙对话录
董奎:
质量管理工作在我看来还是很具备挑战性的,我曾经干过两年的质量管理工作,质量管理是份吃力不讨好的活,当产品开发成功时,一般没有对质量管理人员的奖励,但是当产品开发失败后研发部门的人员就会认为这是质量管理人员的过失,他们会说就是因为质量管理人员太注重质量,使得研发进度跟不上,产品无法在对手之前进入市场。
这些可能就是我们做质量管理工作中常会遇到的困惑。
今天我们在这里一起来讨论一下质量管理工作中的常见问题,也可以分享一下各个公司在这方面的经验。
。
先来谈谈企业在质量管理工作中实际遇到的问题、难点;再来谈谈这些问题在座的公司有没有好的解决方法,大家一起来研究一下。
先请诺亚舟的刘经理来谈谈吧,因为刘经理是搞开发的,开发和质量管理有关紧切的关系。
刘隆喜:
确实我在公司里没有做质量管理这方面的工作,我是负责公司软件的研发的,我的主要工作就是负责把一个软件项目模块化,然后再交给每个开发人员。
质量管理工作是由品质的人员负责,今天来到这里是想向大家学习一下质量管理方面的内容。
在产品开发过程中总会各种各样的质量问题,如何从开发环节就把好关,这是很重要的。
从我们公司来看这两年的质量管理工作还是做得比较好的,一直没有什么大的质量问题出现,这就使得我们研发这一块的压力很大。
产品研发和质量管理在进度上面是矛盾关系,产品开发进度要求快,而质量上又要稳,这就很矛盾,而且这种矛盾很难协调。
比如一个产品一个月内要上市,但是品质部门找出了问题不允许上市,这时我们作为搞研发的确实感觉不那么舒服。
我们研发人员一般认为能过得去的问题就算了,只有实在过不去的问题才不得不花大力去更正,但是质量管理人员就认为每一个小问题都不能放过,都要求更正;所以在日常工作中时不时就会发生一些冲突。
我想问大家几个问题,一个是质量和产品进度之间该如何控制?
在我认为并不是说一有点问题出现,产品就不能上市,而是应该对产品的质量问题区别对待,有些设计上的问题是并不影响产品在市场上的销售的。
比如电脑从开始的8086、80286、80386……,当初生产的时候厂家也知道其中是很缺陷的,但是厂家不可能把所有的缺陷都解决后再推向市场。
更好的做法是厂家也承认其中有技术缺陷成在,但是这些有缺陷的产品确实能帮助用户解决一些实际问题,那么这个产品就可以上市,以后厂家再根据这些缺陷推出第二代、第三代的产品。
但我也不知道这其中的度应该如何掌握。
万云峰:
刚才刘经理所谈的问题确实很深刻。
一个产品能不能推向市场,质量管理人员说有缺陷,不能推向市场;但是市场的压力也很大,产品不能按时推出对企业的业务又有很大影响。
其实,如果在生产时有一个完整的质量保证体系,在生产过程中产生的质量问题只是占产品的所有质量问题的一小部分,大部分质量问题还是在产品研发设计过程中的缺陷和原材料的采购上产生的。
通常这些问题会占产品质量问题的百分之八十。
对于刚才刘经理所提出的问题,我们首先要考虑什么是产品质量?
产品质量就是能满足顾客当时对产品的需求,能满足顾客需求的产品就是质量好的产品。
质量管理人员确实很容易受到争议,有的人会说我们对质量管理不严;有的人又会说我们对质量管理太严。
那么我们作为质量管理人员如何去衡量这些争议?
