hr马上扔掉的六种简历.docx
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hr马上扔掉的六种简历
HR马上扔掉的六种简历
招聘的任务很重,得到的简历也很多,筛选简历是HR每天必做的事情。
看了那么多的简历,有一些简历我只看一眼,便马上放弃考虑,他就失去了得到这个工作岗位的任何机会。
每个HR都是这样,一些种简历是被拒看的。
比方说:
1、很长的求职信。
HR时间有限,通常要在很短的时间里看很多的简历,如果求职信过长,甚至重点不突出,重复表述同一个特质或能力,HR会感到你能提出来的就这有这些了,其他就不必要看了。
2、简历不完整。
工作经验在招聘当中是很被HR看中的。
有的人写自己的工作经历时,不是前边丢掉几年就是近一两年的工作经历空白,让人对他顿生怀疑,也对他的求职态度和做事态度产生疑虑,再看下去的想法也没有了。
3、表述过于简略。
有一些人的简历相当的简单,工作经历只写到年,工作情况只写岗位名称,教育情况只写大专或大本,让人看到后了解的信息实在有限,那么也不会再进一步考虑了。
4、出现明显错误。
尤其是一些时间上的错误,比方说上十几年的大专,普通本科上五年或三年,还有两年和一年的,或者教育经历与工作经历完全重叠,或者算下来从11岁就开始工作经历的等等,这样的简历会马上被抛弃掉的。
5、附件形式或标题不明确的。
有的人提交简历时只写是应聘或个人简历,简历采用附件形式发送,这样的情况下如果简历很多,HR会把这样的简历放在最后,有时间才会浏览一下,时间紧就根本不会去理会了。
6、用很怪异的邮箱名字发送简历。
例如司机投递简历时名字是“没油了”或“迷路了”,年轻人投简历用什么“彻夜跳舞、狂欢”这类的文字,或者带脏字,等等,这样的标题和名字让人一看即不会想再去打开简历看看了。
每个HR经历不同,各方面情况不同,也可能各有所好,但是一些明显的、易犯的毛病还是应当尽量避免。
招聘和应聘都是一件很严肃的事情。
如果你是应聘者,请用负责的态度好好对待每一个环节,这样才能让HR相信你同样会具备严谨的工作态度。
中国历史最经典的七个人才案例
来源:
价值中国日期:
2009-02-12
中国历史悠久,各种人才智慧的学说纷呈,而人才智慧的典范更是举不胜举。
中国是一个智慧大成的民族,人才智慧的经典案例,让人拍案叫绝,下面精选几例,供大家借鉴。
引才案例:
秦昭王五跪得范睢。
引才纳贤是国家强盛的根本,而人才,尤其是高才,并不那么容易引得到,纳得着。
秦昭王雄心勃勃,欲一统天下,在引才纳贤方面显示了非凡的气度。
范睢原为一隐士,熟知兵法,颇有远略。
秦昭王驱车前往拜访范睢,见到他便屏退左右,跪而请教:
“请先生教我?
”但范睢支支吾吾,欲言又止。
于是,秦昭王“第二次跪地请教”,且态度上更加恭敬,可范睢仍不语。
秦昭王又跪,说:
“先生卒不幸教寡人邪?
”这第三跪打动了范睢,道出自己不愿进言的重重顾虑。
秦昭王听后,第四次下跪,说道:
“先生不要有什么顾虑,更不要对我怀有疑虑,我是真心向您请教。
”范睢还是不放心,就试探道:
“大王的用计也有失败的时候。
”秦昭王对此责并没有发怒,并领悟到范睢可能要进言了,于是,第五次跪下,说:
“我愿意听先生说其详”。
言辞更加恳切,态度更加恭敬。
这一次范睢也觉得时机成熟,便答应辅佐秦昭王,帮他统一六国。
后来,范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业,而秦昭王五跪得范睢的典故,千百年来被人们所称誉,成为引才纳贤的楷模。
今天的企业老板做何感想,将如何引才纳贤?
秦昭王五跪得范睢的典故,是否有老板们来做续呢?
