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浅论有效的财务管理对企业生存发展的推动效用
浅论有效的财务管理对企业生存发展的推动效用
——熊葆洁2013-6-26
这个话题我想不论是中国经济学界还是会计学界应该讨论了很长时间,专家们也提出很多答案,并且随着大陆市场经济的快速发展,以及其他新兴行业的方兴未艾,特别是房地产市场的发展影响了多个行业经济的兴衰、金融资本投资市场竞争的加剧、更甚至是影子银行的实质存在等,让各个行业、各企业的实业家们也愈来愈关注或者说重视这个话题。
我这里不探讨财务管理理论上有什么作用或者地位,仅结合着企业管理中重视财务管理、执行有效的财务管理后所获得的实际效用来谈谈个人的看法。
作为在多个行业、为多个企业服务过的,并长期作为企业财务总监这一角色出现在企业的高层管理者中的职业经理人,多年来随着工作经验的积累与沉淀,把以房地产为主多行业经济财务管理方式方法进行了融通,形成了自己的财务管理理念,即“企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是风险成本管理”。
这个财务管理的理念要能得到有效体现,最核心的就是解决财务领导力问题。
那么,何谓财务领导力呢?
财务领导力是近年来才出现的新名词,在学术界还没有一个公认的定论。
领导力通常讲是指获得追随者认同与忠诚的能力,从这个角度讲,财务领导力也概莫能外,但作为一种特殊的领导力,财务领导力意味着更多,至关重要的一点,财务领导者必须具有实现财务业绩最大化的能力。
“企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是风险成本管理”,实际上就是财务领导力的具体化。
也就是要体现财务管理在企业管理中的引领作用以及核心地位。
但由于种种原因,中国很多企业的财务管理在很长时期内,甚至是现在都停留在事后管理的状态,或者说只是起到了会计核算的作用,管理职能没有体现,更别说起到企业管理的核心作用,距离为企业的发展壮大提供决策依据、为企业的经营管理提供全方位的财务建议的理想状态还有很长的路要走,而这要走的第一步,就是管理理念的转变进而提升。
首先,就是要采取什么样的管理理念作为企业管理的核心思想的问题。
企业管理常规讲,按生产经营的职能,无外乎:
生产研发管理、营销策划管理、市场推广管理、资源管理、人力行政管理、企业文化管理、财务管理等几类,而判断一个企业的成功其实就是看他的财务指标的成功或失败,这是由企业的使命以及设立企业的目的所决定的。
因此,企业管理选择以财务管理为核心就成为必然。
其次,就是要采取什么样的模式来作为企业管理的基础。
企业管理模式的选择,决定着企业财务管理的高度和效果。
具体说,就是财务管理介入到企业经营中的环节、方式、深度、广度是怎么样的,财务管理介入具体经营业务越早,对后期企业成本、税收、收益的控制越强,作用也越大。
但目前大部分企业,财务人员的工作只是获取财务数据,确保数据的真实性、完整性、合法性,也就是进行通常所说的记帐、做报表等会计日常帐务处理,这仅是一种简单的事后核算。
假若这样的企业要发展,需要在财务基本层面上脱离于财务自身日常核算职能,提升到管理职能上,这就必须关注战略层面的东西,从战略决策即开始进行财务管理,要完成这种管理,达到应有的效用,须设置财务总监即CFO,通过CFO的设置来进行更高层次、真正意义上的财务管理:
1、财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。
资金的筹集制约着企业的规模和发展;资金的投放决定着企业的发展方向和潜力;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力;资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定企业的消费和积累,以及投资者、经营者、员工等各方利益。