我想主要是把握准从市场反馈回来的信息,看顾客的需求是什么,以顾客的需求作为质量管理的标准。
中国以前有一个很有名的品牌,生产黑白电视机的金星电视机厂,他们生产的黑白电视机质量非常好。
我们一般的电视机的使用期限是五年,但是金星电视机厂生产的电视机却可以使用十年,但是又有多少顾客会一台黑白电视机使用十年呢。
金星电视机厂在内部把质量控制得非常严格,要求很高,后来反而因为太注重质量把企业搞垮了。
因为它的技术人员只在那里搞质量去了,没有能跟上市场的需求开发彩色电视机。
所在我们在考虑质量问题的同时也还要考虑市场、成本等多个要素。
如果质量管理人员与研发人员能就这些问题好好沟通一下的话,解决刘经理的问题就不是很难了。
刘隆喜:
我们也存在如何去定这些标准的情况,我们当初研究决定质量的标准是退货率在百分之二,但是我们在产品开发完成之后,在工厂生产之前,有一试产的过程,只生产几百台、几千台;对这批产的产品的检验过程中发现百分之二的比率达不到,常常就有百分之五或百分之六。
而且如果因为有超过百分之二的退货率而不出货的话,公司业务上又承担不了,要知道一批产品就是几台。
后来我们就不得不把这个标准改为百分之三,所以这个对产品质量的度也是在不断调节的过程中。
而且把一个标准推行得太严了也不好,太严了后使得很多公司能赚到钱的情况变得反而要亏钱进去,对于企业而言赚钱是最大的目地,不能赚钱的话企业也就不能生存了;所以如何去把握我刚才所说的那个度就业得很重要。
想想如果我们企业的这个度定为百分之二,并严格执行的话,企业可能早就关门了。
我们所在的行业也有一定的季节性,一般情况下八、九、十月就是销售的旺季,如果因为过度的追求产品的质量而推迟了新产品上市的时间,差过了销售旺季的话,公司的损失就大了。
董奎:
质量管理涉及到方方面面的问题,但是产品的质量谁说了算呢?
质量是什么呢?
质量就是我们产品固有的特性与客户对产品特性要求的程度相吻合。
要知道客户的要求是很多的,一方面顾客要求我们产品的性能要稳定,功能要强大,另一方面还要越便宜越好,最好是不要钱。
我们要满足顾客的要求,但是又不可能无限量的满足顾客的要求,那么我们应该满足到什么程度呢?
而且对产品进行各种质量监测和评审都是要花费成本的,所我们应该如何在质量和成本之间找到一个平衡点呢?
如果我们能站在顾客的角度上看待产品质量的话,这样我们的目标就会明确很多。
本来我们的产品中是有很多问题,但这些问题并不是客户一定能经历的,根据统计客户所看到的57%的故障是由错误总数中2%的错误引起的。
方钧:
我做的是质量保证工作,在我们公司还有一个测试部门,他们负责对产品进行“卡”,而我们则是协助产品开发和生产的。
我们对产品质量的问题是这样处理:
当发现产品中有质量问题时,就召集有关人员开一个会,在会上对每一种处理方法都做一个风险分析,比如放过问题产品在市场上会有什么后果,或者修改设计,重新生产又会有什么后果。
然后在会上给出一个评估,最后由CCB来决定能不能放过这个问题,如果CCB决定不了的话,我们就会把整个分析报告给老板,让老板来定。
我们是软件行业,可能其它行业也有一些其它的做法。
我们质量保证部的核心工作就是协助其它部门把他们各自的工作做好,把他们的流程梳理好,把质量工作在产品的开发过程中就把控好。
如要在产品要推向市场时,才发现了质量问题,我们无论是放过它,还是“卡”往它,不让它出货都是很困难、很影响企业发展的。
最好是在前一个环节就发现问题,并尽快解决问题,不要让问题带到下一个环节,同时把这个问题记录下来,在下一批产品中不要再犯同样的错误。
董奎:
我以前做质量管理工作就是首先从质量保证开始做的,九八年的时候公司的市场越来越大,市场上到处点火,大家整天忙着救火,公司不知道如何办。
后来知道有个CMM。
对照着CMM的五个等级一看,我们还只是一级,后就是开始向着二级的方向去跨进,二级的一个重要KPA就是质量保证。
