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第3.5节商务(招商)管理
语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。
如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。
现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。
结果教师费劲,学生头疼。
分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。
造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。
常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。
久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。
1总则
宋以后,京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末,学堂兴起,各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意,即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间,特别是汉代以后,对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合,比如书院、皇室,也称教师为“院长、西席、讲席”等。
商务关系是指在项目开发和经营过程中与主力店之间的业务联系,是集团商业发展战略的核心关系之一。
建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础,是项目成功和持续经营的基本保证。
集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调,是集团直接面向客户、面向市场的部门,也是落实“订单地产”的主要环节。
集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合,充分识别主力店的需求和期望,并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动,从而保证项目实现预期目标。
要练说,得练听。
听是说的前提,听得准确,才有条件正确模仿,才能不断地掌握高一级水平的语言。
我在教学中,注意听说结合,训练幼儿听的能力,课堂上,我特别重视教师的语言,我对幼儿说话,注意声音清楚,高低起伏,抑扬有致,富有吸引力,这样能引起幼儿的注意。
当我发现有的幼儿不专心听别人发言时,就随时表扬那些静听的幼儿,或是让他重复别人说过的内容,抓住教育时机,要求他们专心听,用心记。
平时我还通过各种趣味活动,培养幼儿边听边记,边听边想,边听边说的能力,如听词对词,听词句说意思,听句子辩正误,听故事讲述故事,听谜语猜谜底,听智力故事,动脑筋,出主意,听儿歌上句,接儿歌下句等,这样幼儿学得生动活泼,轻松愉快,既训练了听的能力,强化了记忆,又发展了思维,为说打下了基础。
2商务管理工作责任界定
2.1商务部是集团负责商务关系管理的专职部门:
1)根据集团或相关部门要求,参与集团商业项目的业态规划;
2)负责主力店招商工作,制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作;
3)负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订,负责主力店合同执行的监督和协调;
4)负责及时取得主力店的初步技术条件,组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作;
5)组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用,并签订物业管理合同。
6)主持协调项目建设中与主力店的关系,如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等;项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题,直至达到合同中约定的相关要求。
7)负责与主力店的公共关系工作;
8)负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容;
9)负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。
10)负责研究商业领域各业态的发展与特点,参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。
2.2商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。
由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司,与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。
2.3集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实,在主力店进场后应积极协调配合。
对涉及主力店的现场问题,集团所属项目公司应立即告知集团相关部门,以便及时进行协调解决,不得擅自解决或拖延不报。
2.4在取得地块开发权后,由商务部和项目公司共同在当地招聘1-2名临时招商人员,负责当地主力店、次主力店(主要为娱乐、餐饮业态)和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作,编制属当地商管公司。
在招商工作结束前,业务上归商务部管理,行政上归项目公司管理。
招商结束后,人员直接转为商管公司员工,但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。
3主力店需求的识别与评审
3.1对于具体商业项目,集团相关部门应分别针对以下两种情况,识别和确认主力店的需求和期望。
在此过程中,应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。
1)主力店已有书面材料说明的(包括商务条件、技术条件、物业服务要求等):
应对其要求进行研讨和确认;
2)主力店没有书面确认的,应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求,供其确认。
3.2商务部负责组织各相关职能部门就上述方面的内容与主力店进行沟通和洽谈,按规定的作业流程,及时、准确地理解主力店对项目的要求。
