招聘专员需要哪些素质和技能.docx

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招聘专员需要哪些素质和技能

招聘专员需要哪些素质和技能？

很多企业在完善人力资源这方面做出了很多努力，在人力资源外包日趋明朗化的今天，我们企业内部的招聘专员如何在同行中具有竞争力，唯一能做的就是有提升自身技能的基础上为企业招聘到最适合的人选。

作为一位合格的招聘专员，又要具备哪些基本技能呢？

一.招聘如何为公司带来竞争优势？

招聘的优势

　　公司竞争优势体现在以下两点：

成本领先和有产品特色。

　　人力资源管理学家鼻祖DaveVlrich在《人力资源冠军》中首先引入HR这个词，即humanresource.而在此之前，企业的人力资源管理部门叫人事管理（personalmanagement）.他说：

“在高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才，将成为竞争的战场。

”他还说：

“成功的商家，将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能眼光和经验的人才，这样才能推进他公司全球的业务。

”

　　我们在招聘的时候，要先想好一件事，就是“别人为什么愿意来我公司？

”。

在面试前，也要问应聘者这个问题，以此来了解对方和自己。

招聘面试是否专业，直接影响公司形象。

招聘如何为公司带来竞争优势？

　　1.提高成本效率。

　　2.吸引到非常合格的人选。

　　3.降低流失率。

　　4.创建一支文化更加多样性的队伍。

招聘的流程

　　1.识别工作空缺。

由需求部门对自身部门目前的现状做一个全面的权衡，是否真正到了非招人不可的地步，需求的是什么职务？

　　2.确定如何弥补空缺。

人资中心通过对公司现有人力资源配备做个细致的分析，之后对部门提报的讯息做些沟通。

如果通过临时性的加班或工作再设计方法可以解决此问题，那么最好就不要招人。

如果非招不可的话，可以考虑以下两种方式：

　　1）应急职务：

临时/租用/承包；　

　　2）核心职务：

先内部招聘，如果不行的情况下再决定采用外部招聘（所有职务先在内部公开，进行内部招聘）。

　　3.辨认目标整体；

　　4.通知目标整体；

　　5.会见面试者。

内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点

　　1.为了体现以人为本的理念，内部招聘这个形势一定要，但在招聘过程中，内部招聘与外部招聘的人员比例一定要搭配好。

优点是能体现公司的以人为本，以此来留住公司的人员；缺点是内部招聘得来的人选多思维单一，不适合创新。

内部招聘主要应用于内部技术性人才和基层管理者职务的空缺上。

　　2.外部招聘：

先用员工推荐法，之后试着用现场会招聘，网上招聘等方法，要求较高的职务可以用猎头公司。

其优点是促进公司理念的新陈代谢，缺点是：

招来的人往往不能肯定就能适应公司的文化，因过程相对内部招聘复杂得多，成本较高。

二.在招聘过程中如何为部门主管建立必备的技能

如何控制招聘成本

　　在招聘过程中，内部员工推荐是花钱最少的，此种方式多用在中低层管理或技术性人才的招聘上。

外部请猎头协助需要花费是最多的，但某些重要职务很难在招聘会和网上招到合适的人选时，可采用此方案，不能为了暂时的成本节省而不用，避免造成更多的浪费。

招聘中人力资源部和部门经理要各尽其职

　　1.HR部门的职责：

　　1）规划招聘过程；

　　2）实施招聘过程，如刊登广告，到现场招聘；

　　3）评价招聘过程，用了多少钱，花了多少时间，如何节省成本。

2招聘专员基本技能　

　　2.部门主管的职责：

　　1）辨认招聘需要；

　2）向HR部传达招聘需要；

　　3）参与向面试者传达信息，如果部门主管有时间，最好能参加现场评测。

协助部门主管建立必要的技能

　　1.在做现场招聘会前，一定要将需要去现场招聘的人做一个大致的培训，以达到用同一个语言说话。

　　2.招聘过程中应把哪些信息传递给面试者：

　　1）描述公司的经营范围，公司是干什么的；

　　2）提供有关的事实及数据，什么该说，什么不该说，要防止有人是来探听数据的；

　　3）描述公司的历史，要很专业，有一个统一的标准；

　　4）描述空缺职位（是哪个部门，向人汇报工作等）；

　　5）描述工作环境，要实话实说，最好把条件说得比实际稍差一点；

　　6）描述职业生涯发展机会。

员工离职的231原则

　　1.员工入职2周内，实际工作条件的不满意导致离职率较高；

　　2.员工在3个月试用期内，因对职务及授权上的不满也可导致离职；