在做质量保证过程中我们也遇到了很多问题,当时没有人愿意做质量保证,大家都想做产品开发,那样更有成就感。
方钧:
我们有一个定位问题。
质量保证到底是怎样做的,老板如何看待质量保证问题。
很多人认为搞质量保证就是搞检查,发现了什么问题就扣你一笔工资,大家都很害怕质量保证人员。
这是一种很不好的情况,很不利我们开展质量保证工作。
因为别人一旦害怕我们,就会躲着我们,工作过程中会有抵触情绪,有什么事情也总是瞒着我们。
而我们又要想尽办法,去了解产品的真实情况,这使得我们和其它部门成了一种猫和老鼠的关系。
所以问题的关键是怎样去定位质量保证工作,我们最希望的职业定位是:
我们去帮助研发人员解决一些产品开发中的质量问题。
在开发的前期就能通过一些评审,或是测试把问题找出来,并改掉它。
一直坚持这样做下去,那么最终产品上市时的质量问题自然就会少很多。
还是一点就是对在上一个版本的产品中发现的问题,我们也要开会讨论,为什么到现在才发现问题,为什么不能在前一个阶段就发现它。
通过这样的讨论,使得同类型的缺陷在下次产品开发中不要出现或是能更早的被发现出来。
如果到上市的最后一天才发现问题的话,那么已经是生米煮成熟饭了,没有什么办法挽回了,但是如果能在产品开发的早期发现了问题,那么我们就还有很多的补救措施。
但是在企业内部的工作实际中,我们发现很难与研发部门建立起这样一种相互信任的关系,让他们知道我们是来帮他们的,不是来难为他们的。
万云峰:
一个质量问题的产生最常见的原因就是流程。
一个企业在只有五十人的时候,可以把产品的质量做得很好,因为所有研发、生产过程都在管理者的视线范围之内,管理者可以对质量的每一个环节进行控制。
但是当企业发展到一百个人时,每个员工的分工就会越来越细,员工与员工之间、部门与部门之间就有很多需要沟通的地方,在这个沟通过程中,谁应该承担什么样的责任,谁应该对事件负责,这都是需要由流程来明确界定。
在流程中,事件从上流环节到下流环节,或是当出现分支需要进行判断时;本应该选择“NO”退回上一个环节重新开始做,可是由于一个错误的判断,让这事件顺利的流到了下一个环节;那么这个错误就会一直存在产品中,在流程中向下游环节不断传播。
这样一旦到了后端客户那里,问题爆发出来,这时所产生的影响要比在前期就把问题找出来更正时产生的影响要大得多。
可能一个产品的问题要用十个或更大倍数的产品利润来补偿。
我觉得对一个公司而言品质保证是很重要的,品质保证应该用什么观念呢?
一个公司应该花一定的精力去收集案例,把以往产品开发生产过程中的品质问题收集起来。
而不是每天通过检查来发现问题,当然这并不是说我们不需要做检查工作,毕竟检查也是发现问题的一种方法。
想想一个问题在多个产品中反复出现,那么就根本不是检查的问题,而是流程上的问题,是由于工作流程上的不合理方才使得同样的问题反复出现,质量保证工作者就应该解决这样的问题。
研发部门面对反复出现的错误就应该建立起一个错误字典,在错误字典中对这个问题发生的原因,解决的方法进行详细的说明,而且要组织员工经常学习错误字典上的内容,避免同样的问题在以后的开发过程中反复出现。
而不是让所有问题的解决方法都只存在于优秀工程师的脑袋里,现在开发工作都是以一个团队的合作的形式来运营的,更多的需要项目管理协调及文档的标准化管理。
很多公司要求员工学雷锋,其实没有这个必要,本来大家就是一个团队,雷锋(的行为)只是一种个人英雄主义的行为。
一个雷锋做得无论有多好也没什么用,一个好的开发团队应该每个人都是英雄,而项目管理者是刘邦风格的人物。
在品质工作中我十分注重抓品质保证这一块。
品质工作分四块:
品质改进、品质保证、品质检验、品质策划。
只要把品质保证方面的工作做好了,那么品质检验上的工作就可以逐渐减少,很多检验工作都可以变得没有必要,大家也都知道检验是需要花成本的。
对于老板而言最关心的问题就是钱了,如果你能在成本减少的情况下发挥更高的效率,那他是一定会支持你工作的。
其实品质部这个警察不好当呀!