由此可见,财务管理任何一方面决策都对企业的生存和发展起着重大的作用。
2、企业经营归根结底是为了获取经营利益,因此企业财务管理必须贯穿于企业经营的每一个环节,这是企业管理核心的体现,是企业管理的重中之重。
3、企业的财务管理过程同时也是为企业获取利益,创造企业净现值的过程,且创造的收益有时甚至是很大的。
通过从企业战略层面、业务源头开始介入,把企业经营活动与风险管控、税收政策、成本控制有机结合,从合法节税、有效成本控制、有力度的财务管理等方面进行系统筹划,建立有效业务模型,这样整个工作过程因为规避了风险,完善了影响收益的各个工作环节,其本身与传统或习惯的业务相比已经创造了收益。
4、要使财务管理职能得到有效发挥,不仅执行企业财务管理职能的具体执行者——财务部门必须具有熟悉企业财务会计制度、金融、税收以及相关行业政策、法律、法规等的专业技术人员,而且财务管理“全员、全过程、全方位”的理念应被企业全体成员接受,特别是被企业高层管理人员接受。
当企业老板能把财务管理的高度提升,财务管理的理念明确后,财务领导力即实现财务管理效用这个问题才具备讨论的基础。
多年来一直试图把这个理念传达给所服务企业的老板,但说实在的,能引起重视的不多,能引起重视得到贯彻执行的则更少,除此而外,还涉及到很多问题:
1、企业战略、战术、执行力三个层极的匹配问题。
财务管理最能体现其意义的是战略层面的介入,这不仅是成本管控的问题,我认为更重要的是风险管控,这是企业安全(涉及企业政治、经济、法律、财产等)的大问题。
2、企业生产业务推进模式的建立类型。
一项业务的最终决定上马或推进,在战略层面就要考虑到风险、成本、税收、质量、安全、消费者纠纷、收益等一系列问题。
因此业务以什么样的模型进行很重要,业务模型的不同决定了成本控制模式、采用的税收政策、规避风险方式等的不同,由于这些管理方式的不同最终决定了收益和风险的差别。
3、企业财务管理的观念及体悟。
有了观念才有推行的基础,才具备推行的动力。
对观念体悟的多与少决定执行的程度,这种体悟包括企业管理层整体的体悟和个体的体悟,特别是企业老板和财务总监的体悟。
4、企业CFO的能力。
这个不用多说,CFO的管理能力、专业能力、知识结构的构成、学习与沟通能力、道德修养等决定企业财务领导力在财务管理中的效用。
5、企业对CFO职位的定位。
把该职位定义在什么高度,决定了企业财务管理的效果,有的企业特别是家族企业,除了董事长、总经理外还要特设财务副总,之后才是财务总监。
这样的职位设置已经决定了财务总监无法独立工作,没有决策力和影响力,说得再好听,工作起来的效果仍是大打折扣。
中国人际关系的特色就是心理揣摩,在这样的职位设置之下,财务总监职责的发挥自然受限。
再如果,在财务会计核算具体执行的财务部门有一个老板的亲戚管着资金的进出或者财务部经理就是老板自己人,而他对财务管理的理解又不深,那就糟糕了。
有的企业把财务总监定义为财务部财务总监,这种定位,战略层面不用想啦,战术层面的执行力效果如何都要打折扣。
这样的财务总监实际只是财务经理,只能做事后的原始工作和部分决策建议,这已经与财务总监能力无关,是企业对财务管理的定位问题。
最后,财务管理在企业管理中的效用大小取决于企业管理制度,地位高低体现在管理架构中对财务管理职责职能的设置上。
具体执行力的效能则反映在财务领导力方面,那就是企业财务总监的地位、权力行使的范围和程度、财务总监个人的综合能力。
走过了第一步,第二步就是要如何来体现或者实现财务领导力的问题。
一个企业的设立,最终目的是获得收益的最大化,说白了就是要赚钱,而企业能否赚钱又决定企业能否生存下去,那企业生存的关键是什么?
