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同行公共关系案例.docx
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同行公共关系案例
第七章、同行公共关系案例
同行关系也称竞争者关系,是指在同行业的不同企业之间为了取得有利的产销条件进行相互较量而形成的关系。
同行竞争是商品经济的必然现象,企业经营总是在一定的竞争环境下进行,并在竞争中发展的。
同行之间首先应看作伙伴关系,然后才是竞争对手关系。
考虑到我国国情特点和组织长久的发展,在处理与同行之间关系的时候应遵循以下几个原则。
(1)把握正确的竞争目的。
企业要通过竞争不断完善自己,提高经济利益,最终为社会多做贡献。
同行间的竞争应该是你追我赶、友谊竞赛,以谋求相互促进、共同发展。
如果从本位主义或小集团的利益出发,倾轧对手,搞垮同行,将严重损害本企业的形象,最终导致社会公众的怀疑和抛弃。
因此,竞争中的目的要正确。
(2)运用正当的竞争手段。
应该提倡以科学经营管理、改进技术设备、提高产品或服务质量等正当方式展开竞争,从而使胜者能坦然地不断进取,使败者心悦诚服地奋起直追。
同行竞争决不能违背社会公德,采取损人利己的伎俩,但对竞争对手非法的经营还是应进行大胆揭露和制止,以维护国家和社会公众的利益。
(3)竞争不忘协作。
同行虽然是竞争对手,但因彼此最终目的一致,都是为了给社会创造更多更好的财富,有时又是合作伙伴关系。
双方可以在共同目的的基础上既竞争,又合作。
在竞争中,尊重竞争对手,公平交易,互利互惠,在友好的气氛中竞争;另一方面,竞争并不意味着全面的冲突,在某些方面的相互学习与合作往往可以增进双方和社会的利益,比如相互交流技术成果与经验、支援人力与财力、共同研究解决专业难点等。
这其实是更高层次的竞争,也是与同行间竞争的较高境界。
[案例一]《方正小标宋简体》富士VS柯达
长期以来,作为两家感光行业的领军企业,美国柯达和日本富士公司在中国市场由市场争夺战而演绎的各类故事和传闻从未间断过。
近年来富士在中国市场上节节败退,柯达在中国市场上则一路高歌猛进。
先是中国政府要人访问日本提出要会见富士方面人士时竟遭到了拒绝。
而柯达公司说服中国政府,以企业对政府的方式,投入10亿美元,跨越中央与地方政府6个省、10个城市、3个不同行业进行整合,形成对整个中国感光行业的合作,并得到在中国为期3年的独家生产权,从而成就了柯达在中国感光行业的领先优势。
柯达在中国市场上的竞争力较之现在的富士显然已经不在一个水平线上了。
后来,富士开始利用中港照相、珠海真科作为前沿阵地,进行大规模的胶卷走私活动。
富士走私事件惊动了中国政府有关部门,并决定加大打击走私的力度,打击感光材料走私行动悄然拉开。
当一些媒体记者就“走私”事件、“争夺乐凯”事件采访其他竞争企业的时候,这些企业对媒体的回答往往不置可否甚至此地无银,从根本上起了某种暗示与导向性的作用,隐含着“富士的确走私了”的话语。
显然,富士在中国“失道寡助”。
这与日本富士在中国长时间的市场和公关策略有关。
富士长期在中国低价倾销胶卷,一直与乐凯和柯达势不两立,市场操作上更显示出其惯有的霸气,傲视群雄,能不得罪同行?
而柯达始终扮演旁观者的角色,在“走私”事件、“争夺乐凯”事件中,几乎看不到柯达的影子,也听不到柯达的声音。
柯达尽量避免与竞争对手的丑闻发生关系,处置十分讲究技巧。
几乎在所有的场所,柯达都不愿意直接评价对手的行为,只是说要将自己的事情做好。
2001年11月,乐凯牵头,在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式,向所有的消费者保证“作为合法的企业公民,遵守国家的法律法规,不走私,不造假,不向走私和造假者提供产品和方便。
”当时柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都到场签字,富士也派了一个人到会场,却没有签字。
某知情人士说:
“乐凯此前曾与富士联系过,富士答应参加,但条件是必须修改…联合承诺?