　　3.在员工工作1年后成为老员工时，如果不做相应的职务轮换或调整薪酬，就会因感觉工作枯燥而离职。

招聘中常见的误区与避免方法

　　1.定式--刻板印象。

　　2.相信介绍人或介绍信。

　　3.非结构性的面谈。

　　4.忽视情绪智能（EQ），而太重视智商（IQ）。

　　5.真空里的答案。

“如果您是一个部门的经理，你会如何领导呢？

”“如果...，将...”的类似方案最不可取，回答会很完美，但却很少是真实能力。

要不断用“过去你遇到的困难是...怎样解决”似的方法来提问。

　　6.寻找超人.如果你要招一个100%的职位,那招的人最好是只够70%到80%的就行了,如果你招到了100%的,他上班第一天你就要努力去激励他。

　　7.反映性方法。

例如我要照着这个职位的这个人，招一个比他缺点少一些的人。

三.选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

选才如何给公司带来竞争优势

1.选才不等于面试，选才包括求职申请-面试-心理测评-取证。

2.选才的目的：

　　1）为公司节省招聘成本，

　　2）为公司节省培训成本和时间。

3.招聘时要先设一个软性的门槛。

选才的案例（声东击西法）：

做一个简短演讲，包括：

你叫什么名字，你应聘什么职务，你为什么要应聘这个职务，时间一般为三分钟。

这样做的目的是：

上面他讲什么不重要，要重要的是观察下面的其他人的心态和行为，表情。

对上面讲话的人表示为关注和认真的倾听的人才算这一面试合格。

例如：

团队合作能力和承受压力的能力也是一般企业的必须面试内容。

组织冰山。

表面形势（公开的）目标技术结构、财政资源技巧与能力等，内在形式（隐蔽的）态度、交往模式、群体作用、个性、冲突等。

冰山下面的那块是公司最致命的东西。

先招到交往模式正常的人，再去培养他的技能和技巧与能力开发。

选才中人力资源部门和其他部门主管的职责

1.人力资源部门的职责：

　　1）设计申请表格；

　　2）参与面试；

　　3）实施心理测验；

　　4）关键职位到原服务公司取证；

　　5）参与雇佣（建议）；

　　6）对部门主管进行选才培训和咨询。

包括：

招聘容易出哪些错（比如真空里的答案、反应性方法以）？

选才容易出哪些错？

怎么面试？

怎么问问题？

怎么设门槛等等。

2.部门主管的职责：

　　1）确定这个职位所需要的能力；

　　2）评估面试者；

3）直接做聘用决定。

面试选才的方式

1.由低往高选。

从低职务管理员往高职务管理员进行面试，逐级筛选。

优点是节省高层管理人员的面试时间，提高了效率；缺点是公司里职务比较低的人，由于他本身所处的职务原因，他本人对来面试的这个职务就有理解误差，他很难真正知道高级管理人员不真正需要的是什么样的面试者，有可能导致有能力的某些人在他手里溜走，浪费了人力资源。

当一个职位有很多人来应聘时，你不愁生源时可以采用这种方法来面试。

2.系列化面试。

由多个部门联合决定结果。

这种招聘方法通常招聘到的是适合各个相关部门的人，而不是最优秀的人，这种方法招聘的人通常都是需要团队沟通能力特别好的人。

这种方法容易覆盖不同的层面，不易有偏见。

缺点是比较花时间，有的应聘人可能不会有这个耐性而放弃了。

如果采用这种方法，应在面试前跟相关部门管理人员沟通约好时间，并对面试人进行相应的沟通，达成一个初步的意识共识（如：

我们共有5轮面试，先见谁，后见谁，第三轮见谁...　...这整个过程大概需要多少时间）。

3招聘专员基本技能　

3.小组面试法。

系列化面试划轮番的，而小组面试是将各相关部门的人聚集到一起，大家一起来对应聘者进行面试，然后由大家研讨决定是否雇佣。

优点是节省彼此的时间，不容易错过一些重要话题；缺点是对面试者压力太大。

只有在招聘管理人员或营销之类的将来会遇到高压力工作的人，才使用这种面试方法。

四.面试的每个流程及流程的注意事项

求职申请表的重要性

　　求职者已经递交了求职书，为什么还要填求职申请表？

其目的是让求职者提供以前服务的公司的至少两个证明人的姓名和电话，以便取证。

通常我们会对那些关键职位，在最后确认前难那些公司去电话取证。

一般不用真打电话去确认，但能给求职填表者一个要认真、真实地填表的心态，防止出现过多的虚假内容。

行为表现和面试相结合

1.第一次就选对人才的必要性：

可以提高生产率、减少培训成本、降低流失率。

如果你招聘的职务本身就是爬树的话，就去招一只松鼠，而不是去招一只火鸡回来再去教它爬树。

选对人，什么都省了。

2.在面试中搜集集中的和工作相关的信息+面试中完整的有关这个人行为表现的记录+面试完了以后做客观的准确的评分和评估＝比较有价值、比较准确的面试。

（成功率38%），在以上基础上加上取证和测评后，成功率会上升到66%.

