试谈了解客户的五要素.docx
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试谈了解客户的五要素
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了解客户五要素
创值销售是一个以客户为主的战略,也就是说,客户是整个公司运作的中心。
当然,也不全都是这样。
汤姆森金融公司末尾实行创值销售之前,路·埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。
他说:
〝我四处转悠,见到人就问他们过去一年最大的收获是什么。
没有一团体的回答里有‘客户’这个词。
有人说:
‘我把种产品成功集成为种。
’有人说:
‘我们把某个东西从这里转移到了那里。
’也有人说:
‘我们推出了种新产品。
’‘我们到达了这个目的,到达了那个目的。
’就是没有人提到客户。
如今,我看法到公司之所以稳步开展,是由于一切的人不只把客户挂在嘴边,而且一切举动也是以客户为中心。
要做的事还有很多,可喜的是,我们曾经取得了很大提高。
〞
信息:
创值销售的中心
少量详细的理想信息和笼统的概念信息是创值销售的中心。
道理很复杂:
你越是了解客户,你就越能判别出他的效果所在,也就越能拿出处置效果的产品和效劳。
你应该最大水平去了解客户:
他们面临什么商机,竞争环境如何等。
关键是要剖析客户的市场开展和市场定位。
你能够以为自己从事销售任务,对客户状况曾经知道得很多了。
但是假设你真正末尾搜集客户信息,你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事,比如客户的组织结构。
即使是对状况一无所知的人也能勾勒出普通公司的组织结构图:
高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副总、首席信息官、消费副总裁等。
要是更了解一些,你甚至能直接写报告给这些人。
有的部门那么需求深化了解,比如推销部。
假设我问你这个部门究竟谁说了算,你能不能十分一定地回答我?
你能够以为就是推销部说了算,但是推销代表要比你知道的多得多。
比如客户公司如今资金出了效果,而他们推销什么、推销多少、以什么价位推销其实都是首席财务官说了算。
目前他们正在争取一个新客户。
他们的市场销售执行副总不顾推销部意见,直接从另外一家供应商订货,理由是他们的产品虽然价钱高一些,但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。
所以得出的结论是:
掌握的信息不只在量,也在于质。
知道客户的组织结构是量,知道最终的决策者是谁是质。
你对客户有多少了解,能不能拿出创值方案并让客户接受都要看你掌握了多少高质量的信息。
那么如何获取这样的信息呢?
就要看你与客户的关系如何了。
换位思索一下,假设你是客户。
一家保险公司的保险经纪约你谈一项员工安康保险方案。
你没见过那团体,对那家保险公司知道得也不多。
假设他问你员工的平均年龄是多少,公司过去年有没有索赔记载,能否曾由于不平安消费被〔美国职业平安安康管理局〕点名,你将作何反响?
当然,你会觉得这都不关他的事。
但理想不是那样的。
他这么问是由于他要计算保险费。
而你不了解他自己,自然也不信任他。
因此,你总是心有芥蒂,不愿让他知道这些敏感信息。
过了几天,你们如今保险公司的保险经纪顺道来访问你,状况就完全不同了。
他问你:
〝最近怎样样?
〞
你回答说〝还不错。
只是最近有几名员工到公司的福利部赞扬,说你们的门诊手术费赔偿得太少了。
说是只赔偿了手术和麻醉费,没有医疗设备运用费。
〞
保险经纪会说:
〝让您的福利部门把病人资料给我们,我好美观看。
我们会与门诊手术保险赔偿中心一同处置这个效果。
〞
关于熟人,你既了解,又信任。
你更情愿通知他你知道的事,由于你信任他,由于他容许会为你处置效果。
你应该想与客户树立这样的关系。
为了这个目的,你要努力赢得客户的信任。
信任是一步步树立起来的,这是一个复杂的道理。
希望你与客户的推销部曾经有了良好的关系基础。
他们以为你能按时、按要求交货,并且做好售后效劳任务。
假设没有这一层关系,你就得先做许多弥补任务,才干渐渐末尾创值销售。
有时你也会遇到无计可施的状况:
有的客户不情愿与任何人在任何状况下交流看法,那你就要去找至少态度上比拟开放的客户了。
与客户树立起基本的信任关系以后,就要搜集更多信息了。
你要搜集的信息应有尽有,来源也是多种多样,但最好以客户想让你知道的为动身点。
你从一末尾就要明白,只要当客户信任你的时分,他们才会想让你知道。
你了解得越透彻,越能满足客户需求,客户就越信任你。
渐渐地,双方的隔膜就会消弭,而你就成了客户需求的协作同伴。
你协助客户成功,你自然也就成功了。
要成为客户信任的协作同伴,你需求知道以下内容:
·客户面临哪些商机,竞争环境如何。
·客户的客户是谁,客户的竞争对手是谁。
·客户的决策进程是怎样的。
·客户的企业文明是什么,主导思想和价值观是什么。
·客户的长短期目的和详细重点任务是什么。
下面,我将逐一详细说明。
——.客户面临哪些商机,竞争环境如何
从了解客户的竞争环境和潜在商机是个很好的动身点,它能帮你想到提高客户竞争力的产品和效劳。
比如客户是想像英特尔那样树立特有的消费流程坚持技术的抢先位置?