识才案例:
一双筷子放弃了周亚夫。
如果说引才,只需要态度友好就够了,识才却是很神秘的工作。
所谓识才不只是看看谁是人才,谁不是人才这么简单。
而要从小的方面推断大的方面,从今天的行为推断以后的行为,得出用人策略。
周亚夫是汉景帝的重臣,在平定七国之乱时,立下了赫赫战功,官至丞相,为汉景帝献言献策,忠心耿耿。
一天汉景帝宴请周亚夫,给他准备了一块大肉。
但是没有切开,也没有准备筷子。
周亚夫很不高兴,就向内侍官员要了双筷子。
汉景帝笑着说:
“丞相,我赏你这么大块肉吃,你还不满足吗?
还向内侍要筷子,很讲究啊!
”周亚夫闻言,急忙跪下谢罪。
汉景帝说:
“既然丞相不习惯不用筷子吃肉,也就算了,宴席到此结束。
”于是,周亚夫只能告退,但心理很郁闷。
这一切汉景帝都看在眼里,叹息到:
“周亚夫连我对他的不礼貌都不能忍受,如何能忍受少主年轻气盛呢”。
汉景帝通过吃肉这件小事,试探出周亚夫不适合做太子的辅政大臣。
汉景帝认为,周亚夫应把赏他的肉,用手拿着吃下去,才是一个臣子安守本分的品德,周亚夫要筷子是非分的做法。
汉景帝依此推断,周亚夫如果辅佐太子,肯定会生出些非分的要求,趁早放弃了他做太子辅政大臣的打算。
识才的策略与传说贯穿中国五行年历史,汉景帝只是其中的一个代表。
今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么?
识才的奥妙深着呢!
用才案例:
神偷请战。
用人之道,最重要的,是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。
用人得当,事半功倍。
楚将子发爱结交有一技之长的人,并把他们招揽到麾下。
有个人其貌不扬,号称“神偷”的人,也被子发待为上宾。
有一次,齐国进犯楚国,子发率军迎敌。
交战三次,楚军三次败北。
子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将,但在强大的齐军面前,简直无计可施了。
这时神偷请战,在夜幕的掩护下,他将齐军主帅的睡帐偷了回来。
第二天,子发派使者将睡帐送还给齐军主帅,并对他说:
“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐,特地赶来奉还。
”当天晚上,神偷又去将齐军主帅的枕头偷来,再由子发派人送还。
第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,子发照样派人送还。
齐军上下听说此事,甚为恐惧,主帅惊骇地对幕僚们说:
“如果再不撤退,恐怕子发要派人来取我的人头了。
”于是,齐军不战而退。
人不可能每一方面都出色,但也不可能每一方面都差劲,再逊的人总有一方面较他人一日之长。
企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点,千万不能夹杂个人喜好,也许你今天看不起的某个人,他日正是你事业转机的干将。
育才案例:
纪浪子训鸡喻育才。
一般情况下,人才到位须进行培训,并且育才是企业永久的工程,用才而不育才,人才便没有持续竞争力。
据传,周宣王爱好斗鸡,纪浪子是一个有名的斗鸡专家,被命去负责饲养斗鸡。
10天后,宣王催问道:
"训练成了吗?
"纪浪子说:
"还不行,它一看见别的鸡,或听到别的鸡叫,就跃跃欲试。
"又过了10天,宣王问训练好了没有,纪浪子说:
"还不行,心神还相当活跃,火气还没有消退。
"再过了10天,宣王又说道:
"怎么样?
难道还没训练好吗?
"纪浪子说:
"现在差不多了,骄气没有了,心神也安定了,虽然别的鸡叫,它也好名象没有听到似的,毫无所应,不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊,看起来真象木鸡一样。
这样的斗鸡,才算训练到家了,别的斗鸡一看见它,准会转身就逃,斗也不敢斗。
"宣王于是去看鸡的情况,果然呆若木鸡,不为外面光亮声音所动,可是它的精神凝聚在内,别的鸡都不敢和它应战,看见它就走开了。
今天的企业老板们从纪浪子训斗鸡,有何启发?
