执行模式在企业管理中的重要作用.docx
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执行模式在企业管理中的重要作用
重新认识企业管理和企业执行力
写在《总裁执行模式》学习培训之后
邓炳南潘艳良徐君朱淼
在知识经济时代,企业人学习先进的经营管理理念和方法非常
必要。
如果所学能贴近公司实况,那么,我们平时在工作中碰到的
问题通过学习就能清晰化、进而明白问题的症结所在。
当前的管理
工作,首要任务就是切实认识企业管理和企业执行力。
认识企业管理
1、企业除了持续的获利能力外,其他所追求的一切都不是目标;
商业的本质是为客户创造价值的同时能让企业获利。
公司做出满足
客户要求的产品来换取客户合理的成交价格也是一种双赢合作模式。
如果我们的产品为求订单成交价处于亏本状态,那我们就背离了企
业的宗旨,我们的管理就是失败的;
2、企业任何人的任何行为都必须对绩效负责,一切工作的过程
都是为企业能赢得绩效而做。
3、企业管理水平永远不能超越经营水平,先有经营思路,后才
有管理格局;例如:
我们公司的云母带针对的是电线电缆行业中高
端客户,这就是我们的经营思路;接下来我们的管理思路就是要围
绕着经营思路来定格,首先是要开发出优胜于市场常规材料的新产
品,再就是要有优胜于同行业的产品质量。
如果我们背离经营思路
一味的采购低价原材料降低生产成本来与同行业打产品价格战,那
我们的经营思路就永远不可能达成。
4、因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的。
5、现代企业不仅要关注个人效率,更关键的是组织效率;不能
单靠能人的能力,而是将个人能力转化为组织能力,从而形成系统
操作,组织就能持续强大。
目前我公司在这方面做得远远不够,一
些关键岗位的技术我们没有进行提炼复制,导致一些好的作法随着
人员的异动而流失。
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6、老板与员工客观上是相辅相成、对立统一的,只有做好企业
的目标是一致的。
所以企业必须统一员工价值观,如不能改变思想,
就会只有对立。
7、组织实现目标不能培养感情,而是关注感情。
培养感情容易
出现帮派和腐败。
8、管理没有对错,但不能解决问题就一定是错的;制度没有对
错,但不能改变员工行为提高绩效,就一定是错的。
认识企业执行力
执行力是贯彻企业战略意图,实现企业经营计划,完成企业中
心工作的操作能力,是把事情做到位的能力。
为准确把握执行力,
需领会下面若干点:
一、所有人干的事都是为上面而干:
员工干的是主管想的,主
管干的是经理想的,经理干的是老总想的,老总干的是老板想的,
老板干的是客户想的,最终所有人干的都是为客户想的。
二、员工只有危机感的时候执行力是最强的,任何人只要没有
竞争意识和危机意识就一定会安逸享受。
老板不要以为员工都知道,
而是老板要制造竞争和危机氛围。
怕死的才会命长。
三、员工执行力不够问题在于:
动力不够(激励机制不到位),
方法不够(流程出问题),能力不够(培训出问题)。
四、高层决定执行的是理念和机制,中层决定执行的是方法和
工具,基础决定执行的是行为和结果。
五、商业人格决定执行的行为,职业运动员和业余运动员的区
别在于:
职业运动员的目标是“赢”,业余运动员的目标是“玩”;
职业运动员以此为职业生涯的终点站,业余运动员只是“过客”;职
业运动员愿意为成果而牺牲专注,业余运动员只是为“玩”而“玩”。
六、价值交换决定执行的效果,老板给员工薪水报酬,但员工
没有做成果,员工在剥削老板;员工做成果了但老板没有给员工的
薪水和报酬,老板在剥削员工。
员工应该清楚结果是要和公司交换
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薪酬的,商业交换式是商业社会生存的基本法则,而商业交换的本
质就是结果交换和价值交换。
苦劳和疲劳不等于功劳,汗水和泪水