还是想像戴尔那样经过树立高效的物流和订单式销售体系,以低本钱和快速的市场扩张打败竞争对手?
亦或是像塔吉特和沃尔玛那样,经过压低商品价钱来和大型百货公司相抗衡?
其实,塔吉特和沃尔玛的战略也不全都一样:
塔吉特主要面向支出较高的消费者,他们的商品更时兴、更美观,为的是让顾客失掉最正确购物享用。
而沃尔玛主要提供低本钱商品。
此外,塔吉特更注重创值销售,他们不时都找专门的厂家设计、消费产品,并且只在本店销售。
其他商家也都很擅长开拓新市场,寻求经过共同的设计、产品功用和不同的定价战略吸引不同的卖主。
即使市场曾经饱和,他们也能从纤细处着手开拓出新的疆域。
他们投入少量精神研讨消费者意向,确定哪些方案有用,哪些没用。
值得留意的是,他们还咨询供应商意见,希望抢先一步拓展新市场。
举个例子,丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔驰和凯迪拉克之间开拓了新地盘并取得庞大成功。
一切与丰田协作的供应商都搭着丰田的顺风车兴旺起来,而供应商们贡献的创新想法都是来源于创值销售。
坏事接二连三,最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地,曾经成为该范围的主导车型。
与此同时,丰田还在鼓舞供应商为未来的开展贡献更多有创意的想法。
不了解客户的竞争环境,你对客户的了解就不完整。
许多行业的竞争关系就像大卫与被自杀死的巨人歌利亚一样。
像大卫一样的企业总是获胜的一方,由于他们的方案太完美了,让人无法拒绝,比如苹果公司。
假定你的他们的中也有一个大卫,你能提出创新的想法让客户的产品崭露头角吗,能让大规模的广告宣传相比之下也相形见绌吗?
这就是从消费者到客户的客户,最后再回到客户自身的整个进程,其中的每个环节都能发扬作用是创值销售所要到达的目的。
——.谁是客户的客户,谁是客户的竞争对手
第二个要了解的是客户的客户。
大少数公司的产品在抵达终端用户手中之前至少要经过一到两个甚至三个中间人。
比如杜邦向宝洁公司供应原料,宝洁公司向沃尔玛供应产品,沃尔玛最终面向消费者。
由此构成了客户价值链,我们在第一章曾经讨论过了。
在上述进程中,价值的销售就变得复杂多了。
你的客户要把产品或效劳卖给谁?
卖主的要求是什么?
这个效果的答案有点复杂。
举个例子,假定你们公司为客户消费的消费品供应一种零件,那么关于他来说最直接的客户是批发商,比如是美国西北部的一家五金连锁店。
似乎批发商对你的客户很重要一样,走进五金商店决议买哪种产品的消费者对五金商店也很重要。
假设消费者不买你客户的产品,那么用不了多久批发商也不会买你客户的产品了。
不论你的客户能否研讨过这种效果,你都要坚持自己的做法。
这样不只能让你以不同以往的角度来剖析客户行为,还能详细了解你的产品在客户销售给批发商和消费者的进程中发扬了什么作用。
想要真正了解客户的客户,就要先了解客户的竞争对手。
从字面意思看,竞争对手面向的都是异样的客户群。
你的客户一定为竞争对手费了不少神,置信我。
要了解的内容包括他们推出有新功用的新产品了吗?
是不是由于库存积压过多才降价?
是不是曾经改装产品降低消费本钱了?
在市场宣传和广告上终究投了多少钱?
为什么把产品开发副总给炒了?
你应该知道客户把谁当成最大的要挟以及这面前的缘由。
假定阿尔法公司是客户最大的要挟,那是由于它研发速度太快了还是工厂设备更新、效率更高了呢?
也许答案很复杂:
阿尔法钱太多了,肯花钱做广告。
——.了解客户的决策进程
公司的组织结构只是外表现象,这一点我曾经说过了。
组织结构只是个末尾,为了了解企业真正的运作方式你要学的还有很多。
在边问边学的进程中,你逐渐入门,很快就会有惊人的发现。
比如,有的人只是名不虚传,其实没什么实权;有的人乍看并不起眼,实践上大权在握;有的部门与部门之间有些巧妙的联络或是敌意,而你后来并没有看出来。
人员方面,既有能够未来成为指导的年轻才俊〔要是升迁不够快就会被挖走〕、独霸一方的强权人物,也有贡献了终身、跟不上时代的老指导。
有的指导是很好的亲善大使,他们了解下属,也就相当于了解了他们自己;还有的指导是典型的管事婆,什么都要插上一脚。
你真正应该弄清楚的是客户的决策进程和决策者,方法是一切向钱看。
首先,弄明白谁为你的产品买单,再一步步往前推。
第二,找出一切参与决策的人。
有些人能够职位普通,你见都没见过,更没说上话,但在决策中却有发言权。
想要知道这些人的决策依据,那么,你能不能和他们一同找出能影响决策的新路子呢?
