《企业人力资源管理实务》教案.docx

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《企业人力资源管理实务》教案

《企业人力资源管理实务》教案

模块一制定人力资源规划

参考学时：

8学时

授课方法：

讲授＋电子课件+实训＋讨论

任务一编制岗位说明书

参考学时：

2学时

授课方法：

讲授＋电子课件+实训＋讨论

【学习目标】

⏹了解岗位说明书的作用

⏹熟悉岗位说明书的内容

⏹掌握编制岗位说明书的方法

【技能目标】

⏹能够编制岗位说明书

【重点】

⏹岗位说明书的作用

【难点】

⏹岗位说明书的编制方法

【任务引入】

案例。

任务1：

对于服务工的投诉，你认为该如何解决?

有何建议?

任务2：

如何防止类似意见分歧的重复发生?

【任务分析】

根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改，保证工作的顺利进行。

公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。

根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书。

【知识链接】

一、岗位说明书的作用

1．为招聘、录用员工提供依据

2．对员工进行目标管理

3．是绩效考核的基本依据

4．为企业制定薪酬方案提供依据

5．员工教育与培训的依据

6．为员工晋升与开发提供依据

二、岗位说明书的内容

1．岗位的识别部分

这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。

主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。

其中职务头衔是其主要内容。

2．功能部分

功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。

这部分首先是确定组成职务的责任和任务。

任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。

责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务所花费的时间和重要性依优先次序排列。

因此，有关职务责任的说明通常按其重要的程度编写。

3．岗位说明部分

这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的职务特性。

通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。

三、岗位说明书的编制要求

1．应该使用简结的、直接的语言，充分反映出职务的特征。

2．职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。

四、如何编写岗位说明书

1．准备阶段

（1）组建编写小组：

负责具体编写工作和协调有关事宜。

（2）组建领导小组。

负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题。

2．编写阶段

（1）设计框架。

（2）组织培训。

（3）编写。

①基本概况

②工作综述

③职位工作描述

④工作协作关系

⑤任职资格

⑥其他部分

3．审核与修订

部门负责人对职位说明书的初稿进行初步审核，及时提出审核中发现的问题；编写小组提供职位说明书的审核技术和办法，负责审核的过程辅导，解决项目小组审核中遇到的技术问题,并负责收集审核意见和修订。

4．定稿

编写小组将已初步修订的职位说明书提交企业领导小组。

领导小组对所有的职位说明书进行综合性全面审核，提出审核意见，并将审核中发现的问题与编写小组共同探讨，最终确定修订的办法，经编写小组再修订后，职位说明书定稿。

五、岗位说明书的定期审查和保管

1.常规性调整

2．应根据企业发展战略的调整而调整

3．职位说明书作为界定部门或职位职责的重要资料，应妥善保管。

任务二预测人力资源需求

参考学时：

3学时

授课方法：

讲授＋电子课件+实训＋讨论

【知识目标】

⏹了解人力资源规划的含义与作用

⏹掌握人力资源需求预测的方法

【技能目标】

⏹能够进行人力资源需求预测

【重点】

⏹人力资源需求预测的方法

【难点】

⏹能够进行人力资源需求预测

【任务引入】

人力资源管理如何满足企业经营活动的变化

（一）

PS公司是一家通信设备生产厂，主要生产电话机、传真机和手机等通信产品。

在2007年年终的经理会议上，销售部经理胡军说：

“我有一个好消息，我们的一个大客户将给我们一个额外的大订单，订单要求生产10万套型号为MP101的手机产品。

但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。

我告诉客户我们能够做到。

”

此时，生产部经理张健提出一个现实的问题：

“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。

因为我不知道新增加的生产任务需要增加多少生产人员。

”人力资源部经理黄华说：

“我们需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人，还需要逐步对我们现有工人进行培训，同时为了保证生产的顺利进行，还需要补充各部门的管理人员和辅助人员。