我们的育才不正是也遵循这样的规律吗?
只有企业自己培育的人才,并且培育到一定火候,才能为企业带来更大的价值。
激才案例:
墨子苦心激励耕柱。
人才并不是天生一定为某人作贡献,一定尽全力做贡献,关键是要适当激励,激才智慧在中国历史上不泛其例。
耕柱是一代宗师墨子的得意门生,但他老是挨墨子的责骂。
有一次,墨子又责备了耕柱,耕柱觉得自己非常委屈,因为在许多门生之中,大家都公认耕柱是最优秀的,却偏偏常遭到墨子指责,让他没面子。
一天,耕柱愤愤不平地问墨子:
“老师,难道在这么多学生当中,我竟是如此的差劲,以致于要时常遭您老人家责骂吗?
”墨子听后,毫不动肝火:
“假设我现在要上太行山,依你看,我应该用良马来拉车,还是用老牛来拖车?
”耕柱答:
“再笨的人也知道要用良马来拉车。
”墨子又问:
“那么,为什么不用老牛呢?
”耕柱答:
“理由非常的简单,因为良马足以担负重任,值得驱遣。
”墨子说:
“你答得一点也没错,我之所以时常责骂你,也只因为你能够担负重任,值得我一再地教导与匡正你。
”
激励人才是一种艺术,我们的企业家从中得到什么启示。
激励无定法,只有合适的激励才能产生期望的效果。
墨子的激励措施并不是放之四海而皆准的法则,但可为今天的激才提供借鉴。
留才案例:
刘备苦心留住徐庶心。
分分合合,职场中已司空见惯。
因此,引才难,留才难,一个小单位留住高才,而留住高才心似乎难于上青天。
刘备被曹操赶得到处奔波,好不容易安居新野小县,又得军师徐庶。
这日,曹操派人送来徐母的书信,信中要徐庶速归曹操。
徐庶知是曹操用计,但他是孝子,执意要走。
刘备顿时大哭,说道:
“百善孝为先,何况是至亲分离,你放心去吧,等救出你母亲后,以后有机会我再向先生请教”。
徐庶非常感激,想立即上路,刘备劝说徐庶小住一日,明日为先生饯行。
第二天,刘备为徐庶摆酒饯行,等到徐庶上马时,刘备又要为他牵马,将徐庶送了一程又一程,不忍分别。
感动得徐庶热泪盈眶,为报答刘备的知遇之恩,他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮,并发誓终生不为曹操施一计谋。
徐庶的人虽然离开了,但心却在刘备这边,故有“身在曹营心在汉”之说。
徐庶进曹营果然不为曹设一计,并且在长板坡还救了刘备的大将赵云之命,古往今来,凡是留才的案例,没有超出刘备的。
留才留心,只要能留得人才之心,他即使在天涯海角依然效命。
今天的企业老板们在人才震荡的今天,你们如何借鉴刘备的留才策略呢,会不会留才效果与之相反,人是留下了,可心已不在,可见留才亦有着诸多妙处。
去才案例:
曹操借刀杀祢衡。
引才难,用才难,去才更难,去一个世人皆以为才,而不能所用的怪才是难上难。
东汉名士祢衡,三国著名的一个狂士,志大才疏,口若悬河能言善辩,在当时很有名气。
建安七子之一的孔融向曹操推荐了祢衡,曹操派人叫来祢衡。
见了面之后,曹操故意给点颜色祢衡看看,不叫这位大学者落座。
祢衡:
“唉,天地虽阔,却没有一个人才啊!
”
曹操:
“我手下有几十位优秀人才,都是当世英雄,怎么能说没有人才呢?
”
祢衡:
“荀彧可使吊丧问疾,荀攸可使看坟守墓,程昱可使关门闭户,郭嘉可使白词念赋,张辽可使击鼓鸣金,许褚可使牧牛放马!
”
曹操:
“那么你又有什么本领呢?
”
祢衡:
“天文地理,无一不通;三教九流,无所不晓。
往大里讲,我可以做尧、舜那样的明君,往小里讲,我的道德文章和孔子、颜回可有一比。
我怎么能和你手下的那些凡夫俗子相提并论呢?