3.行为表现与面试相结合。

询问过去工作中的表现。

　　1）行为是一个人过去曾说过或做过的事实，而不是他的性格或习惯.过去的行为能预见将来。

将其做相应的笔记，当此职位再次空缺时，再对其进行追踪。

　　　A.容易做出雇佣决定

　　　B.面试者之间信息一致

　　　C.信息准确

　　　D.更好的归档和存档

　　2）不要问其将来要做什么？

最不能问的是“你谈谈你自己吧”。

　　3）一个面试中的好问题是S+T+A+R四个方面的问题。

　　　S-Situation　　情景

　　　T-Target目标

　　　A-Action行动

　　　R-Result结果

面试中怎样区分“事实”与“谎言”

1.实事能保持前后一致，而谎言却可能前后不一致；

2.当询问的问题对方能很流畅地回答时，有可能会有虚假内容。

“你刚刚说的那些很好的，能再说一遍吗？

”。

3.注意应聘人的非语言行为表现的重要线索：

　　1）眼神：

　　2）身体姿势：

　　3）手势：

　　4）面部表情：

五.面试的目标和围度

面试的目标和围度

一个职位最好只找五个围度，由需要招人的部门主管核定内容

考察销售代表的目标及围度

1.自我指导及自我激励；

2.与别人和谐相处；

3.有说服力和影响力；

4.交流技术信息；

5.专业的行为举止。

考察部门文员的围度

1.服从、善于妥协；

2.与别人和谐相处；

3.有服务意识；

4.专业的工作能力；

5.专业的行为举止。

考察人力资源主管的围度

1.自我指导与自我激励；

2.与别人和和谐相处；

3.交流内部专业信息；

4.专业的行为举止

5.有说服力有影响力。

主管怎样根据围度设定面试计划

找一张纸写下面试计划；

1.从简历中发现的疑点；

2.从5个基本围度中各衍生出3个左右的问题；

3.对以上问题的答案。

怎样做面试前的准备工作

1.用5-15分钟的时间细读面试者的简历，并做相应的面试计划；

2.只将面试人的简历带到面试现场，消除给面试者的心理压力；

3.准备一份公司介绍类的说明书或小册子、员工手册等；

4.准备好自己的名片；

5.事先安排好其他工作，防止面试中出现干扰，最好不要在主管办公室；保持面试的私秘性。

六.结构化面试的步骤及相关技巧

面试的准备及技巧

　面试准备时要善于发现简历上的疑点，以此来确定我公司能不能满足应聘者的要求，同时考察面试者是不是真正适合我公司：

　1.出现工作空档的真正原因；

　2.频繁换工作的原因；

　3.最近没有学习新技能的原因，现代的文盲是不学习新知识的人；

　4.离开原公司的真正原因。

4招聘专员基本技能　

面试开始的技巧

1.面试开始时，最好自己亲自到会客室里去看看他，了解他真实的一面（观察他等待时的姿势、言语等）。

2.将对方领入面试室，握手后做自我介绍，防止对方不知道你是谁。

3.入座后，要确保双方的舒适，并告诉对方：

“为了便于做进一步的了解和评估，我将对现场做些相应的记录，希望你不要介意”。

4.告诉对方可能要面试的时间，每一轮需要的时间，让对方合理安排自己的时间。

结构化面试

1.初次面试的时候，面试的时间可以尽可能的短，越到后面（高层），时间越长。

2.如果一个小时的面试时间，可以先用15分钟做一个双方沟通与彼此的自我介绍，类似于闲聊，缓解紧张局面。

接下来将以前做的疑点拿出来，用约15分钟的时间来谈。

还有30分钟用来询问过去面试者经历和5个基本围度中的问题。

3.问话的方式有：

修改、重述、跳过、发展（举例）四种方法；面试过程中要做好引导、探询和跟踪。

4.做好相应的记录。

结束面试的技巧

1.允许面试人提问题问；

2.真诚地感谢面试人；

3.做一下个面试的准备；

4.不要在面试结束后告诉对方不确定的结果。

七.专业的结构化面试技巧

问行为表现的的问题

　　　面试中通过引导、探询、总结和直截了当的方式以及适当提理论性问题，用以达到STAR内容。

　　　S-Situation—情景　　　T-Target—-目标　　A-Action—-行动　　　R-Result—-结果

　　　1.引导：

请你描述一个天宝案例好吗？

　　　2.探询：

那结果怎么样呢？

　　　3.总结：

你刚才其实说的是天宝这方面的问题，对吗？

　　　4.直截了当：

请给我讲一个天宝的例子。

　　　5.理论性的问题。

把理论性的问题转化成例子式的询问法，让对方描述出情景、目标、行动和结果。

你在以前的公司里向谁汇报？

有多少人向你汇报？

请讲一个相关的例子。

（不要问关门性的问题，不要提能以Yes和No回答的问题，这样得到的结果通常得不真实的结果或不正确的答案。

）

做完整的善于行为表现的记录

　　做面试笔记可以有效地避免面试中的误区，如晕轮效应、首因效应、近因效应，定式、刻板印象等等。

越面试关键的职位，笔记就应该记得越清楚。

　　1.在面试计划表上直接记录，尽可能简明扼要。

　　2.要让面试人知道你在做记录，但不能让对方看到你在写什么，更不能让对方看到你在涂改。

避免因此给对方造成的心理压力，使其面试不能真正达到公正、公平，对方紧张后无法完整地发挥自己的能力。

　　3.面试中做好记录，但不能轻易下结论，在你没对所有参加同职位的人进行全面的权衡前，你是没有资格做最终决定的。

应该面试完成后，比较5个围度里谁更适合这个职务。

必要时参考他人的意见后再做决定。

倾听时全神贯注

　　倾听是进行有效面试的根基。

面试时应该遵循80/20原则。

面试中以下行为要防止出现：

　　1.不礼貌地打断谈话；如：

这个问题到此为至，下一个问题...