我认为我们应该对这一项目再进行一些详细人力资源情况分析。

”会议中，总经理要求人力资源部经理黄华尽快收集相关资料，并对该项目进行详细的分析。

会后，人力资源部经理黄华安排助理李玲负责收集人力资源供给的相关资料，自己收集了关于人力资源需求的资料如下。

1.生产任务和产品工时定额资料

一线生产部门包括注塑部，组装部和品质部。

有关资料如表2－1所示。

表2-12008年的生产任务与产品工时定额

产品型号

计划产量

（套）

注塑部工时定额（H/套）

组装部工时定额（H/套）

品质部工时定额（H/套）

备注

PH101

120000

0.3

1.5

0.5

原有订单和销售预测

FX101

180000

0.4

1.8

0.5

FX102

90000

0.5

2

0.6

MP101

100000

0.2

1.6

0.6

新订单

2．工作时间和工作效率资料

PS公司每年正常工作天为250天，根据生产需要可以安排加班，平均每天上班时间为9小时。

由于转产或工人休息会损失一定工时，工时效率90%。

3．人员比例的统计资料

据统计，其他部门的辅助工人共占一线生产工人的8％。

基层管理人员（包括车间基层管理人员、一般技术人员和一般行政职能人员）占所有工人比例的12%。

主管级管理人员（包含工程师和各部门主管）占所有工人的4％。

经理级管理人员（包含高级工程师和各部门经理）占所有工人的1％。

任务1：

预测PS公司2008年各部门生产工人的需求人数。

任务2：

预测PS公司2008年各级管理人员的需求人数。

【任务分析】

本任务需要预测各部门的人力资源需求量，人力资源需求预测一般分为以下几个步骤：

1．召集相关部门进行研究讨论，根据企业的发展战略和目标，确定各部门未来的工作量。

2．收集人力资源需求预测所需的信息。

包括企业内部信息和外部信息。

企业内部信息包括企业战略目标、组织结构、部门与员工职级分类和比例关系、生产定额等；企业外部信息包括产品市场需求、劳动力供给与需求的现状、国家或地区的政策等。

3．选择合适的预测方法。

人力资源需求预测的方法很多，不同的方法适合于不同的企业，不同的工作岗位也应该选用不同的预测方法。

在选择预测方法的时候还需要注意是否具备所选方法需要的信息。

4．运用预测方法进行预测。

预测出企业人力资源的需求数量，并进行汇总统计。

案例中，已经提供了相关的信息，关键是找到合适的预测方法进行人力资源需求预测。

【知识链接】

一、人力资源规划概述

1．人力资源规划的内涵

人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，

广义的人力资源规划包含企业所有人力资源计划，是战略规划与战术计划的统一；

狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的既定目标，根据企业外部环境和内部条件的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的需求和供给，并制定相应的政策和措施，从而使企业实现人力资源供求平衡，人员结构配置合理的过程。

2.人力资源规划的目标

（1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和层次合理的人员；

（2）能够预测企业组织中潜在人员的过剩或人力不足；

（3）提高企业人力资源质量，增强企业适应未知环境的能力；

（4）减少企业对外部招聘的依赖性

3．人力资源规划的种类

企业的人力资源规划可以划分为不同的种类

（1）按照规划的期限划分，企业的人力资源规划分为以下三种：

三年以上的长期规划、一年以下的短期规划和介于两者之间的中期规划。

（2）按照规划的范围划分，可以分为企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、项目人力资源规划。

（3）按照规划的性质划分，可以分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。

4.人力资源规划的步骤

图2-1人力资源规划的步骤

二、人力资源需求的预测方法

人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。

预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。

人力资源需求的预测方法主要有以下几种：

经验预测法、德尔菲法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比率分析法和回归预测法等。

1．经验预测法。

经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测方法。

这种预测方法的基本假设是：

人力资源的需求与某些因素的变化存在某种关系。

经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定的企业短期人力资源预测。

2．德尔菲法。

德尔菲法又叫专家预测法。

该方法是通过邀请专家们各自预测某一领域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行多次反复使专家们达成较一致的看法。