个人认为由这四个因素决定:
市场、资金、人才、管理。
人才是企业的核心,市场是企业的支架,资金是企业的肌肉,管理是企业的灵魂,四者缺一不可。
一个企业即将进入的行业有市场,本身也不缺资金,但没有人才,那么意味着管理也缺乏,更无从去开拓市场;有市场、有人才,缺乏资金,可以由人去引进资金;市场、人才、资金都不缺,但管理是无序的,那创造的收益很多可能被内耗掉。
当一个企业可以正常经营已具备生存的条件时,都要考虑企业的发展。
在这种情况下,管理就很重要了,由于企业的经营活动实际上就是经济活动,也就是财务活动,那么财务管理也就是财务的领导力就显得犹为重要。
当企业财务领导力高于行业普遍财务领导力时,意味着企业可以在行业处于领先地位,或者说企业可以获得高于行业平均水平的收益。
那么怎样来体现财务领导力或者说怎样来实现财务管理的核心管理效用呢?
首先,在企业组织架构设置中,企业CFO的地位或者职责职能的设置应该与CEO相辅相成,至少在企业决策层中CFO的意见建议能有效体现,也就是要具备决策力和影响力。
前面已经说过,财务管理贯穿于企业经营活动的始终,而决定企业最终净收益的三要素:
收入、成本、税收,其发生是在一项业务发生前企业决策投入时就存在的,这是战略层面的。
决定一项投资是否有收益,该投资能不能做、怎么做、以什么方式做,这个过程已经需要专业财务管理意见介入。
但如果在这个层面上财务管理方面人士的地位不足于支撑其战略意义的话,他的意见是不可能被采信的,那么其后果可能是面临巨大的法律风险,付出较高的税收代价、经济成本,甚至有可能是致命的。
对于这点房地产企业就非常典型:
房地产企业投资一个项目,采用的方式不同,投入的资金、缴纳的税费高低差别很大,这些差异对最终收益造成较大影响。
取得开发项目的方式很多,如,出让取得、股权转让、合作建房、城中村改造、代建等,这些不同的方式,投入的成本、涉税的税种和税负都不同。
即使是城中村改造,对村民采取的补偿方式不同,税负的差别都很大,如:
采取货币补偿方式和房屋置换方式取得土地进行房地产开发的,对房地产企业税收影响就不一样。
税法规定,采用货币补偿的,支付的补偿费作为取得土地的成本计入房地产开发的土地成本,不涉税;而采用房屋置换方式的,对于补偿给搬迁户的房屋,要视同销售,分别按不同的计税价格交纳营业税、土地增值税、企业所得税、契税,这个价格当然不可能是建成房屋的成本价。
在我国房地产多税种、高税负的情况下,采用专业意见尤为重要。
但由于企业管理的惯性使然,一个普通会计或者财务经理,在项目开发前期是无法接触这类信息的,即使财务总监当他的地位在业务副总之下,也有可能接触不到,更不用说提出专业意见乃至得到采纳。
现阶段的中国大多数企业,类似这样的战略性决策是由企业一把手或者企业老板决定的,这样做的法律和财务风险是很大的,过去很多企业往往就倒在了这里,这就是一个决策力问题,欧美多数国家、日本等的企业都有这样的共识:
CEO是企业管理的一把手,CFO是二把手,都同是企业的决策人,同时对出资人负责,但我国这个共识在大多数企业都没有。
其次,企业管理制度的设置必须体现收益三要素贯穿于企业经营活动始终的意义。
企业管理制度与财务体系的搭建,应该从战略层面开始统一并形成系统,这个系统的搭建是构架在企业经营活动即业务流程基础上的,它同时会产生资金流和实物流,最后,在此基础上产生会计流、信息流。
也就是通过管理制度的搭建,使企业财务管理真正实现事前预测、事中控制、事后监督职能,让财务管理活动体现战略咨询、战略顾问、战略管理和战术指导。
让财务领导从战略层面对企业经营投资风险、成本、税收进行把控,并根据战略的需要建立健全战术层面的流程体系,培育执行力层面的团队配合。