　　2.显得太忙，经常有人打扰，电话常响等都是不妥行为。

　　3.只挑想听的听，这样容易忽略面试者的能力真相；

　　4.忽略非语言信号；

　　5.只看细节，忽略全景；

　　6.处理信息不当。

不要当场处理信息。

掌握面试速度

　　1.在面试过程中适当地插入总结性的问话，之后用引导性的方法引入另外一个问题。

以此来调整和控制目标。

　　2.也可以说“你刚才说的非常非常非常好！

”边说边做用手从上往下按的姿势。

正常人收到的信息是：

这个问题就到此为至了。

　　3.如果你觉得对方对某事谈得不够多的话，用手心向上做邀请的姿势，或者你不说话，认真地看着对方。

维护面试者的自尊

　　如果你在面试过程中维护了面试者的自尊，他会对你公司有特别好的印象。

如果影响了他的自尊心，他会带着受伤的心离开，对他会有间接的影响。

　　1.事先建立良好的关系。

如开始的闲聊，让对方放松。

　　2.事后建立良好的关系。

如果觉得他不行，应亲自将对方送到门口，对他表示真心的感谢。

5招聘专员基本技能　

　　3.整个过程中对他表示称赞。

“嗯，非常好！

”“你今天看起来很精神！

”让对方感觉到自己受人重视。

　　4.一旦对方跑题了，要首先说自己的问题，如：

“我刚才是不是没有问明白啊？

”把责任拉到自己身边，再说一遍自己想问的问题。

　　5.心领神会。

如“你不用紧张，如果把你换成是我，我在这样的情况下也会这样”。

非语言性暗示

　　不要透露否定性的暗示。

八.结构化面试之后的后续工作

面试之后应首先进行评估

　1.组织整理您的笔记；

　2.确定您衡量哪些围度；

　3.总结在每个围度的长短处；

　4.给每个面试者打分。

面试打分中可能出现的误区

　1.像我误区。

当发现面试者某方面和自己及自己相关的人有相似之处时，应该提高警惕。

　2.晕轮效应。

缺点太突出了，导致其他的优点被这个缺点罩住了；反过来，优点太突出了，也会导致他的缺点被罩住了。

　3.相比错误。

其原因多是以人比人，应该遵循以职比人。

　4.首因效应及近因效应。

首因-最先的，近因-离你最近的。

　5.肓点。

自己的缺点在对方身上也有时，就会不自觉地将其放过去了。

　6.使用不相关信息或者忽视了相关的信息来应聘者做评价。

对关键职位的面试合格者做心理测评

　1.反应性测评。

方法：

填空式方案。

　2.操作性测验。

没有正确答案的，让你随意发挥的。

指对给定的刺激，进行行为方面的反应。

这种测验需要专家分析。

　3.结构化面试。

如：

杰克韦尔奇那个飞机掉下去谁留下的问题。

　4.情景模拟上。

无理论讨论或文件框管理（面试从未做过该工作的人）、发表演讲或商业游戏等。

此方法主要用以测评应聘人的综合素质。

取证的目的及如何进行取证

　　“我们现在已经初步决定了试用您，请问我们能不能通过与您以前的公司做一个取证？

”。

这种做法必须经得对方同意为前提。

取证需要取证的内容包括：

　　1.工作历史。

什么时候到什么时候他在公司任什么职位。

　　2.这个职位代表着什么。

这点最关键，应做相应的记录。

　　3.这个人哪儿需要有要改进的地方。

通知面试结果

无论面试结果如何，都应以电话或者电子邮件的形式通知面试者。

如果面试者落选，应该告诉他面试中自己感到他哪些方面很不错，哪些地方还需要加强努力，并告诉对方将会将他的简历备案存入人才数据库，以后但愿能有机会合作。

最后还要再次真诚地感谢他参加面试。

如果被录用，则应该告诉对方需要准备些什么（如证件复印件、相片、床上用品等），何时到公司报道及薪酬标准等，询问对方还有哪里不明白，尽可能给当事人解释清楚，以免以后工作中造成不快。

招聘实战：

结构化面试的方法

结构化面试是面试方法中的一种，在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。

目前被广泛应用于人员招聘活动中。

一、结构化面试的内涵

结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。

结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。

考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。

二、结构化面试的特点

1、面试问题多样化。

面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景；可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。

2、面试要素结构化。

根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。