看看从以前的决策中能否找到线索。
比如弄清楚哪些资金效果影响了最终的决策?
研讨的时分一定要把未来能够成为指导的人找出来,他们可是你与客户加深关系的中间人啊。
我把公司全体人员协作〔或非协作〕方法的总和称为这家公司的〝社会体系〞,其中包括决策者、信息共享者、施加影响者、树立阻碍者。
掌握一家公司的社会体系是了解其效果和商机,进而提出创值建议的重要组成局部。
——.客户的企业文明是什么,主导思想和价值观是什么
每个企业都有自己的文明,你应该了解客户的企业文明是什么。
有些企业文明的特点十分鲜明,比如强硬的谈判作风,面对这样企业,成功的压力就很大。
沃尔玛就是一个典型代表,总是想方设法榨干供应商最后一点油。
不过也有的企业情愿为好产品出低价,他们以为应该与最好的供应商共同开展,沃尔玛的竞争对手塔吉特便是其中之一。
文明价值观普通都包括〝正直〞,有时这就足够达成行动协议了。
对有些企业来说,行动协议就是合约,合同只是一种顺序罢了,但是有的企业虽然行动上容许,在签合同的时分就会对条款入手脚,反复无常,或是提出补充条款。
——.客户的长短期目的和详细重点任务是什么
假设你问销售人员知不知道客户最关心的是什么,他们一定会说很清楚。
毕竟大家都参与过客户的很多会议,很清楚客户的远景规划、主要任务、价值观、战略方案、价钱等等相关信息。
但关于业务的总体开展方向、追求的目的以及相关方案就知之甚少了。
这就需求有商业才智。
我指的〝商业才智〞是对商业基本知识的了解才干,其中包括利润率、现金流量、投资报答率、速率和增长率。
只要掌握了这些基本的看法才干知道客户是如何赢利的,当下的目的和重点任务是什么或是应该将什么作为现阶段的目的和重点。
通常状况下,公司声明、平安剖析报告、投资方会议以及内网、电子邮件和广播里都会泄漏这方面的信息。
你需求做的就是,不论任何时间都要清楚客户最重要的目的是什么,以及为什么确立这样的目的。
生意场上经常需求妥协,比如一家公司手头缺少活动现金,就不得不坚持某些产品或市场份额,牺牲一下业务支出。
具有商业才智看上去似乎是件很难的事,其实不然,我复杂地作个解释。
懂得财经知识、知道如何作出妥协的销售人员极有能够成为客户临时信任的协作同伴。
举个例子,摩托罗拉与诺基亚在手机市场的争夺不时十分剧烈,然后者在全球占有最大的市场份额。
摩托罗拉众多零部件供应商中有一家位于北卡罗莱纳州叫做的小公司。
几年前,著名的款手机曾以其纤巧的设计协助摩托罗拉在竞争中稍占下风。
但是如今,诺基亚和其他竞争对手再次飞快地赶了下去,到了年秋天的市场份额末尾下降,由此招致利润下滑、活动资金增加。
摩托罗拉到了下决议的时分:
是用降价的方法把市场份额追回来;还是奋力回击,重塑品牌,恢复手机业务。
最后,摩托罗拉决议坚持低价、低利润的战略,要为自己在时兴与功用的抢先位置而战。
的每团体都清楚这一点,如今他们一切的精神都集中在为摩托罗拉提供优质的零部件上,不只要好,还要快。
在这场剧烈的战役中,协助摩托罗拉占得优势,成了这家大公司的协作同伴。
最后,学会与客户沟通
你需求一边忙着为效果找答案,一边树立与客户之间的沟通方式。
我指的沟通不是每周和推销经理休会的那种沟通,而是与客户之间树立多种联络方式,这样大家才干彼此熟识,才干很快地聚集起来处置效果、消弭阻碍。
例如在签合同之前你们公司的律师应该自动与客户方面的律师讨论合同方式,防止最后关头出现曲解或变卦。
同理,你们信贷部的人应该与对方的财务室树立良好的关系,这样就能在买卖之前完成信誉审批,也可以把新的付款条件加出来。
与客户树立久远关系的最后一步是售后效劳。
签了合同并不表示销售关系就此完毕,树立临时关系的关键是维护客户的感受——很多时分是客户的客户的感受。
只要当客户看到预期结果的时分,当你的处置方案真正为他处置资金效果的时分,你才会成功。
成功自身不是完毕,而是另一段长征的末尾,你将继续与客户并肩作战、共同努力。
最后还要记住,任何客户兼协作同伴与你共享的信息你都有责任不对外泄露。
信息流通是信任的关键,切忌滥用信息。
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