BPM业务流程管理一商业银行业务流程的构成与描述.docx

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BPM业务流程管理一商业银行业务流程的构成与描述

（BPM业务流程管理）一、商业银行业务流程的构成与描述

商业银行业务流程再造研究

高山

由于商业银行经营的货币、信用具有同质性，银行与银行的差别实际源于各自的业务流程，业务流程由此成为建立竞争优势最重要的因素。

商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。

因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将不增值和低效率的业务流程转变成为增值和高效的业务流程，有利于提高商业银行的运行效率和客户满意度。

一、商业银行业务流程的构成与描述

商业银行现有业务流程可以分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程，主要业务流程如图1所示。

图1商业银行业务流程构成图

为了便于进行流程分析和流程设计，还要应用数学语言对商业银行的业务流程体系进行描述。

定义1：

银行的一项业务流程是以完成某项管理职能为目标，由一系列管理活动环节按照其对管理信息处理的先后顺序排列的向量。

定义2：

银行的一个战略业务单位是以完成某类业务为职能，由一系列独立的业务流程子过程构成的集合体。

根据定义1，第个业务流程是阶向量，则战略业务单位为一个二元结构：

其中，为业务流程子过程的集合，，为子流程的数目。

为所有子流程相互关系的集合，表示第个子流程与第个子流程的关系。

可以描述称为一个×的方阵：

其中，某项可能为0，但行不空。

上述流程方阵也可以用流程网络结构图2来表示。

图2业务流程网络结构图

比如对于商业银行的信贷业务流程而言，又可以分为固定资产贷款流程、流动资金贷款流程、额度授信业务流程、担保业务流程等若干子流程，由于各个子业务流程之间是相互关联的，因此对信贷业务流程进行再造需要对各子流程从整体上进行优化。

最好的办法就是应用网络结构技术，将商业银行的一个战略业务单位内的所有相关子流程在一个网络结构图上记录和描述。

有了流程网络结构图，就可以对整个流程应用ESCRI方法进行整体优化了。

所谓ESCRI是指业务流程优化的措施，如表1所示。

表1ESCRI简表

删除E（Eliminate）

删除不再需要的功能和不增值的活动

简化S（Simplify）

将复杂过程变为简单过程

合并C（Combine）

不能取消的作业过程考虑合并

重排R（Rearrange）

将作业过程转换顺序以缩短流程时间

新增I（Increase）

增加原流程不具备而现实需要的功能

二、商业银行核心业务流程分析

在商业银行所有客户服务流程中，信贷业务流程是最重要的流程，在后台支持流程中产品开发流程、信息管理流程是很重要的流程。

这里应用流程诊断的一般方法，对商业银行的信贷业务流程、产品开发流程、信息管理流程三大核心业务流程进行分析。

1．信贷业务流程分析。

商业银行信贷业务流程存在的主要问题是：

（1）重复审核环节过多，流程周期太长。

一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历大大小小的环节不下20个，主要的流程环节是：

客户申请资格审查贷前调查意向承诺客户评价／项目评估抵押物评估

客户用款用款条件审查签订合同合同审查贷款承诺贷款审批

这里的资格审查、贷前调查、项目评估/客户评价、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查。

贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，客户评价要写客户评价报告，贷款审批要准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任，贷款出了问题，往往相互推诿。

一笔额度较大的贷款不仅要经过上面的多个环节，由多个部门、多个经办人员和主管的审查，而且还要层层上报，由最基层的县支行到地区分行、省分行甚至总行，层层进行审核。

（2）业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。

商业银行的业务流程单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，即总行、分行、支行的贷款审批权限主要体现在金额的差距上。

由于大客户、优质客户往往需要更多的贷款，按照商业银行现有的业务流程，就造成越是大客户、越是优质客户需要的贷款就越要到更高的层次去审批，即需要经历的环节越多，业务流程越复杂，这与风险管理的本质是背道而驰的。

优质客户在服务效率、服务品种、服务质量上有更多、更高的要求，如果不对现有的业务流程进行改造，提供差别化和多样化的业务流程，把优质客户混同一般客户对待，在激烈的市场竞争中，特别是外资银行进入中国市场的情况下，国内商业银行就会逐步失去这些优质客户。

（3）各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。

各部门按照业务分工行使各自业务的调查、评估、审查、贷后检查、台账管理和客户联系等职能，造成一个客户要应对银行不同的业务部门，各部门业务流程之间缺少衔接和共享，一方面是对客户的重复调查、评信，给客户造成极大的不便，另一方面降低了银行自身效率，同时也不利于对客户总体信用风险的把握和控制，对集团客户更是如此。