经常是客户一有退货回来,老板就会把品质部的人叫去说:
你们品质部是怎么搞的,警察是怎么当的,为什么会出现这样的问题。
而研发那边会说:
你们就知道整天来查我的过错,你知不知道这个开发项目老板要求什么时候完成呀。
那么存在的问题在哪里?
这个“警察”要有一个很公正、很规范的评审标准,只有这样才能正确判断别人的对错。
当对品质管理工作没有一个公认的评判标准时,最难做的就是这个“警察”。
我们经常可以看到很多企业在做ISO9000,做流程管理、品质管理。
但是根据我与一些老板的交流所知,他们根本就不在意这些,老总关注的就只有效果,能不能最大限度的提高企业的业务成绩。
每个公司都有自己的制度,这个制度是保证公司能正常动作与赢利的制度。
那么六西格玛、ISO9000也只是一套制度,对于企业的员工而言也根本不在意什么ISO9000、六西格玛之类的东西。
他们心目中只有公司制度,我们品质保证工作的作用就是去诊断这两种制度之间的差距,想办把它们变为一个制度,只有这样才能做好品质保证工作。
我是刚到这家公司不久,这家也是刚成立不久。
所以对于公司现在的情况,我感觉开展品质保证工作的难度还是很大的,要让大家转变意识还是很难的,很多工作都要从头做起。
要首先从寻找差距,确定标准开始。
当然如果你的公司这方面的工作已经做得很成熟了,各种标准都建立好了,各种分析工作也很完善了,那么就应该从研发部门去开展这项工作,推行设计通行证制度,只有获得设计通行证才可以PASS!
质量管理工作的核心就是把握客户的要求准不准。
把握好了客户需求才能指导研发。
等到了产品生产出来后的验证阶段,对于刚才刘经理所提出的观点我不太认同。
用退货率是百分之几来衡量产品质量,只是一个数量上的指标。
要知道你们在企业内部做一个抽样验证,把质量问题控制在百分之二,但是当这些产品投到市场后,在顾客那里被发现的问题,可能就要多得多,这些问题给公司带来的损失也要比工厂里大的多;而且推出的产品数量越多,对企业所产生的影响就越大。
方钧:
我觉得是定百分之二还是百分之四,最终能不能出货的问题取决于老板,这是公司决策层的工作。
作为测试人员就应该发现所有的问题,并对这些质量问题所产生的风险进行评估,然后把评估报告呈报老板,让老板来做决策。
如果老板认为一定要出货的话,那么一定有他的理由,对此所产生的后果也应该由老板负责。
万云峰:
是的,让老板做决策时,我们不可能只给老板一个“A”选项让老板做决策,这时老板一定不会做决策。
我们要给出“A”、“B”、“C”、“D”四个选项让老板做决策;让老板在其中选择一个。
这就对我们做质量管理工作的提出了很高的要求,因为一个事件可能就要设计四个不同的解决方案,让老板做决策。
我认为,一个老板对品质工作重不重视的关键是我们质量管理人员汇报的多不多。
老板的期望值是很高的,就我对质量管理工作所知,我们的工作距老板的期望值总是差一点,所以我们要做的工作就是尽量改善现状去满足老板的期望。
董奎:
对于质量管理工作中我们谈到一个案例问题,我觉得这很重要,在我和一些公司的接触过程中我发现在同样一家公司的不同产品中,同样的问题总是反复出现,甚至同一个产品的不同版本中,也反复几次。
为什么总是重复同样的问题呢?