3.3商务洽谈过程中,发展部、规划部、项目管理中心、商业管理公司均应配合商务部工作,并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。
3.4租赁合同拟定
由商务部与主力店客户协商提出合同初稿,初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等商务条款。
商务部组织规划部、项目管理中心、成本质量控制部、财务部、投资部、商业管理公司、法务部会审合同初稿。
如相关部门对合同中的条款有异议,须书面提交商务部统一与对方谈判解决,并将结果知会有关部门。
合同文本拟定后由商务部提交有关领导批准后,与对方签署。
3.5租赁合同评审
3.5.1在签订合作协议及合同前,商务部必须提请分管副总裁召集相关部门对合作协议、正式合同条款,及其附件进行评审,确保:
1)规定内容完整,表达清晰、准确,没有含混之处;
2)洽谈过程中未取得一致的问题均解决;
3)公司有能力满足约定内容的要求。
3.5.2合作文本和合同的评审意见必须形成书面记录,并由参与人员会签,承担相应的评审责任。
3.6合同签署
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同,签署完毕后,集团档案室和财务部留底,商务部负责将复印件送达集团商业管理公司租金部、集团所属相关项目公司和商业管理公司,并知会规划部、项目管理中心、投资部、法务部等,财务部执行履约保证金手续。
3.7合同变更和补充
3.7.1由商务部主持会同双方法务及相关部门协商处理。
3.7.2针对协议(合同)变更要求,商务部必须提请分管副总裁指定相关职能部门负责对变更内容进行评审,经书面同意后方可签订。
3.7.3变更条款经批准签订后,商务部负责以书面形式传递到各相关部门,并跟进各职能部门变更条款的执行情况。
4主力店的对接管理
4.1与主力店的对接管理应遵循集中管理、层层对接的原则。
4.2主力店客户的开发、商务条款的确定和商务关系的协调以商务部为主,具体业务的执行由相关部门直接对接处理。
无法解决的问题,由商务部负责协调主力店客户与职能部门处理,并视具体情况提请集团领导协调。
4.3主力店对接工作,以及确认事项的时机、责任和内容,各业务部门必须按《主力店对接管理办法》的规定执行。
4.4对以下事项的沟通,必须形成书面记录(报告),商务部和各职能部门必要时应要求对方签确。
1)主力店确认事项;
2)合同(协议)的解释和补充规定;
3)澄清、解释或补充项目技术要求;
4)项目配合要求;
5)对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。
4.5由商务部负责接收、处理的信息,必须同时以书面文件形式传递到相关的职能部门(或集团所属项目公司)。
由各职能部门直接接收、处理的信息,也必须同时以书面文件形式传递到商务部备案。
4.6商务部必须按项目建立完整的主力店联系档案,分类保存与主力店的相关信息和资料,并定期(每月或根据项目运作计划规定)组织相关职能部门进行核对,确保信息传递完整,处理及时。
4.7每次与主力店对口协调的事项均应形成备忘记录,并分发至各相关部门。
5支持文件
5.1《商务管理主要工作流程》
5.2《客户开发工作规范》
5.3《新项目推荐工作规范》
5.4《租赁谈判工作规范》
5.5《主力店对接管理办法》
5.6《主力店进场移交注意事项》
5.7《租后服务工作规范》
5.8《商务文档管理规范》
《商务管理主要工作流程》
1租赁合同审批签订流程(必须由部门总经理签字或由总经理授权副总经理)
1.1租赁合同文本内容确认流程
1.1.1自有项目租赁合同文本内容确认流程
1.1.2已售项目租赁合同文本确认流程
1.1.3补充协议的确认流程同租赁合同确认流程。
1.2租赁合同签订流程
1.2.1自有项目租赁合同签订流程
1.2.2已售项目租赁合同签订流程
因由产权方或其委托的代理人签订,略相应流程。
1.2.3补充协议签订流程同租赁合同签字流程。
2主要商务条件确认流程
2.1客户方先提出商务条件的确认流程
2.2集团事先下达商务条件的确认流程
2.3商务部通过市场调研和租赁经济分析提出商务条件
3房产技术条件确认流程
未签约区域的确定房产条件由商务部和规划院会签后通知项目公司执行。
规划院提交商务部的所有图纸和资料需由规划院院长签字确认;房产条件和规划设计图纸确认后如需变更均需主管副总裁审批。
4租赁区域和租赁面积确认流程
自有项目租赁区域和租赁面积确认流程
5物管职责界面和相关条件确定流程
5.1物管职责界面和收费标准确定流程
谈判结束后,需两个部门总经理签字确认
5.2电费增值税发票提供确认流程
5.3外立面店招位、广告位、停车位和免费促销场地确认流程:
5.3.1自有项目外立面店招位、广告位、停车位和免费促销场地确认流程
5.3.2已售项目外立面店招位、广告位确认流程
6合同执行过程中商务条款的单项调整
《客户开发工作规范》
建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础,当一个项目有众多的备选客户时,我们的商务谈判才会真正的主动。
客户开发是一项长期性的工作,需要持之以恒,而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。
根据客户开发和筛选的流程,可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。
1基础信息收集
1.1首先应该对客户进行分类,目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。
1.2获取信息的途径应该是多方面的,除了报刊、电视、网络外,还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。
每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式,并根据信息更新的周期,不断进行调整和丰富。
客户信息收集途径一览表
信息来源
信息内容
信息特点
收集周期
网络
企业网站
信息较为细致,信息获得周期不受限制,但搜索范围极大,搜寻效率较低
日常
行业协会网站
信息相对集中,信息获得周期不受限制,但有遗漏
行业评选活动宣传
出现频率高,关联度高,但真实度不高
出现评选活动时
报刊/杂志
地方性报刊/杂志
信息来源丰富,有固定的周期,但搜寻效率低
报刊发行周期
专业性报刊/杂志
信息相对集中,有固定的周期
业内人士
合作伙伴
信息真实度高,关联度高
日常
行业主管
信息覆盖面全,真实度高,但需要有一定的人脉关系介入
资深专家
信息覆盖面全,真实度高,但需要有一定的人脉关系介入
公司员工
主管部门员工
信息真实,但覆盖面狭窄
日常
应聘人员
信息较为真实,但覆盖面不够确定
公司有相关人员
招聘时
展会、集会
专题展会
信息真实、覆盖面广,但有一定遗漏,需一定投入,信息获得周期受限制
展会举办时
合作企业联谊会
信息真实,覆盖面一般,信息获得周期受限制
会议举办时
2建立联系
