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目标与关键成果法OKR
目标与关键成果法(OKR)
一、OKR概述
OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标,KeyResults是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1.OKR的三个层次
(1)公司OKR:
明确公司的整体目标,聚焦重点。
(2)团队OKR:
明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。
(3)个人OKR:
明确自己该做什么,是最具体的一层。
2.OKR的特点
(1)简单:
操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。
每个
目标不超过4个具体KR(具体行动),抓住重点,容易操作;
(2)直接:
每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是可能有帮助;
(3)透明:
每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公
开和透明的
4)上级OKR与下级OKR的关系
从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人,且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。
个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。
(5)OKR设定的交流方式
①一对一的交流(onetoone),即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议(staffmeeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs,最终大家一起评估。
3.OKR的设定标准:
(1)关键性结果要明确,并且能够以简单的数字进行量化;
(2)目标要是有野心的,有挑战的,最好是超出能力范围;
(3)每个人的OKRs在全公司都是公开透明的;
(4)既要有质量标准,也要有效率标准;
5)个人OKR要与整体相匹配契合
4.两个不同:
(1)O和KR的不同:
O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持
O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。
(2)个人、团队、公司OKRs的不同:
个人OKRs是你个人展现你将会做什么;团队的OKRs不是个人打包,是团队优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。
5.实施OKR的前提条件
(1)组织架构
OKR需要提供配套机制来解决激励问题,如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想,给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高,相应的人力成本投入也高,通过分享团队的经营利润的方式来激励员工,而不是“考核”员工。
“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
(2)人才晋升和培养计划
OKR不是全面的人员考核与评估工具,这就需要配套其他方法来评估选拔员工,可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔,比如:
360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。
3)工具支持通过提供配套的系统支持,使任务分解及目标、成果、得分,完全公开透明。
开始阶段比较有效的做法是,在一定范围内或有选择地共享和公开。
完成以上前提条件的准备工作之后,实施OKR最关键的流程是:
从公司自上而下进行目标分解,目标的设立顺序应该是从公司到部门,从部门到小组,从小组到个人,依次设定。
5.OKR和KPI的区别
(1)KPI与绩效挂钩;而OKR则与考核绩效分离。
(2)KPI由上级制定,自上而下控制;OKR有大量的创新、评估、实验、协商,是迭代的产物。
(3)KPI是先有目标,再想方法;OKR是先有途径,择优而做。
这是由上一条决定的。
(4)KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束;OKR是由Objective本身来实现约束。
(5)KPI的数据本身就是目标,除限制性规则之外,没有别的路径描述;OKR的数据是评估工具,
我们判断可以通过做一些事儿,来实现Objective,为了证明我们的判断正确,就设定了量化的数据。
(6)KPI是为了驱动员工;OKR是保证员工自我驱动的方向正确,产出结果更优。
(7)KPI的实行成本低,理解容易,即便是纯执行单位也适用;而OKR则要求员工必须有一定的自
我驱动力,理解数据意义,有分解问题解决问题的能力,推行较为困难。
二、OKR实施介绍
1.实施周期
OKR一般是以季度为周期的,也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,以Q1的OKR为例子来说:
1)准备阶段:
一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了
(2)确定OKR:
OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。
OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加,人数尽量多些,但也别过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。
OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR。
(3)公示OKR:
公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。
(4)执行OKR:
执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。
一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
(5)复盘OKR:
这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。
主要内容就是OKR的每个负
责人阐述回顾整个过程,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。
因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天
2.实施标准步骤
(1)第一步:
设定目标O(从战略开始确定年度目标,季度目标)。
目标务必是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等等,最好是量化数字;
目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成
的目标是不能作为O的。
目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。
没有达成共识的目标不能算
作目标,目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程:
从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
(2)第二步:
明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)。
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?
也就是所有的目标都是通过行动来实现的,那么
这个行动是什么?
简单的说,为了达到这个目标O,你打算怎么干?