将…不走私?
改为…我们不会在知情的情况下走私?
。
其真实用意不言自明。
”而柯达从未停止就双方在影像领域合作的各种可能性与乐凯进行对话,柯达中国与乐凯公司的高层关系一向非常紧密。
当出现“乐凯与富士达成合资协议”的传闻时,柯达亚太区总裁兼主席安瑞向媒体表示:
“我们不能对未正式宣布的事情进行评论。
柯达没有停止与乐凯的合作,现在也一直在努力。
”
(资料来源:
《职业经理人联盟》2004年10月2日,作者:
庞亚辉)
[案例分析]
作为两家感光行业的领军企业,近年来,美国柯达在中是国市场上一路高歌猛进,而日本富士则节节败退,这与其各自的公关措施是密不可分的。
(1)竞争手段合法不合法是成败的分野。
通过与政府合作与同行合作提升竞争能力是正当合法的竞争手段,柯达积极地使用了这种方法,而富士却让到手的机会溜走,由此双方实力产生天壤之别。
走私是非法手段,柯达从不涉入,富士却利用中港照相、珠海真科大规模走私胶卷,甚至惊动了中国政府有关部门,成为打击对象,无疑使自己陷入被动局面。
遵纪守法是企业生存发展的前提条件,同行竞争必须使用合法手段,否则只能受到政府和社会的制裁,被同行远远地抛在后面。
(2)同行关系融洽不融洽是成败的分野。
企业与竞争者之间的关系也是公共关系的元素之一。
尤其是跨国公司进入中国市场以后,与国内竞争对手及同样进入中国市场的国外竞争者保持良好的“合作”态度非常重要。
当一些媒体记者就“走私”事件、“争夺乐凯”事件采访其他竞争企业的时候,这些企业对媒体的回答往往不置可否甚至此地无银,从根本上起了某种暗示与导向性的作用,隐含着“富士的确走私了”的话语。
这直接反映了富士与竞争者的关系的恶劣程度。
按照正常的商业行为准则,其他企业一般不会对竞争对手发表类似“不利的言论”,但由于富士长时间在中国低价倾销胶卷,市场操作上显示出惯有的霸气,傲视群雄,得罪同行,则不免要落得“失道寡助”。
当危机到来时,同行关系融洽与否的重要性立即凸显出来。
(3)合作态度诚恳不诚恳是成败的分野。
当乐凯牵头在北京人民大会堂举行“不走私”的联合承诺仪式时,柯达到场签字,富士却提出要修改联合承诺,没有签字。
众所周知,除了与柯达整合的七大感光材料企业外,乐凯是中国民族感光材料工业唯一挑大旗的企业,乐凯的发展始终牵扯着中国政府高层的敏感神经。
在中国打击走私初见成效的2001年,由乐凯发起的这次联合承诺蕴含着浓重的政府意志,富士却寻找借口不肯承诺,这种做法的错误是不可弥补的。
而柯达始终以积极而稳健的态度寻找与乐凯合作的机会。
同行既竞争又合作,合作才能“双赢”。
[案例二]国美电器与苏宁电器
在中国家电连锁零售行业,龙头和榜眼的赤身肉搏又一次血腥上演。
国美电器控股有限公司(0493.HK)北京分公司(下称“北京国美”)与苏宁电器连锁集团股份有限公司(002024.SZ)北京分
公司(下称“北京苏宁”)目前因互相抢占家电零售市场份额再度交锋,北京国美发出的一张“商函”使得供应商苦不堪言。
2005年11月3日,北京国美的一家热水器产品供应商拿着一张盖有“国美电器有限公司”
公章的商函向《第一财经日报》诉苦道:
“我们刚刚收到北京国美发来的传真函,禁止我们向苏宁提供促销支持,违者将受到严厉惩罚,但北京苏宁也是我们的大客户,我们目前左右为难,谁都不敢得罪。
”
记者从北京国美方面获悉,数日来该公司已经向自己的数百家供应商发出了同样的商函,此事缘起于同处北京安贞桥附近的国美电器“亚洲第一店”和苏宁电器“华北第一店”之间的结怨。