2．产品开发流程分析。

商业银行传统上是按照业务产品设置业务部门，产品开发和创新由各产品主管部门自行负责，缺乏统一的产品研发和产品管理部门。

这在当时条件下对于强化产品管理和推动产品创新是有一定积极作用的，但是由于全行没有统一的产品开发流程，产品管理处于分散的状态，各个分行也可以自行进行产品开发和创新，一个相同的产品在不同的分行会有不同的名称。

近年来，商业银行纷纷对内设业务部门进行改革，将过去按产品种类设置的部门改为按照客户种类进行设置，设立了公司客户部、个人客户部、政府及同业客户部等，应该说这是商业银行开始树立以客户为中心的经营理念的表现，有利于对同一类客户提供综合化、全方位的银行服务。

但这一改革也带来了明显的副作用，它打破了银行传统的内部产品专业化分工，又没有随之建立相应的产品研发部门，而是由各个部门在营销客户和服务客户的同时去进行产品的创新，显然这种局面不是一种理想的模式，它造成了近年来商业银行产品管理和产品创新职能的削弱，导致商业银行产品功能陈旧、产品科技含量低、产品附加值低，不能很好地跟上市场和客户需求的变化。

产品是银行竞争的武器。

商业银行要在市场竞争中保持一定的市场份额，必须加强产品创新工作，建立有效的产品研发流程体系。

笔者认为，商业银行应在总行设立对公和对私产品研发中心。

同时，在公司客户部、个人客户部、政府及同业客户部设立产品小组，负责客户与开发中心之间的需求反馈和本系统产品的营销组织推动；在各分行设立产品服务中心，负责产品的售后服务工作，并反馈新的客户需求和产品开发信息。

3．信息管理流程分析。

商业银行虽然有专门的信息统计部门，但没有建立统一的信息流程。

每个业务操作和业务管理部门都是信息的生产和使用部门，各部门为了自身经营管理需要，都建有自己的管理信息系统和信息处理流程。

信息重复录入，更重要的是各数据的口径不一致，带来管理上的混乱。

而且目前商业银行部分的信息仍依赖手工填报、汇总，基层行面临较大的数据填报、录入压力。

实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。

也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。

业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一，信息共享。

任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。

在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，输入的数据，或一组相关的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。

由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。

三、商业银行业务流程再造的核心策略

（一）简化业务流程

对商业银行传统业务流程进行改造，首要的任务是要对核心业务流程和流程的关节点进行分析，并加强业务流程间的逻辑关系研究，提出简化业务流程的思路和措施，使商业银行建立简捷、高效的新型业务流程。

这里不具体研究某一单项业务流程的设计和再造的过程，仅以一些有代表性的业务流程为例，提供一些流程改造的策略和方法。

1．将分开、重复的多道工序进行合并。

例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估等多道工序环节。

对客户实行综合授信，将以账户为中心的管理模式改为按客户为中心的管理模式，即银行对一个客户设定一个唯一的代码，对同一客户的不同信贷业务都在同一账户内反映，并给定一个总的信贷额度。

额度的审批需要经过调查评估等复杂的环节，但对于审批后额度内的信贷需求实行简化操作，不再走审批程序，这样就大大提高了商业银行信贷业务流程的效率。

2．减少不必要的审查环节。

仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，没有审批权限的分支行不需进行审批，由客户经理进行调查评价，提出审批材料，直接报有审批权限的机构进行审批决策，这样就减少了各个层次并无实际意义的重复审查，提高了商业银行的信贷审批效率和对市场的反应速度。

3．将部分产品的业务流程改为一揽子业务流程。

例如，可以通过推行客户经理制，培养综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。

实施客户经理制，可以试行项目牵头人、营销小组、AB角等营销形式。

对大客户，在全行范围内建立营销小组，营销小组成员包括客户部、会计、科技、电子银行部等，有效地整合全行资源，协调银行各部门对同一客户提供统一、完整的银行服务。

改变商业银行传统按产品进行管理、按行政区划进行营销组织的模式，形成以客户为中心、以纵向业务联动的模式，提高业务的运作效率。

4．将串行流程改造成并行流程。

可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品的开发、信用评估、文件阅示、会签等由串行转化为同步方式，提高流程的效率。

目前有的商业银行已经建立电子公文处理系统，过去一个部门办一个文件，如果需要会签四个部门，一个部门平均需要2天时间，整个会签过程需要8个工作日，现在利用电子公文处理系统，四个部门可以同步会签，假设一个部门仍需2天时间，则整个会签过程可以在2个工作日内全部完成，极大地减少了公文“旅行”的时间。