”
曹操心里非常恼怒,知道祢衡只会一点耍嘴皮子的功夫,当然不会买他的账。
部下张辽想杀掉祢衡,他却制止了,却任命他做荆州的使臣,说服刘表归降朝庭。
后来祢衡去见刘表,积习难改,又激怒了刘表。
刘表听说过祢衡多次辱骂曹操的事,知道曹操想借自己的手杀掉祢衡,担当“害贤”的恶名,便派他去见江夏的将军黄祖。
黄祖是一个小军阀,素质没有达到曹操、刘表那个层次。
祢衡见了黄祖,重施故技,没有说几句,便把黄祖得罪了。
黄祖悖然大怒,叫人把祢衡拉出去斩掉了。
听说祢衡被黄祖杀掉了,曹操哈哈大笑起来:
“这个腐儒自己找死,根本用不着脏我的刀。
”
尽管三国演义中罗贯中有贬曹操心胸狭窄之意,但曹操去掉这位怪才的策略也的确是高,今天的怪才、狂才也不少,我们的企业老板是如何去才的呢?
想必最佳雇主的名声还是要顾及的吧!
中国历史绵绵不断,文化传承更是智慧闪烁,人才智慧更是夺人耳目。
以上七个人才智慧案例,只是中国人才智慧园中的几个叶片。
因此,要掌握符合中国传统文化的人才策略,必须研究中国人才历史,汲取中国人才历史中的菁华,否则,我们现代的人才策略将成为无源之水,无本之木。
员工绩效不佳的16个原因
来源:
世界经理人网站日期:
2009-10-22
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效,构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系,这一点已经得到广泛的认同。
那么,如何发现员工绩效不佳的原因,找出影响员工绩效的真正原因,并制定针对性的改善措施?
是经理必须认真对待的问题。
本文的就来探讨这个问题。
首先,我们要明确的一个问题是,员工知道自己的绩效不佳吗?
通常,员工认识到错误的存在,也愿意去改正,但他们并认为那是问题。
假设我是管理工厂后勤的负责人,由于天气炎热,导致用电量过多,电力负荷不足,经常停电。
我的领导找我来谈话,“小赵,最近工厂停电,这不正常,赶快去修。
”于是我领了命就去组织修理,半个小时后,故障排除了,电力又正常运行了。
我也认识到停电造成停产是一个错误,但我不一定认识到这是个问题,我能认识到的可能是坏了就去组织维修,修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个问题,所以我就不会想到要系统检查电力系统,是否增加变压器容量,是否要更换线路,是否要限制某些不必要的用电浪费,而我只知道去修理坏掉的地方。
这就是绩效问题。
需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以,你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳,最好的办法是问他们问题?
这些问题包括:
“你怎么知道自己的工作绩效如何?
”
“你如何衡量你的表现?
”
“当你做错事时,你怎么知道?
”
“叙述一下怎样才叫好的表现?
”
“叙述一下怎样才叫不好的表现?
”
在这个前提的基础上,我们来对员工的绩效进一步分析,通常,影响员工绩效不佳的原因有16个,下面我逐一进行阐述。
第一个原因:
员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。
员工不知道该做什么通常有四个答案:
1、员工不知道什么是该做的;
2、员工不知道什么时候开始;
3、员工不知道什么时候结束;
4、员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因,不知道什么才叫完成,所以,可能的情况是,任务安排下去了,员工也在做,但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。
知识型员工做的很多工作都是创造性的工作,不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准,知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里,如果经理没有详细地告诉他们要做什么,那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外,你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗?
效果如何?
例如,经理在安排工作的时候,员工问经理:
“什么时候要?
”经理顺口说了一句“不着急”。
于是这个员工就认为可以放两天再做也没事,领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。
没想到的是,没过三个小时,经理就来催:
“小王,怎么样,我安排你的工作做完了吗?