同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。

3、评分标准结构化。

具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。

4、考官结构化。

一般考官为5－9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。

5、面试程序及时间安排结构化。

结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。

三、结构化面试的测评要素

结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求（如面试达到的目的、职位的具体要求等）而定。

一般有以下三大类：

（一）一般能力

1、逻辑思维能力：

通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

2、语言表达能力：

清除流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。

（二）领导能力

1、计划能力：

对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。

2、决策能力：

对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。

3、组织协调能力：

根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。

4、人际沟通能力：

通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。

5、创新能力：

发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。

6、应变能力：

面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力

7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。

（三）个性特征

在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。

四、对考官的要求

1、正直的品格和良好的修养

2、有丰富的工作经验

3、有丰富的专业知识

4、熟练运用不同的面试技巧

5、具备较强的把握人际关系的能力

6、良好的自我认知能力

7、能自如地面对各种面试者，控制面试的进程

8、评分公正、客观

9、明确组织情况及空缺职位的要求

10、掌握人事测评技术

五、结构化面试的程序

从总体上来说，面试过程可以分为三个阶段：

1、预备阶段

以一种一般的轻松的以及熟人似的交谈，使面试人员自然放松的进入面试情境之中，以消除面试者的紧张心理，使面试气氛和谐、友善。

这一阶段中安排的结构化问题是导入性问题，一般来说不涉及正题，同时也较易回答。

这一阶段一般以导入语和指导语的形式出现。

例如：

指导语：

现在，我们会向你询问一些问题，其中，有些是和你过去经历、工作有关的，有些要求你发表自己的见解。

一共___道题，总共时间不超过____分钟，到___分钟会给你一个提醒。

请你仔细思考问题后再回答。

请你仔细听好问题，把握问题的实质。

现在，请你准备好，开始提问了。

2、正式面试阶段：

面试进入实质性阶段，主考官提问，应试者回答，一般采取一问一答的形式。

3、结束阶段：

结束要顺畅、自然，否则会给面试者留下不好或太突然的感觉。

在这一阶段，一般安排面试者对自己的情况作出补充；以及考官解释一些有欺骗性的设计意图，避免应试者对考官产生不必要的误会。

六、结构化面试注意事项

1、考官组成中要有本单位外的考官，保持中立，确保评分客观、公正。

2、确定面试题目时，对同一职位的应试人员使用同一试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。

3、面试开始前，考官应集体熟悉面试题目，统一评分标准。

4、考官应善于听取应试者的陈述，避免打断应试者的思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断，防止应试者投其所好，影响测评结果。

5、控制面试过程，把握面试时间。

主考官提问要简洁明了，发音清楚，语速适中，要把握好面试进程，特别是在一些陈述不清的问题上不要与应试者长时间纠缠。

七、范例分析

题目：

如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作。

对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？

出题思路：

情境性问