2.1信息获得后,要尽快与相关企业取得联系,以获得最直接、准确的信息,并开展下一步工作。
2.2建立联系时可先以传真、电邮的形式,表明来意。
因只是初步的接触,主要的目的在于弄清对方的主管发展的部门和相关人员,可先不急于表达我司的真实意图。
2.3为了在第一时间引起对方的兴趣,应从对方最感兴趣的话题入手,找对人员和部门后再进入正式的沟通。
2.4建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式,包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。
3重点筛选
3.1经过初步的联系后,我们要对获知的信息进行筛选。
筛选有两大关键:
一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实,二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。
3.2信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制,科学的筛选主要靠不断完善相应的标准,目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。
3.3品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照,所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。
具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。
垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易,但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难,这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中,甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。
3.4为了确保信息不被随意筛选掉,筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。
4深入接洽
4.1初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。
深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上,为了增强对方的合作信心并最终促成合作,必须增强客户的感性认识,具体可以通过项目的推介、现场参观、邀请来访等方式,还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。
4.2因为双方尚未有合作的经验,商务人员给对方的第一印象十分重要,此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。
4.3接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上,所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件,为了知己知彼,在接洽之初就要了解好对方的心理价位(不仅仅指租金),同时也要了解好我方的合作条件的底线,这样才能做到心中有数,从容应对。
5持续沟通
5.1客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划,所以项目确定的周期往往较长,而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定,有的项目甚至持续数年之久,或经历了几任主管才得以确认。
所以保持持续、耐心的沟通十分正常,也很必要。
通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。
5.2为了保持持续沟通,必须要不断制造沟通的由头和机会。
通常采用的机会有:
提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息(与项目合作无直接关系的)、节假日问候等。
6建立合作
建立合作,达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志,也是我们开发客户的现实目的。
7定期撰写行业分析报告
商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。
业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份《行业分析报告》,用于指导客户开发、项目推介等招商工作。
《新项目推荐工作规范》
新项目推荐是商务部日常工作之一。
发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向,从而减少我司的投资风险。
而客户确定进驻也关系到其发展策略和投资决策,所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨,但实际上却最为关键,也最应高度重视。
新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。
1项目资料准备
1.1基础资料收集:
基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况(若有)。
地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供,项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。
1.2资料的确认、丰富和美化:
资料收集后先进行准确性的确认,地理位置、周边情况应有发展部的确认,并避免出现项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。
接着是针对待推荐主力店的经营特点,对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。
通常较大的公司有自己的发展部门和选址评估体系,其数据来源丰富、准确,而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料,对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。
为保障项目的推荐效果,便于客户的各级领导深入了解项目的要点,强化感性认识,应尽量使资料形象化。
地址应该用详细的城市地图加以标注,周边环境最好有广角的图片辅助说明,城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。