该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需求的长期趋势预测。

3．劳动定额法。

该方法是根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时利用率来预测人力资源需求的方法。

劳动定额法主要使用于能计算员工的劳动效率和能事先预测工作任务总量的企业，特别是运用来预测生产性企业的一线生产工人的需求数量。

其基本公式如下：

某类岗位计划期内工作任务总量

人员需求=————————————（2-1）数量某类人员的劳动效率

（1）产量定额法

这种方法是根据计划期内的生产任务总量和产量定额来计算人力资源需求，计算公式如下：

L=W/（T×t×E）（2-2）

式中:

L—人力资源需求量；

W—一定时期计划工作任务总量；

T—产量定额；

t—计划期工作时间；

E—工时利用率。

【例2－1】某车间9月份需要生产20000件A产品，每个工人每天的产量定额为5件，工时利用率为95%，该车间9月份工作22天，则直接代入式（2-2）：

L=20000/（5×22×95%）≈191（人）

（2）工时定额法

这种方法是根据计划期内的生产任务总量和工时定额来计算人力资源需求，计算公式如下：

L=（W×Q）/（t×E）（2-3）

式中:

Q—工时定额。

【例2－2】某车间2008年度需要生产A产品1000件，B产品2000件，C产品3000件，其中单件产品的工时定额为3小时、4小时、5小时，预测计划期内工时利用率为90%，2008年工作250天，每天工作8小时。

则该车间需求人数为：

L=（1000×3+2000×4+3000×5）/（250×8×90%）=13（人）

（3）设备看管定额法

这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及工时利用率来计算人力资源需求数量。

计算公式如下：

L=（S×Mb）/（Mq×E）（2-4）

式中:

L—人力资源需求量；

S—计划开动的设备数；

Mb—每台设备需要开动的班次；

Mq—工人的设备看管定额。

4．概率推断法。

该方法主要使用于提供窗口式服务的企业预测服务人数，如预测医院的医生、银行的工作人员，连锁店的服务人员等。

第一步，根据统计调查掌握企业过去一段时间服务的顾客人数，求出平均每天的人次数和标准差；

第二步，测定每个工作人员为每个顾客提供服务的平均时间和工时利用率；

第三步，计算需要的工作人员数量，假设在需要保证95%可靠性的情况下，需要服务的人次和需求人数为：

_

Y=y+1.6×Sy（2-7）

_

L=（Y×t）/（T*E）（2-8）

式中：

L—人力资源需求量；

t—每个顾客提供服务的平均时间；

Y—需要服务的人次；

Sy—离差

T—工作时间。

5．岗位职责法

该方法主要使用于有一定岗位，但是不能计算劳动定额的人员，如企业的管理人员、技术人员、修理工、保安和清洁工等。

一般按照企业的组织结构，先明确各项业务以及职责范围，再根据各项业务量的大小，复杂程度，结合人员的工作能力来预测需要人员的数量。

6．趋势分析预测法

该方法亦称时间序列分析法，其基本原理是利用取得的按时间顺序排列的历史信息数据，找出人力资源数量的历史发展规律性和趋势，并假定这种趋势将延伸至未来，从而预测出未来某个时期的预测值。

该法简便易行，只要有历史数据资料，就能进行预测。

但由于没有考虑因果关系，在有些场合下会产生较大的误差，例如扩大生产或生产效率大幅度提升后，采用趋势分析法预测得结果和实际会有较大得差别。

该法通常多用于短期和中期预测。

其常用的具体方法有：

移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、季节变动分析法等。

7．比率分析法

在企业中，有些员工的需求数量和企业中一些数据存在一定的比例关系，通过这种比例关系来预测未来人力资源的需求。

例如，某公司对基层营销人员的需求是按照（销售额／基层营销人员数量）的比率为基础来预测，同时对于营销管理人员又是用（基层营销人员数量／营销管理人员数量）的比率为基础来预测。