今年7月9日,国美电器“亚洲第一店”在北京三环安贞桥浙江大厦开业,北京国美某负责人介绍,这家投资1.5亿元、拥有2万平方米经营面积和1500个车位的安贞店,是国美电器首次自己斥资购买商业地产开的店,此前国美在全国开店全部为租赁店面。
而经营面积达8000多平方米的苏宁安贞店,是苏宁电器在北京于2002年5月1日正式开业的首家店,同时也是苏宁电器全面进军国美电器老巢——北京家电市场的标志。
北京苏宁市场部的徐正飞介绍,在3年多的发展过程中,苏宁安贞店一直都是京城销售最好的连锁店,良好的销售业绩一举奠定了其华北第一店的地位。
由于被国美电器“亚洲第一店”抢去了不少风头,10月17日,苏宁安贞店被迫停业改造。
数日前,苏宁电器华北管理中心总监范志军高调宣布将安贞店打造成京城家电市场新旗舰店,并将在11月5日重新开业,“停业20天使得北京苏宁损失销售额达4000万元,不过,耗资数百万元改造的苏宁安贞店一定会带来销售奇迹。
”
据范志军介绍,改造后的安贞店,将建成华北地区最大的笔记本电脑销售专区,还将大规模推出平板电视机各款新品。
安贞店重新开张期间苏宁将有高额的现金卡返还回报,而且没有任何限制,“惊爆机”、“特价机”均可参加返现金卡活动,不但整体促销力度空前,而且单件商品售价也将创下京城家电售价的新低。
徐正飞称:
“苏宁在北京已有18家门店,年底之前还会开张3家门店,其中在亚运村的一家6000多平方米的门店也会作为重点打造的旗舰店之一。
”
分析人士认为,正是由于北京苏宁即将重新开张的“华北第一店”和即将开业的“亚运村店”的潜在威胁,北京国美才向其数百家供应商发出了专门针对这两家苏宁门店的商函。
在该商函中,北京国美向其供应商声称,为维护国美“亚洲第一店”利益,针对安贞、亚运村地区非国美店,现郑重通知供应商,如供应商在12月31日之前出现8项向苏宁提供促销支持的行为,北京国美将保留对安贞店、奥体店、北太店、金源店、西三环店、南三环店、西坝河店、六里桥店等8家店对供应商产品的撤柜行为。
记者了解到,这些店是国美在北京31家门店中最大的8家店,所以北京国美以“撤柜”行为对供应商进行威胁。
北京国美总经理赵宝民对此商函内容直言不讳,并称:
供应商在国美店中的“销售额”是和其给予国美的“销售支持力度”成正比的,如果供应商能够给予北京国美较大的销售支持,那北京国美也会保证供应商的销售额会得到最大限度的提升。
“至今为止,我没有收到这数百家供应商中的任何一家打电话表示反对该8项条款的电话”。
徐正飞则表示:
“北京苏宁不愿对此发表任何意见,相信供应商们会知道怎么处理,北京苏宁也相信供应商在采取任何举动时都会顾忌到和北京苏宁3年来的良好合作关系。
”
同为北京国美和北京苏宁供应商的一个空调厂家负责人向记者大倒苦水:
目前是“人为刀俎,我为鱼肉”,我们无论怎么做,都至少会得罪其中一个零售商,这种不公平条款明显违反了商务
部前不久刚刚公布的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》,希望政府有关部门能够引起重视,进行协调,不要让国美与苏宁的江湖冤仇影响到厂家的正常供货。
(资料来源:
《第一财经日报》2005年11月4日)
[案例分析]
国美电器发函给各供应商,禁止他们向竞争对手苏宁电器提供促销支持。
经媒体报道,商函成了“通牒”,先不说是非曲直,国美的公众形象显然就失分了。
(1)低价促销的竞争手段不利于竞争双方长远发展。