不等于薪水,只有工作成果的价值可以交换薪水。
没有成果和价值,
一切都是零。
七、一家公司必须清楚什么人在直接为客户创造价值,就应该
投入更多的时间、福利待遇在她们身上,以提高她们的满意度。
因
为员工关注的是被尊重、成长空间和收益。
八、老板明确告知员工承担的责任,也必须给予资源分配(权
力),同时也告知员工应享受的绩效利益(分配利益),否则必定会
影响执行效果,责权利是对等的。
九、企业优秀员工 20%,良好合格员工 70%,平庸员工 10%,企
业要识别优秀员工,将优秀员工如何做好结果的方法(流程)变成
可复制的标准,让合格员工去学习复制,使合格员工变成优秀员工,
同时将平庸员工进行淘汰,假设某天优秀员工流失,但标准和系统
留下了,只要流程标准化,没有能人都不怕。
十、伟大的公司之所以伟大,在于拥有一套伟大的制度执行系
统,让平凡的员工做出不平凡的贡献。
十一、企业负责人签订绩效合同时必须有承诺(做不到怎么办),
因为创造成果企业要付出相应的报酬,但未完成就必须承担责任,
责权利必须对等。
十二、态度好、能力强、品德优秀的员工未必一定是好员工,
但能为企业创造利益的员工一定是好员工。
我们公司有些干部员工
经常说“我已经尽力了”,这样的人只是对过程负责,但没有对结果
负责。
而还有些人经常说“这不是我的责任,这跟我没有关系”,这
样的人都是对职责负责,但没有对结果负责,人都是不愿意负责任
的,只有通过管理将责任锁定,奖励责任机制(好处和坏处),迫使
他们承担责任。
客户购买的不是职责不是态度等,客户需要的结果。
十三、没有好的工作总结就绝对不会有好的工作计划,只有不
断的思考、检讨和总结才能更正确的做好下一步的计划安排,只有
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计划没有总结将会漏洞百出,掩耳盗铃。
十四、好的流程加上一流的执行力就一定会有好的结果,如果
好的流程但只有三流的执行力,结果都是零。
十五、不能用来和公司交换工资的结果都是假结果,没有时间
限制和考核方法(量化指标)的结果都是假结果,没有和公司经营
战略(或全年经营方针)相关的结果都是假结果,不能被追溯和重
复发生的结果都是假结果。
十六、汇报工作讲结果,检讨工作做流程,请示工作做答案;
有过程没结果什么都不是,有结果没过程不可复制。
十七、管理和决策的层级越少越好,部门负责人越多老板所涉
及的面就越宽,应优化管理结果,让所有人明白你的直接上级是谁,
你的直接下属是谁。
老板切勿一杆插到底,员工会依赖“老板让我
这样干的”, “我已经跟老板汇报过了,他也同意”,不得越级汇报
隔级指挥,可以越级投诉隔级检查。
否则将会伤害组织的建设。
十八、好的员工不一定是好的管理者,如果不能将优秀行为和
流程复制的员工决定不能提升到管理位置,宁缺毋滥。
十九、底线思维:
做什么事情都要明确完成此事的底线(基本
保证)是什么,如请客吃饭底线就是要带钱。
考核员工必须是低标
准(合格员工都能做到的),严要求(合格员工都必须做到的),所
有的考核标准都是以合格员工标准制定,不能以优秀员工的标准制
定,否则很难达成。
二十、安排工作时如果责任没有一对一,就会稀释。
因为管理
层的理解是 “大家的责任=每个人的责任”,而员工的理解是“大家
的责任=别人的责任”(反正少我一个也不重要或者就是“重在参与),
领导逻辑就是重要事情大家做,大家做等于人人做,员工逻辑就是
大家做等于别人做,别人做等于我不做。
例如三个和尚没水喝的故
事,责任除以 2 等于零,一对一没借口,一对多没责任。
没有人愿
意对大家的责任负责到底,除非变成“我的责任”。
二十一、对自己的行为和结果负 100%的责任(例如交通事故中
付出死亡代价的人责任应最大的解说等)。
管理者必须要敢于担当,
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不要以为责任都是别人的,没有为客户创造价值,没有获利,最终
的损失还是你自己。
二十二、了解问题处理问题时多问几个“为什么?