通过以上流程简化措施，商业银行的信贷业务流程可以简化为图2的流程。

图2商业银行信贷业务流程简化图

总之，商业银行应该利用标杆瞄准技术，通过对不同西方商业银行作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素，在借鉴的基础上，结合我国的实际情况对业务流程加以改进，实现商业银行业务流程再造后的跨越式发展。

（二）实行非核心业务外包

从价值链分析法来看，商业银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。

对一家银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程。

对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。

目前，无论是国有商业银行还是股份制商业银行都面临着机构庞大、行政后勤部门冗员过多的“大企业病”问题，后台支持人员高达前台业务人员的3-4倍。

商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，将大量劳动密集型的、低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训以及一些高科技含量的大型科技开发项目外包出去，可以采取整体委托的方式交给专业公司去承担，利用外部服务公司和合理的社会资源来承担这些工作，使商业银行能整合其内部资源，集中力量于银行的核心业务，以提高商业银行的核心竞争能力。

（三）建立面向客户的差别化业务流程

外资银行进入国内市场后，与国内商业银行竞争的焦点实际上是对优质客户的竞争。

与一般客户相比，优质客户对服务效率、服务品种、服务质量有更高的要求，有时还有利率、费率上的优惠要求。

从市场竞争、生存和发展的角度考虑，商业银行必须高度重视优质客户的差别化服务问题，建立面向客户的差别化运行机制和业务流程。

做好这一工作，应从以下几个方面入手：

1．建立客户信息库，加快核心业务系统、客户关系管理系统的开发，改变目前以内部业务处理和内部会计处理为核心的运营模式，建立起以客户管理为中心的业务运营模式。

要在客户、银行内部之间创建一条畅通的信息流，构建高效率的客户关系管理系统，作为银行面向客户的平台，提供一个收集、分析和利用通过各种方式获得的客户信息的系统，了解客户的需求，及时地提供个性化的服务。

利用数据库，收集客户资料信息、客户账户信息和客户关系信息，并对银行客户信息库进行分析，对重点客户进行动态跟踪和实时监测，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，锁定特定客户群，通过选择、获得、挽留和扩展等手段获取更多有价值的客户，从而与创造利润的优良客户建立长期关系。

因此，商业银行再造的一个重要方面就是要充分利用现代信息技术，收集客户信息并进行充分的数据挖掘，调整和创新服务项目，设计出高附加值、个人特色强的金融产品，以此提高银行的客户满意度和市场竞争力。

2．将大众化的服务机制转变成为差别化和个性化的服务机制。

在客户服务当中，要借助管理信息系统和会计清算系统中的相关数据，依据客户给银行带来的盈利程度、信用风险程度、客户对银行的忠诚度等因素，对现有客户进行分类，制定相应的营销对策和差别化服务机制。

3．对在全行具有举足轻重地位的优质客户，如全国性行业垄断企事业法人（包括中央部委）、大型企业集团和著名跨国公司，总行要直接负责其关系管理和综合协调，并参与直接经营。

由总行、一级分行、经办行分别派出客户经理，成立客户经理服务小组。

客户经理小组依托所在的公司客户部，统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。

对于总行直接管理的异地黄金客户，首先由客户经理小组组织进行客户评价，提出额度授信方案，报总行审批部门审批。

在统一授信基础上，客户提出额度以内的信贷需求（不包括长期贷款），由客户经理小组报公司客户部领导批准后直接办理，对长期贷款和授信以上的其他信贷需求，由客户经理小组组织进行评估、评价，直接报有权审批部门审批。

也就是说，信贷业务需求无论客户向哪级客户经理提出，都通过客户经理小组上下的快速传递，直接传至有权决策部门，不用层层审批，这样就大大提高了运作的效率。

同时，总行、一级分行直接派人参加客户的经营工作，也有利于在服务质量、服务品种和优惠政策上更好地满足客户的要求。

信贷业务审批通过后，由下级行优先进行“认购”，下级行“认购”的余额由上一级行进行“认购”，直至由总行“认购”，让下级行在资金、规模允许的条件下，将信贷资金投放到总行认定的优质客户上面。

这样既解决了审批过程中环节和层次过多、效率低下的问题，又解决了上级行“既当裁判员又当运动员”，与下级行竞争的问题，保障了下级行的利益和工作的积极性。

作者单位：

招商银行博士后科研工作站

责任编辑：

吴劲军