现阶段,我国商家在竞争中常常使用低价促销手段,狠狠地压低商品价格,吸引消费者的光顾和购买。
这种手段在初期的确有效,但是商品价格越降越低,达到一个限度之时,再继续使用低价促销手段就会进入恶性循环的怪圈,那就是商品价格降低,商家及其供应商利润摊薄,商品质量难以保证,逐渐的,消费者不信任商家,供应商不支撑商家,竞争的双方越来越没有长远的发展后劲。
国美和苏宁长期互拼低价策略,一时东风压倒西风,一时西风压倒东风,最终必将面临无利可让、无以为继的一天。
国美电器给供应商下通牒,限制供应商向竞争对手苏宁提供促销支持就说明它的价格战打不下去了。
(2)限制供应商向竞争对手供货不利于自身的发展。
国美电器在同行竞争中,限制供应商向竞争对手苏宁提供促销支持。
这就由同行竞争关系进一步涉及经销关系、媒体关系和政府关系,而且都是负面影响,难免给自身形象和环境带来障碍。
首先,国美让供应商左右为难,伤害了经销关系;其次,国美惊动了媒体和公众,并可能惊动政府,作为发难者,这件事将影响它的公众形象,得不偿失。
(3)错位竞争才是发展之道。
2006年7月底,中国家电连锁业龙头国美电器控股有限公司花费52.68亿港元合并永乐电器销售有限公司。
从此,国美和永乐开启全新的双品牌时代,结束了此前国美、苏宁、永乐三足鼎立的局面。
国美永乐重组,无疑将会改变中国家电连锁市场的现有格局,而首当其冲受冲击的便是苏宁。
目前,苏宁在全国共有门店350余家,年销售额超过300亿元。
而国美永乐合并后,其联合门店数量将达到800家,年销售额800亿元,远远超过苏宁。
在上海,国美永乐的门店总数量将是苏宁的1.5倍。
在这个疯狂做大的家电零售行业里面,一旦规模上被竞争对手大幅赶超,随时将有灭顶之灾。
如何在危机中抓住机遇,塑造自身的形象,赢得更多消费者的青睐,是苏宁电器必须要考虑的问题。
苏宁总裁孙为民在接受记者采访时曾表示:
“整合将会带来行业的优化,包括网络的优化和竞争秩序的优化,这将为苏宁提供一个很好的发展空间。
整合一方面会消灭对手,一方面也在强化对手,但对手越强,会激励我们做得更好。
”国美电器和苏宁电器此前使用的竞争手段基本相仿,包括竞相开连锁店、在竞争对手门店近旁开店、低价促销、年终促销等,但是在提高服务水平、关注售后服务等方面却没有什么举措。
商场如战场,商家如果只一味地想扩大自己的“帝国”,而忽略消费者利益的话,不管帝国有多大,也将日渐没落。
从长远发展来看,国美电器和苏宁电器都应寻找自身特色,采用对手不可复制的体现核心竞争能力的竞争手段,为自己开辟一个新天地。
随着市场细分和盈利模式的优化,未来中国市场也的确需要出现几家能与国际巨头抗衡的家电连锁企业。
[案例三]“太阳伞”之战——可口可乐、百事可乐百年大战第N回合
在软饮料市场上,可口可乐与百事可乐两大巨头之间无休无止的搏斗是以全球为场景展开的,而2005年6月发生在山东青岛的太阳伞事件只不过是可乐百年大战中的第N回合。
按照百事(中国)投资有限公司山东分公司青岛销售经理陈亮的说法,百事公司近日在青岛市场投放了1000多把太阳伞,但该公司6月2日上午接到客户反映,可口可乐员工正在以赠送两箱到五箱饮料的方式换取百事的太阳伞。
青岛百事在向总部请示后,决定展开“护伞行动”。
下午3点30分左右,两大饮料巨头在青岛的暗战终于走向公开化:
百事可乐的三名业务人员发现了正在更换百事太阳伞的可口可乐车辆,遂上前制止。