”例如“俄
罗斯矿山爆炸”的故事,比去年同期业绩下降 50%,销售说没有新
产品,研发说财务没给资金,财务说钱都给采购买货,采购说俄罗
斯矿山爆炸,成本价格上涨甚至断货。
二十三、流程就是实现个人能力(个人优秀、个人绩效)向组
织能力(组织优秀、组织绩效)的转变。
二十四、设计流程绝对不允许在执行的过程中说三道四,有些
人在流程设计讨论时不说话,执行时又这不行那不好;确定下来的
流程就是不好也必须执行,不得朝令夕改,员工没有方向就不会相
信更不会去执行了,因为从法制变成人制了。
二十五、好的结果肯定是有一个好的流程检查。
如 NBA 比赛故
事,赛前也会制定目标、制定策略、责任锁定以及明确分工,比赛
过程中肯定会有“暂停”,过程检查的目的是纠偏而不是处罚,是预
防风险和避免风险。
海尔星级售后服务,一双拖鞋、一块抹布和一
块地毯,最重要的 24 小时的服务效果追踪服务。
因为检查会影响员
工的绩效,绩效会影响收入,必须通过标准的流程和制度迫使员工
执行。
二十六、对“疑人不用用人不疑”的理解:
信任是合作的前提,
没有信任就很难合作就很难有结果,安排工作前必须相信下属,但
在过程中必须监控和检查,因为管理的角度就是“不相信”,检查是
对员工最好的保证,是在帮助员工成长,你越相信谁就更要去检查
谁,员工肯定会犯错误,检查的目的就是纠偏,一切围绕目标,管
理者最辛苦的工作就是检查。
谈到此处,我们对企业管理和企业执行力的本质已经有了清
晰的认识,并且可以总结如下两点经验:
一、高层的核心是目标
没有方向的行动是致命的。
你强调什么,你就奖励什么,你奖
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励什么你就得到什么,员工不会做你希望的,只会做督导检查、奖
励的事情。
组织目标和个人目标的完美结合才是企业管理水平的最
高标准,企业为员工提供实现目标、价值的平台,员工也同时为企
业做出有价值的结果。
我们的管理工作者,在制定战略目标的同时
要和公司目标合二为一。
让高层管理要干好明天的事,让中层管理
干好今天的事,让基层做好昨天的事,格力董明珠总裁讲:
“员工
是草,干部是风,风往哪里吹,草往哪边倒”。
在知识经济时代,我
们要用智慧经营好市场和品牌,经营解决收入问题,管理为经营提
供服务价值,解决支出问题。
二、转变思维,树立危机意识
企业要有危机感,员工要有危机意识,只要有危机,才会寻求
改变,寻求突破,企业才会自我更新,才会适应不断变化的外部环
境。
回顾平安的发展、壮大的历程,在不同时期,每次都能化危为
机,抢抓机遇,使企业不断发展、壮大,平安成立十二年,是辉煌
的十二年,是开拓、进取的十二年,是从优秀走向卓越的十二年。
2013 第一次出现全面亏损,我感到震惊和心痛!
我们要很好利用这
次危机,正确宣导这次危机,在瞬息万变的市场环境下,我们不能
有半点松懈,时刻要保持战战兢兢、如履薄冰的高度警惕,公司中、
高层要意识到平安并非永远赢利、永远不倒翁、永远长青树。
基于上述的认识和经验,我们再对平时工作中遇到的许多问题
和现象进行系统的梳理,就会发现些现象和问题所发生的根源, 从
而对各种问题有一个更为准确的判断,进而找到解决问题的有效方
法。
下面结合企业实际和具体案例,再从四个方面进行论述:
一、识破假象结果,获取价值结果
什么是执行?
执行就是把目标当成结果的行动。
什么是结果?
结果就是可以满足客户需求(外部客户、内部客户,包括员工)的
有价值的产出,是客户愿意用钱来交换的东西,没有价值的东西就
不是结果。
企业靠结果在商业社会上换取利润,员工用结果在企业
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中体现和获取自己的价值。
企业不做结果会被市场淘汰,员工不做
结果会被社会淘汰。
结果体现为一种价值,没有价值的东西就不是
结果仅仅是假象,越是巨大,越是浪费。
有时效、有价值、可考核
是结果的三要素。
要实施有效的结果管理,识破假象的结果极其重要。
而我们在
实际工作中经常被三种假象所迷惑。
(一)态度不等于结果; 好的态度是获取结果的第一步,但
仅有态度还远远不够。
我曾经多次听到过有些员工说过“没有功劳,
也有苦劳”,这话咋一听貌似有道理,但实际上拼命不等于结果,
加班不等于结果,苦劳也不等于结果——从这个意义上说,对客户
没有价值的结果,就是无用功,无论你多么付出,你的辛苦都不能
换取价值,一文不值。
所以建议公司在表扬态度好、勇于承担责任
的人,同时要处罚没有提供结果的人,公司一定要建立起这样的结
果文化。
(二)职责不等于结果;案例:
在俄国的一条道路旁,两个
人在忙活:
一个人每隔三公尺就挖一个坑,跟在他后面的人,又把
刚挖好的坑回填起来。
如此反复,两个人满头是汗。
有个经过的外
国人看见了,问挖坑人:
“为什么你刚挖好坑,后面的仁兄就又把
它回填起来呢?