1.3提供前的内部确认:
为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要,资料提供前应再由部门总经理确认。
2资料提供
2.1制订商家联盟清单:
商务部应把以往同我司合作过的商家以及在全国具有一定影响力的商家进行整理排序,制作出一份商家联盟清单,尤其是对各商家的租金安全性和品牌影响力进行评估。
此清单应每半年修订一次。
2.2接到发展部关于拿地的征求意见函后,就从商家联盟清单中选择相应客户,向其发出书面征求函,要求对方明确进驻意向;
2.3书面资料的送达:
所有资料收齐后应该装订成册后提供,为便于将来核对,还应在内部将资料进行备份,并注明当时客户接收的部门、人员、时间。
2.4电子资料的送达:
电子文件应在发出后确认对方收到,并进行记录和备份。
3举行项目推荐会
3.1在公司取得地块开发权后,商务部应举行项目推荐会,邀请主力店客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。
通过举行这样的项目推荐会,要达到两个目的,一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见,使我司的业态方案更加符合市场要求;二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向,为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。
3.2邀请主力店主要负责人:
为确保项目推荐会的效果,邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。
如对方在选址方面需多人参与决策,则应尽可能把相关人员全部约齐。
3.3与项目公司和规划院紧密配合:
举行项目推荐会,应该与当地项目公司紧密配合,项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、介绍项目地块和周围商圈情况等。
此外,集团规划院主管副总应参会,介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。
3.4争取当地政府部门的支持和参与:
举行项目推荐会需要当地政府相关部门的参与和配合。
政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更有权威性,也更全面。
此外,政府有关部门拥有大量的商业资源,通过项目推荐会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来,能为我司带来更多的商业机会。
4获得客户进驻意向
4.1资料提供和项目推荐会后,应注意保持跟进客户的反馈,获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。
跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致,既不能直到对方提供最终意见时才了解信息,也不能追得过紧,暴露我方焦急的心态。
4.2因事关重大,客户提供的进驻意向必须是书面的,而且有签章原件,具备较强的严肃性。
4.3为了保证工作的质量,应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。
5形成项目系统策划书
在完成前期的全面推广工作后,商务部应进行项目业态规划研讨,并制订该项目的系统策划书。
策划书应在土地摘牌后30天内,由商务部牵头联合商管公司、规划院共同完成。
策划书应就下一步的推广、招商等一系列工作确定工作节点和工作方案,包括项目推广的培训计划、签约仪式等各项活动的时间安排等。
项目公司应尽早向商务部提出明确的工程节点,商务部据此倒排出项目招商计划的工作节点,纳入项目系统策划书中。
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《租赁谈判工作规范》
商务谈判工作是商务人员必须掌握的一项重要工作技能,商务谈判工作贯穿于项目招商工作的始终,甚至要延续到整个租赁期。
商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通,信函往来、现场办公、参观考察等都可以作为谈判的不同形式。
谈判人员的工作技能也绝非仅靠语言表达能力,精确的计算、建筑、法律、物业管理、机电等知识都必须综合具备才能驾驭谈判。
与客户的沟通也不都是唇枪舌剑、据理力争,必要的让步、真诚的理解也能不战而屈人之兵。
为提高商务人员的谈判工作技能,规范谈判工作流程,特制定相应工作规范。
1谈判前应做的准备工作
1.1首先应认真仔细地考察备选客户。
考察范围包括:
1.1.1企业基本状况
指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。
这些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力,该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益,是极为关键的一个工作环节。
从公司目前合作的主力店客户情况看,基本都是行业内的佼佼者。
1.1.2需求信息
在了解对方的需求之前,先不要急于推荐自己的房产。
完整的需求信息主要包括面积、楼层、层高、通道、机电配置标准,以及对方对进驻房产时间的要求。
时间的要求直接反映了其需求的迫切程度,而且也关系到合作的可行性。
1.1.3经营规划
对于初次合作的客户,我们应该详细了解其租赁我司房产后的使用规划,这其中既包含了楼层经营的布局规划,还包含了其开业筹备计划、长期的市场发展计划。
这些计划会在客观上反映出客户对我司项目的关注程度以及其自身的经营能力。
同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。
1.2商务方案的设计
1.2.1客户租金承受力的测算和调研:
客户提供了其单店的年营业额、毛利率、投资回收年限、主要成本情况(水电消耗、人员工资、宣传费用、物流服务费用)、竞争情况等信息后,我们应该大致计算得出该客户的年度租金承受总额,并据此推算出其单位面积可以承受的租金水平。
此外,还应对项目所在地同业态的租金水平进行摸底调查,在掌握充分的第一手数据后,得出当地市场的平均租金水平,以此作为确定租金标准的重要依据。
在以上信息的基础上,商务部应争取拟订相关业态在当地租金对比表。
上述资料应与发展部、商管公司、项目管理中心市场部实现信息共享。
1.2.2商务条件的确认:
了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后,应填写商务条件确认单,经部门总经理签字确认后,方可作为对外报价和进行商务谈判的依据
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