到目前为止,接下来的一些情节尚有待执法部门认定,而百事方面的说法是,百事员工被可口可乐员工连人带伞带回了可口可乐公司。
事隔一个小时之后,可口可乐公司被闻讯而来的十多位百事员工包围。
百事方面的负责人陈亮称,他们赶到可口可乐公司门口有三大目的:
一是要求可口可乐公司对他们的行为进行解释,作出道歉;二是取回自己公司的太阳伞;三是要求对方对自己的行为负责,给予相应的经济赔偿。
如果可口可乐公司不给答复,他们将考虑进入司法程序。
当地《齐鲁晚报》发出的消息称,当该报记者于当晚6时40分赶往可口可乐公司时,发现该公司的电动门紧闭,门内站着陈亮和百事的三名员工,而门外则聚集着百事的10多名员工。
陈亮表示,他虽然被允许进入可口可乐公司大门,但几次与可口可乐负责人交涉,均未获得答复。
当晚10点半,青岛市工商局崂山分局执法人员开始介入此事,见到了可口可乐在青岛的销售负责人。
据崂山分局公平交易科一位负责人介绍,可口可乐当地负责人认为,可口可乐当天是在为客户更换一些公司的旧太阳伞,由于太阳伞上印有可口可乐广告,客户用伞实际上是在为可口可乐打广告,因此送上几箱饮料作为广告报酬。
至于为什么收百事的伞,这位负责人称,那是客户主动交给可口可乐公司的。
风暴越来越大,当地警方也被卷入这场突如其来的巨头之争。
当晚10点过后,9把百事太阳伞通过“110”警车从可口可乐公司后门运出,百事员工在收到太阳伞后很快撤离现场。
两天过后,可口可乐有关负责人携带相关材料到青岛市崂山分局协助调查,百事可乐方面也于当天向工商部门递交投诉状。
百事可乐山东公司负责人刘坤对本报记者称,他们已查实共有42把太阳伞被可口可乐更换,百事要求可口可乐澄清事实,赔偿7000多元的经济损失,“一切要看可口可乐的态度,关键是还会不会做这种事情”。
在采访中,百事可乐方面多次强调的一点是,可口可乐方面始终对此事保持沉默,没有任何解释。
这一点显然令百事可乐不能满意,但同时也坚称这是可口可乐理亏的证据。
可口可乐山东方面的负责人则表示,个人行为不应被上升为公司行为,可口可乐之所以保持沉默是因为相信当地执法部门会作出冷静的判断,可口可乐不愿把精力放在这类事情上。
百事可乐对可口可乐提出的一系列指控还包括:
百事计划在青岛举办的“五人制足球赛”流产,也与可口可乐背后的小动作有关。
但在这场短暂的交火过后,可口可乐似乎更愿意以超然的姿态出现在公众面前。
太阳伞事件其实是两大巨头在山东市场上暗战的公开化。
2005年3月,两大可乐巨头的价格战进入自由落体状态,双方几乎是以一种戏剧化的方式进行着沉默的较量。
在青岛家乐福等超市,原价5.75元的桶装可口可乐降到3.5元,很快又降为3元,中午回升到6元。
而百事也不甘示弱,相同容量的百事从6.5元降为3.9元,最低时降为3.4元。
在同一时段里,可口可乐和百事可乐的战场还包括山东省城济南。
3月15日,两大饮料价格几乎同时“跳水”,在整整3个小时内保持连续下跌的姿态。
3个小时后,可口可乐降到3.1元,百事降为3元。
事情发展到这一步,两大巨头终于喘着粗气发现,竞相降价的结果无非是互相勒紧脖子,谁也无法“解决”对方。
认识到这个朴素的真理后,两大巨头第二天重新回归理性,一切又恢复原状。
42把太阳伞引爆的竞争内幕,不过是百事与可口上演的暗战之一。
[思考题]
(1)请谈谈可口可乐与百事可乐在公关大战中的得失?
(2)结合上述案例,你认为同行竞争应注意哪些原则?
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