赶快给我,领导要看。
”可以想象的结果是,小王肯定会很郁闷,甚至会很愤怒,心里会想,这个家伙,刚刚还说不着急呢,转眼就和我要结果。
一个模糊的词语是无法让人理解的,经理的“不着急”也许意味着三个小时以内,而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了,作为经理,你无法控制别人想什么,但你可以控制别人做什么,你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。
只有这样,小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作,完成经理交给的任务。
所以,经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间,给员工一个清楚的指令。
第二个原因:
员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。
很多企业在培训之后,并没有对员工进行测验,员工是否掌握了技能,是否可以把知识运用到工作中?
对于这些经理没有明确的认识。
通常,员工带着耳朵听课,听完了也就完了,甚至笔记都不做,更别说课后的练习了。
知、信、行之间是有现有顺序的,员工知道了才会信,信了才会去行动。
但是企业的培训往往只是停留在知的层面,甚至员工知了没有,知道了多少,企业也无从知道,因为没有任何形式的考试测验。
这是其一。
其二,企业会让一些有经验的人培训新人,但是企业没有考虑一个问题,让有经验的人去教新人,那么,谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。
这些人是否具备讲课的技能,是否知道如何能把知识更好地传授给员工,如何对员工进行测验?
这也是企业经常忽略的问题之一。
其三,知道会去做是不一样的。
知道了并不一定保证就会做,举一个简单的例子,我们可以书本上学习到游泳的知识,我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚,但是当我们下水的时候,还是会被呛几口水,还是会沉下去却浮不上来。
同样的道理,我们也可以从书本上,从老师那里,掌握大量的驾驶汽车的知识,但是我们能马上开车吗。
所以,知道了没有去训练,没有实战的经验,同样会导致不知道该如何做。
经理要对员工进行测验,给员工练习的机会,辅导员工运用所学知识和技能。
第三个原因:
员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作,但是做这些工作意味着什么,很少有人告诉他们,他们也很少能自己思考透彻。
经常听到的说法是:
“问那么多干嘛,只管去做就是了。
”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系,员工通常没有动力把工作做得更好,经常停留在浅层次,只是干了一些活,但是没有体现价值,没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益,做不好会带来什么风险,他们就只能按照自己的理解去做事,和经理的要求不吻合,最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一致时,员工的潜能才会得到更大的发挥,员工的绩效才会更棒。
德鲁克说,员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。
因此,从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题,员工的思路才会更开阔,绩效表现才会更好。
所以,经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么,把员工的工作对组织的价值解释清楚。
第四个原因:
他们以为他们正在做
这是缺乏反馈的表现,由于在工作的过程中,经理很少和员工沟通,任务布置下去了,就任由员工自我发展,对过程不关心,不过问,只是在最后要结果。
当截止期限到来的时候,才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离,但是员工似乎并不这么认为,员工认为他一直在按照经理的要求做。
由于缺乏反馈,就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以,经理要加强和员工的沟通,把工作任务分解为几个小的阶段,在一些关键节点上,适时过问一下,了解员工的进展情况,并加以辅导,调整员工的工作方向,使之朝期望的方向前进,这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因:
员工有无法控制的障碍
很多有工作不需要其他同事、帮助协助的,没有一个岗位和员工是孤岛,我们都需要其他人的帮助,我们也给其他人提供服务,每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍,例如,当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良,才发现数量不足,更严重的问题,经理认识不到这些问题的存在,只管和员工要结果,而忽略了这些外部障碍的存在。
所以,经理需要和员工坐下来,针对工作,系统梳理存在的绩效障碍,并帮助员工协调资源和支持,将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因:
他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工,当经理安排员工做一个工作的时候,告诉员工,“你按照我的方法做,这样做…”。
但是,经理似乎并不喜欢说太多的话,往往是点到为止,之后多说一个字都很不愿意。
这个时候,员工会有一个想法,“经理又拿权威来压我,我怎么做你管不着,我看你的方法也不怎么样,我只要给你结果就是了,你管我怎么做?