你们这是在干什么呢?
”那位俄国人抹了一把头上
的汗水说:
“我们在种树。
我负责挖坑,第二个人负责种树,第三
个人负责埋土,不巧的是第二个人今天请假了。
”外国人说:
“那
这样岂不是白白耗费力气了?
”俄国人回答:
“这有什么好奇怪的?
我们不过是各司其责罢了。
”
职责是对工作范围和边界的抽象概括,明确职责、规范流程是
为了更好地获得结果。
职责和流程要对结果负责,否则即使表面上
履行了职责,最终仍然没有产生结果。
没有结果意识,职责就是一
纸空文,也就意味着失职。
(三)任务不等于结果 ;许多员工完成任务有“三事”:
完成
差事,领导要办的都办了;例行公事,该走的程序都走了;应付了
事,差不多就行了。
但只有能产生结果的任务,才算完成了任务。
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案例:
五一节,北京一家公司要派 10 个人去青岛参加展会。
根据公司规定,去青岛只能坐火车,而且必须保证晚上休息好,第
二天到青岛就可以开展工作。
4 月 20 日,预售的第一天一早,公司就派小刘去火车站买车
票。
过了很久,小刘回来了,说:
“我排了 3 个小时才轮到我,但
去青岛的所有火车票,包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,我只好回
来了。
”
再细问,小刘什么都不知道了,老板非常生气,将小刘训了一
顿。
小刘感到很委屈:
我辛苦了一早上,的确是没票了,为什么还
怨我?
老板又派小张去火车站看看,小张过了好长一段时间才回来,
他的回答是:
火车票确实卖完了,我调查了其他一些方法,请老板
决策:
1.买高价票:
每张要多花 100 元,现有 15 张;2.找关系:
我有
一个朋友在火车站派出所,可将 10 人送上车,但晚上没地方休息;
3.中途转车:
北京到济南有 X 趟, 出发时间:
XX 到达时间:
XX,
济南去青岛有 X 趟,出发时间:
XX 到达时间:
XX;4.坐飞机:
XX 日
有 X 班飞机,时间分别是……;5.坐汽车:
包车费用是 XXX 元,豪
华大巴每天有 X 次, 时间分别是……票价 XX 元。
对比一下小刘与小张的做法,差别在哪儿?
小张虽然也没有买到
车票,但因为他用结果导向来思考问题,主动提供替代解决方案,
只要老板决定采取哪一种方法,结果是不是就出来了?
对结果负责是对我们工作的价值负责,对任务负责是对我们工
作的程序负责。
完成任务是对程序、过程负责,收获结果是对价值、
目的负责,买车票是任务,去青岛是结果,所以我们需要的是对去
青岛的结果负责,而不是仅仅对买车票这个程序或过程负责。
成者为王败者为寇,凡事看结果,业绩论英雄。
以完成结果为
标准,面对结果没有理由和借口,只有成功或失败;面对结果,只
有责任和义务。
以达成目标为原则,不为困难所阻,面对目标,讲
求方法和策略,面对目标,再大困难也要拼。
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二、猴子管理法——优秀管理者必备的管理技巧
何为猴子管理法?
这是著名管理学学者比尔·翁肯发明的一个
理论。
在这里,猴子是责任的形象称呼。
责任是一只猴子,对于管
理者来说,如果你不懂得如何回答下属的请示,一转眼之间,猴子
就会跳到你的身上。
然后,你就不会再有上下班时间,不会再有周
末和节假日。
只要是猴子,就喜欢到处跳。
而正是领导者不正确的
领导方法,让责任这只猴子从它该呆的地方偷偷跳走了,最终导致
责、权、利不对等。
管理者学会了猴子管理法,就会让你的团队中
的每个成员学会承担责任、完成任务、创造结果和价值。
猴子管理法有四大要点。
一是明确责任,人力资源管理的重
中之重就是编制职位说明书,这也是基础工作的基础。
职位说明书
对任职者、管理者,对于人力资源专业人员都有明确各自责任的作
用。
职位说明书的七个要素:
基本信息、岗位目的、主要应负责任、
岗位工作权限、工作联系、最低任职资格、工作特征。
庞大的组织
系统必须让组织成员明确岗位职责,没有人愿意负责到底,除非变
成“我的责任”。
二是找好合适责任者养好猴子,要想养好猴子,必须寻找合适
的责任者。
选对人才能做对事。
什么才是合适的责任者呢?