我就问他们经理:
你们有没有一个案例库,或是问题集之类的东西。
他回答说:
我们没有,我们所有的经验、案例都存在我们员工的脑子里。
你如果想知道出现问题的原因只能去问这件事的当事人,其它人都不知道,如果哪一天这个当事人辞职走了的话,那么这个问题的解决方法就被这个当事人永远的带走了。
公司就不得不把这个当事人所走过的路再走一次。
所以我以前所在的公司是非常重视案例的总结的,开发过程每遇到问题就写成一个案例,然后公司的每一层都会给这个案例打分,当你写的案例打到“A+”时就会一定的奖励,而且每个部门,每个月都会有这样的一些考核指标:
为公司提供了多少案例。
这样每个人都挖空心思把自己的技术、经验写成案例贡献出来。
我离开那家公司后一直觉得那家公司最有价值的东西就是案例库,里面方方面面的知识都有。
万云峰:
我们也正在建立这样的案例库,案例库是一个公司经验的积累。
想想我们说一家企业成长了三年、五年,那么这三年、五年的成长体现在什么地方?
就是体现在这里,你就是比别人在这个方面多走了一些路,多获得了一些经验。
在一个企业里这样的案例库如果希望员工自发组建是很困难的,一般员工的意识到不了这个程度,除非那家企业聘请的都是像在座的各位一样,都是质量管理的高手,当然这是一种不现实的想法。
我们一般会成立一个专门的组织。
这个组织的成员来自各个不同部门,他们一是对我们企业的流程非常熟悉、二是对我们的产品非常熟悉,而且各自的专长也不相同;当然他们在小组中的工作是兼职的。
那到成立这样的小组,他们的工作是什么呢?
首先公司定期都会有一些汇报会,如质量会议、生产会议;就从这些会议中获取一些信息,获取的这些信息就是我们调查的起因,我们就会对这些有问题的流程、常出现错误的关键点进行关注;着手调查起因,我们调查出来的结果就是一个案例库,就要根据调查结果设计一个方案出来。
我觉得在质量管理的初期阶段,通过这样的方法来建立案例库的会多一些。
以后做的案例慢慢多起来,员工也开始有了这样的意识,可以通过给予一定的奖励,让员工自发的来建立这个案例库。
有了这样的案例库后,后面的研发人员再次走到这里后就能不再走弯路了,而且他们感觉到这个案例库确实对他们的工作有帮助,他们就更乐意主动做这些工作了。
所以这样的工作有一个组织来推动的话,效果会好很多。
方钧:
我觉得我们在这些知识、经验的积累工作上还是做得不够。
我们把这样的工作叫“范例”,我们要求研发部门做项目计划、做需求分析、还有很多这一类的技术文档。
我们质量管理部门就会定期评选出一些优秀的技术文档作为范例,并对这些优秀的文档给予一定的奖励。
这样以后开发人员写这些文档时,就可以不用全部从头开始了,在写之前可以先看看这些写得比效好的范例,然后“依葫芦画瓢”就行了;如果从头到尾都要自己想的话,也是很花时间的,而且效率也不高。
我们使用了这种方式后使得后面的工作越来越容易,越来越系统化;如果有一个新的项目经理来到时,我们就会告诉他我们曾经是如何做项目的,计划如何做的,把以前项目经理的范例给他看,然后他再结合自己项目的特点来安排开发计划,这样他就是站在以前项目经理的肩膀上开始工作,这样做就更容易了。
董奎:
刚才大家谈到的范围、模板、经验都是我们研发体系中的知识库中的内容。
我以前的公司也有一个过程知识库,里面有很多模板,经验教训的总结,甚至还有很多经验数据。
要开发一个新项目就可以在里面搜索一些类似的项目,这样就可以找到很多有用的东西,对自己的项目有极大的帮助,不少内容都是可以共享的。
严百平:
我在这里提一个不大礼貌的问题。
不知道在座的各位是从事那一个行业,企业的大致情况如何?