”遗憾的是,经理不会听到这种声音,因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。
但是,这并不代表员工不会和其他人说,员工一般会和自己身边的人说,“经理的那个做法,我看是行不通的。
”如果碰巧经理比较开放,准备用会议的形式讨论一下,这时候,就会有一个声音出来:
“那么做不一定行。
”而且这个时候会有一些人参与进来,“对,我看也有问题。
”这样的话,经理就会比较尴尬了。
所以,作为经理,仅仅认为自己的方法行的通是不够的,你需要把行得通的理由,最好有成功的经验介绍,一起说出来,这时候员工才会相信,否则,仅仅是“按照我的方法做”,员工是不会领情的。
第七个原因:
员工认为自己的方法更好
员工有自己的想法是好的,也是受经理欢迎,但是经常会出现好心办坏事的情况,有些员工很有想法,但是这些想法可能做成事,也可能给公司给同事带来不好的影响,作为经理,你要把这些情况分析给员工听,分析完之后,如果员工仍然坚持他们自己的做法,你要做的就是帮助员工排除障碍,提供支持,帮助他们实现自己的想法。
第八个原因:
他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历,当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时,下属告诉你,他正在做另外一个事情,因为那个事情导致了这个任务没有完成?
这是什么原因?
是员工没有搞清楚优先顺序,在经理的心目中,优先顺序是做好先前确定的任务,而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要,这就背离了经理的优先顺序。
这时候,经理要再次和员工重申优先顺序,使员工理解经理的优先顺序是什么,把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因:
做了没有正面的效应
这是缺乏正面反馈的表现。
反馈的来源有三个,一个是工作本身,当员工完成工作时会有成就感,会增长知识经验,会开阔思路,这是工作本身对员工的反馈,一个是同事,当完成一个工作,同事抱以微笑和感谢,可能还有赞赏,这也是反馈,第三个就是来自己经理的反馈,当员工完成工作时,经理给与肯定和鼓励,指出不足,甚至给予一定的物质奖励,对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候,经理就是唯一的反馈来源。
如果员工做了一个工作,经理没有给予物质奖励,也没有给予表扬,赞赏,员工就不会去做。
我们必须清楚的是,行为得到奖励,次数会增加,行为得到惩罚,次数会减少。
如果员工的行为没有得到奖励,就会逐渐减少。
所以,经理应给予员工积极的反馈,给予正面的肯定。
第十个原因:
做了有负面结果
正如前文,行为得到奖励,次数会增加,行为得到惩罚,次数会减少。
有一些工作做了有负面结果,比如,当一个很麻烦的事,大家都不愿意去做,而小王把它完成了,那么,这对小王意味着什么?
很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。
时间长了,小王的积极性就没有了。
这就是做了事情有负面结果,行为次数会减少,导致绩效不佳。
对于这种情况,经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题,让小王做一些辅导性的工作,把握一下方向,而不是具体去做一个令人讨厌的工作,理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
另外一种情况,当员工提出一个想法时,经理会说,“很好,你去做吧。
”还有,当员工提出一个想法,反倒激发了经理的想法,最后落实的一定的经理的想法,员工什么也得不到。
这些情况都是做了有负面的结果,类似于这些情况,经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长,不要打击了员工的积极性,让员工再无想法。
第十一个原因:
不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果,比如,你让家里的小孩去和叔叔打招呼,问好,小家伙看了叔叔半天,没有问好,反而大哭,这个时候你的行动时什么?
很可能是给小孩糖吃,把小孩揽入怀中,安慰一下,这就是不做还有正面结果的例子。
这样做的结果是激励了员工负面的行为,经理人要做的是当员工不做的时候,给予批评和惩罚,而不是默不做声或装作不知道,没有上班就要扣工资,没有达成绩效结果就要进行处罚,这样员工的绩效才会提升。
第十二个原因:
不做没有负面结果
作为经理,无论员工如何表现你都不会开除员工吗?
无论员工多么自由散漫,你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗?
你对付表现差劲的员工,就是将他们调到其他部门吗?
你会避免斥责或写警告信件给问题员工,因为你不想让他们难过吗?
你给他们警告与斥责,但却从来不采取惩戒行为吗?
你有一些总是表现差劲,但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗?
如果你有一个答案是肯定的,那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。
有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工
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