仍以房地产企业成本控制为例,来说明企业财务管理职能的实现。
根据多年经验,开发项目所处的区域、位置决定土地取得成本,土地成本决定建成房屋的楼面成本;地理地质条件的好坏决定今后开发时采取何种地下基础,地下基础方式的不同影响±00的建设成本;政府所给的规划条件决定企业所采用的建设方案,建设方案选择影响建筑布局,建筑布局结构的不同影响建筑成本,这是投资决策时要考虑的因素。
当决定要对取得土地进行开发时,在以上因素已成实事的情况下,基本上已经决定了约30%的成本,这是战略层面由决策人负责的成本,若再结合着融资、税收等方面,则这个成本更高。
根据方案确定了施工图后成本基本已确定约70%,在这基础上,若施工合同签订时对价格、工程量的把握到位的话,可以控制的成本会到80%左右,这是战略战术相结合的层面,后期施工管理决定余下的20%。
也就是说战略决策层面的成本控制更为重要,这就需要从投资决策伊始CFO就要提出专业意见,意味着财务管理贯穿始终。
对房地产企业而言,过程中的执行力要配合到位,各个环节,每一个步骤的管理、配合都要科学、严谨和到位。
当然要做到这些,不但要有科学严格的管理制度和流程,还要具备有丰富经验的专业管理团队。
表现在财务管理方面,如:
取得相关发票对成本的发生、土地增值税和企业所得税的抵扣都非常重要,但取得发票又是经营过程中相关部门负责的,财务部门只是发票管理部门,这就需要制度完善的发票管理制度来规避发票取得过程中的法律、税收风险。
最后,企业CFO的财务管理能力。
一个好的CFO,应该具备以下几个方面的能力:
一是学习和沟通的能力。
1、企业所处的环境面临着复杂的因素,而这些因素经常瞬息万变,特别是来自国家政策、法律、法规的调整和经济的快速发展,以及国际政治经济的变化,作为企业的CFO,需要快速吸收消化这些变化和相应的信息,并根据变化和信息来调整企业财务结构以规避由此可能给企业带来的风险。
2、企业不是独立个体,与外界有千丝万缕的联系,作为CFO,他不仅要与企业内部各方面人员进行沟通,向老板进行汇报和反映企业经营情况、财务业绩等,还要与金融、税务、法律、行政部门以及企业合作单位进行联系和沟通,以解决工作中的问题,完成或提升财务管理效果,为此,沟通能力是必要的。
二是在具备专业素养的同时要具有相关知识。
作为企业的CFO,要参与决策,进行管理,除了财务经济方面的专业能力:
会计核算能力、熟知财会税收政策、货币经济政策等之外,必须要懂得管理知识、熟悉法律金融知识、了解行业政策和行业惯例,并且对企业业务流程要做到心中有数,这样才能更清晰的分析企业风险形成的环节和因素,并从中找到风险把控和风险规避的方法;才能更全面地理解企业成本形成的环节和构成,并从中找到控制和节约成本的方法;才能更准确地判断企业税收产生的环节和税负的高低,在合法合规前提下进行合理的纳税筹划。
三是具备道德修养和对企业的忠诚度。
四是要对CFO的角色有清楚的认识定位
CFO是企业CEO的助手,假若CEO是方向盘和舵手的话,CFO就是仪表盘和指南针,它的功能应该是对决策提供支持,对控制提供监督,对风险提出预警。
CFO的财务领导力在企业不同的发展阶段或者在不同的企业类型呈现的方式是不一样的,比如企业需要融资时他就是一个熟知资本运作、公共关系、金融业务的融资高手;企业要对外投资、债务重组、分立、合并时,他就是一个律师或会计师、税务师;房地产企业他同时还是造价师、资产评估师等等。
所以,当企业管理体系中财务管理系统能被有效利用和执行,并通过财务领导者在企业经营的各个阶段,灵活运用不同的方式有效实施,那么企业的财务管理就会成为为企业创造财富的法宝。
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