因为这些问题同质量管理工作是有很大关系的,不同的行业,不同规模的企业、生产不同的产品对于质量管理的要求都不一样,解决问题的方法也是各有不同。
我希望大家可以多介绍一下自己。
我刚才听万经理请的内容,觉得非常好,我想知道您做质量管理工作有多长时间。
万云峰:
我从九六年毕业到现在一直从事着质量管理工作,首先是在一家台资企业里工作,九七年被企业送到在台北的生产力中心进行训练,接受了一个品质经营顾问团队的培训;回来后做董事长的特别助理,然后工作过程中一直在质量管理科学里探索,一直在做质量数据分析和质量保证方面的工作。
通过努力我个人也成为了中国产品质量协会成员,并拥有了国家注册的高级审核员、国家注册培训讲师等资格;
我现在所服务的公司是做笔记本电脑和数码像机的,这个公司是国内第一家自主研发笔记本电脑的企业。
我们的研发工作是自己在做,制造的一小部分是自己在做,主要是外包给其它企业做,而我们就是对他们的生产过程进行管理、控制。
我们会对这些外包企业的生产能力、研发水平、质量控制、人员素质进行全面的考核。
我们现在的研发人员有七十多人,我加入这家公司的时间不长,到现在为止还不到两个月,但凭我的职业直觉,我觉得这家企业很有前途,在这家公司里更有发展的空间,因为这是国内第一家自主研发笔记本电脑的企业,有广阔的市场前景和发展空间,我们老板的口号就是开创中国自己的品牌,成就新一代中国制造,做世界最好的笔记本电脑。
严百平:
你们这七十几个研发人员的组成结构是怎样的呢?
产品测试、质量保证人员都是在这七十几个研发队伍中吗?
万云峰:
我所说的这七十几个人是不包含质量保证人员和质量检验人员的。
我们有单独的质量管理部,质量管理部内也是分为几个块的,包含QE、IQC、OQA、QM、TQC、SQE等部分。
在研发那边我们还将会有一个研发QA,它负责研发从技术立项到产品形成的跟进工作。
大家都知道研发工作是工程师在做,如不在这个时段进行质量监控,等到了工厂里生产时,发现问题就太迟了。
我们现在还没有成立中试,只有一个测试组,所以研发QA的工作就显得很重要,他们要保证设计出来的产品可靠性、品质稳定、可制造性。
严百平:
你刚才谈到你的那些质量管理的相关工作人员一共有多少人呢?
万云峰:
这就是我们质量管理部门的工作人员数量。
我们的做法也是按通用的规律,和其它公司的做法差不多。
公司里平均十五个人配置一个质量管理人员。
在质量管理行业内这个比例快成为一个标准配置了。
董奎:
是的,现在一般是三十多个人配置一个QA,在国内软件行业一般开发人员与测试人员的比例为一比四。
类似行业间管理上确实有很多可借鉴之处。
方钧:
我的经历和万经理的有些不同。
我九二年从学校里毕业,做了三年单片机开发,后来一直做研发工作,在较长的时期内我一直做项目经理、研发部经理。
在这样长的研发管理工作中我发现我所负责的很多项目中的质量问题都是一样的。
我作为研发部经理,一直就在想应该如避免同样的问题再出现?
测试人员在项目开发出来前的一段时间里是比较空闲的,我就要求他们做些QA性的工作,去检查开发流程中的一些问题,从源头减少质量问题。
我是2002年到卓望的。
我们公司现在三百多人,到今年年底我们公司可能会发展到四百五十人到六百人之间。
我们QA现在有五个人,打算再增加三个人,我们还有一个三十到五十人的测试组。
所以我们企业现在的质量管理人员配置可能与其它企业不一样。
董奎:
是的,确实应该把QA与测试人员分开,它们之间的职责领域不一样,测试人员是控制质量的,而QA是从流程上的引导、优化来提高产品质量的,相当于一个教练的角色。
万云峰:
现在你问我质量管理人员应该如何去配置,我也没办法告诉你。
我现在还在做组织结构的设置,一直在策划质量管理工作该如何运作,流程该如何走。
其实通过ISO9000只是一个最基本的要求。
很多企业认为ISO9000
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