主要成果要有:
完成时间、可
量化的成果
3)第三步:
推进执行。
1每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。
2关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。
3关键结果的项目经理是团队非常重要的成员,他们应能够调度和影响企业资源。
如果他还不具备这个权力,就把这个权力给他;至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
执行注意事项:
·确定落地方案。
OKR只是确定了目标,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径根本不通向目标。
因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计划。
空盯着目标是没用的,只有具体的任务才有利于执行。
·定期检查。
遵循PDCA的原则,定期检查让我们能及时发现问题,调整一些错误。
建议每周每月做常规检查,每个负责人分别做汇报,包括以下内容“目标,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的支持,下一步计划”。
·必要时调整。
执行过程中,如果发现设定的OKR有明显问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的
KR制定的过高或过低,有的负责人明显的不够负责,那么果断的做出调整。
当然,OKR在整体上必
须保持稳定。
·优先OKR。
在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。
(4)第四步:
定期回顾。
每季度结束,小组成员坐在一起分析和小结,并制定下一个季度的OKR。
3.实施注意事项:
1)最多5个O(目标),每个O最多4个KRs(关键成果)。
对于公司、部门、小组、成员的
OKR设定,都要注意这一点。
(2)百分之六十的O最初来源于底层。
下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
自上而下和自下而上,各有利弊,因此找到一个平衡点,是很重要的。
(3)所有目标必须相互认同,不能出现任何命令形式。
一般而言,主观意愿强烈的时候才能发挥一
个人最大潜能。
(4)一页写完最好,两页是最大限度了。
重点是聚焦在少量、价值最高的OKR上面。
(5)OKRs并不是绩效评估的工具。
对个人来说,它起到很好的回顾作用,能快速明了地让自己看
到我做了什么,成绩是怎么样。
(6)1分为满分,分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确了什么东西是不重要的,及时发现问题所在。
一般而言,完成目标的60%~70%为正常;完成80%以上为优秀;完成60%以下为不达标。
另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素,再适当加减5%的分数,即可得到最终结果。
(7)只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
每个季度制定完OKR,并不意味着高枕
无忧了,需要随时关注它的合理性、时效性。
9)跨部门合作要写进OKR清单里。
部门的O都能支撑公司的O,但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
特别是市场、运营和产品技术部门,这些部门需要和得到多部门的支持和认可,因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通,把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
(10)一定要有截止时间。
不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。
三、案例
(一)明道的OKR
1、准备阶段:
在9月份,团队就会开始准备Q4的OKR。
一般是老板把一些重要的议题提前发出来,然后大家就有侧重的去准备。
当然除了重点议题,每个人还可以准备自己认为重要的。
准备的越充分,开会的时候就越有效率。
2、确定OKR:
在每个季度初,会开一次OKR会议。
一般是两天左右,公司所有经理级以上的人都会参与,大概30人左右,一般会分成4~5个小组,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。
地点一般会选一个度假酒店,或就在公司,这个不重要的。
还有在会议前,要给每一桌准备些便利贴和白板笔。
此外,明道OKR有个自己特点的地方,就是允许,甚至鼓励员工自由的旁听。
OKR会议主要还是两部分,第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是:
·CEO阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等。
·COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
·大家就准备的重要议题展开讨论。
·每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。
如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。
·每个人解读自己贴上去的O。
有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。
·投票产生O。
·同样的方法,产生KR。
·确定OKR的负责人。
3、公示OKR:
确定完OKR,CEO会发一条动态@全员,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
4、执行OKR:
明道主要是通过两方面来保证执行效果:
·周会/月会的定期检查。
·将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。
所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任
务中及时更新。
5、复盘OKR:
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。
复盘OKR的主要议程是:
·每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。
·CEO做最后的整体总结
愉快的结束,迎接新的开始
二)Uber
1.Objective目标:
招募更多的司机所有地区的司机基数提升20%;所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时;
2.Objective目标:
提升地区覆盖
上海的覆盖率提升至100%;所有活跃城市的覆盖率提升至75%;交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下;
3.Objective目标:
提升司机满意度
定义并评估司机的满意指数;提升此指数到75%以上;
4.通过建立以上数字化的目标,Uber实现了以下三件事:
清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急;
建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准;
相对于自然增长,Uber现在基于自己的目标进行衡量,这使得Uber掌握了主动性和节奏感
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