合适的
责任者具备三种优秀品质:
坚守承诺、结果导向、决不放弃。
执行
力与学习、性格、胸襟无关,执行力强的人具有一个共同特征:
对
自己的行为负责。
穷人因为寻找借口而穷,富人因为没有借口而富。
三是责任承诺,责任不是口号,更不是一纸空文。
一个对自己负责
的人,首先是坚守承诺、兑现承诺,讲究诚信。
责任承诺可以概括
为五化:
书面化、公众化、数据化、合理化、视觉化。
其中,公众
承诺的力量远远超过一对一的承诺。
四是责任管控,首先,管理者
不要让责任这只猴子跳离,锁定责任者,让猴子始终在下属肩上,
由下属喂养好猴子。
其次,管理者做教练,指导下属,给予原则性
指导,这样不仅能把事情做好,更能帮助下属成长。
下属问问题的
思路一般有两个:
一、寻求答案;二、推卸责任。
回答下属提问,
多给方向,少给方案,让其了解接受解决问题的指导方法,具体方
9
案由其自己做。
这也就是常说的授之以鱼不如授之以渔。
另外,注
重检查,让下属学会主动汇报。
监督检查的范围与授权的范围要相
匹配,监督的范围有多大,授权的范围就给多宽,否则就不予授权。
下属可以越级申诉,但不可以越级汇报;管理者可以越级检查,但
不可以越级指导。
汇报工作说结果,检讨工作说流程,请示工作说
方案。
三、个人执行力与组织执行力的有机结合
个人能力再强,如果没有一个科学、合理的组织,他也是一事
无成,很多企业高管的频繁跳槽让我们看到,有些高管在某公司能
成就事业,而换一平台后后所得到的结果却不同了。
所以真正的能
人他不光是自身能量超强,关键在于将个人能力有效的融入团队中。
哪怎样将个人与组织执行力的有效结合呢?
一是流程优化;流程就是将说转化为做的唯一出路,能人主义
不能为企业带来可持续发展,我们要将个人能力变为组织能力,让
一群人为一个共同的目标,按照“规距”办事。
这就需要我们将流
程人性化、大众化,大家才能自觉的遵守。
怎样制订流程?
一个公
司的员工大致可分成三类:
A 类优秀员工、B 类普通员工、C 类落后
员工。
通过识别员工类别、筛选和总结 A 类优秀员工的绩效过程、
把 A 类员工作成流程复制流程并执行、淘汰落后员工的四个步骤,
推动企业健康发展。
流程的执行能做到 70%为合格,如低于 70%就要重审流程,不能
太完美。
天才设计的流程,愚人都能完成。
愚人设计的流程,天才
都难实现。
所以我们在设计流程时,要低标准,严要求;低标准就
是人人都能做到,严要求就是人人必须做到。
任何事情贵在行动,
设计流程不要等到完美才行动,只要有 8 成满意就行动,在行动中
修正,再追求完美。
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二是机制保证。
“坏的制度,能使好人变坏人,好的制度,能
使坏人变好人”,曾经轰动一时的“许晴案”就是因为银行取款机
的失探而让其走向了犯罪。
所以机制引导是相当重要的。
(1)薪酬
考核,主要实行“三四五”原则,即三个人做五个人的事,拿四个
人的工资,这样员工与公司都实现了双赢;
(2)合理奖罚;(3)
有效激励。
总之,我们要站在一个企业的三个不同层次来分析企业管理和
企业执行力,高层应掌握规划未来的决择方法、赢得人心的方法、
资源支配的系统方法;中层应具备执行战略的能力,影响团队的能
力,传承文化的能力;基层应改变要我做变为我应做,我应做变成
我要做,我要做变为要做好。
分析由浅入深,使我在思想上产生共
鸣,达成共识,认真总结企业和各部门的管理现状及执行模式,更
进一步完善管理的思路,理念和方法。
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