例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量为100名，这样两者的比率就是50：

1。

这一比率表明，平均每个基层营销人员能完成的营业额为50万元。

如果该公司预期今年的营业额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。

同时，该公司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：

1.，那么增加20名基层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。

比率分析法的不足在于计算时未将生产率的变化考虑进去。

在上面的例子中，如果人均实现的销售额发生变化，那就无法运用过去的比率关系来推测未来的人员需求。

8．回归预测法

即通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化来预测人力资源需求量变化的一种预测技术。

与趋势分析法和比率分析法相比，回归预测法的优势就在于其统计更精确。

由于在实际工作中，人力资源需求往往受多个主要因素的影响，如营销人员的需求数量除了受营业额的影响，还受产品的种类和客户的数量等因素的影响。

因此，这就需要采用多元线性回归法来预测企业未来的人力资源需求量。

三、人力资源需求预测方法的选择

1.在不同类型的企业会采用不同的预测方法。

如预测生产性企业的一线生产工人的需求数量可以采用劳动定额法，而预测窗口性的服务企业的一线员工需求数量可以采用概率推断法。

2.在同一企业预测不同的岗位通常也会采用不同的预测方法。

如生产性企业一般可以采用劳动定额法预测出一线员工的需求人数，采用比例法或岗位职责法预测出管理人员、职能人员和辅助人员的需求人数。

3.企业已经获得信息的多少也将决定采用何种预测方法。

一般信息较少的时候可以采用经验判断法或者是趋势分析预测法，而数据较多的时候可以选用回归分析，概率推断或劳动定额法。

【实训题】

1．调查一下你们所在学校教师的需求数量是按照学生人数比例预测的还是按照工作量预测的。

2．找一家企业了解其人力资源需求预测的方法。

任务三人力资源供给预测

参考学时：

3学时

授课方法：

讲授＋电子课件+实训＋讨论

【知识目标】

⏹了解人力资源规划的平衡的方法

⏹熟悉企业人力资源外部供给预测需要考虑的因素

⏹掌握企业人力资源内部供给预测的方法

【技能目标】

⏹能够进行人力资源供给预测

⏹能够进行人力资源供需平衡

【重点】

⏹人力资源供给预测的方法

【难点】

⏹能够进行人力资源供给预测

【任务引入】

人力资源管理如何满足企业经营活动的变化

（二）

PS公司因为在2007年年终的时候获得了大客户的额外订单，订单要求在一年之内完成10万套型号为MP101的手机产品。

人力资源部助理李玲受命负责收集人力资源供给的相关资料。

李玲收集到的资料主要如表2-3、2-4和2-5所示。

表2－32007年末各部门的工人数量单位：

人

部门

注塑部

组装部

品质部

其他部门

工人数

60

310

90

40

表2－4各级管理人员的数量单位：

人

级别

基层管理人员

主管级管理人员

经理级管理人员

人数

60

20

5

表2－5各级人员的变动概率

原职位

变动后的职位和概率

经理级

主管级

基层管理人员

工人

离职

经理级

0.8

0.2

主管级

0.05

0.75

0.1

0.1

基层管理人员

0.05

0.8

0.05

0.1

工人

0.05

0.75

0.2

另外，李玲还了解到关于目前劳动力市场的一些情况，大多数企业对2008年经济形势并不很乐观，估计不会大幅度招聘普通员工，但是目前PS公司的工资率在众多企业中处于中等偏低的水平。

据权威部门预测，2008年度普通工人将会出现供过于求的现象，但是基层管理人员以上的人员仍然会象以前那样紧缺。

任务1：

预测各级人员的供给数，并对比预测的需求数，预测净需求。

任务2：

根据预测的结果，讨论PS公司应该采用哪些人力资源政策？

【任务分析】

本任务需要先预测企业内部人力资源供给情况，再与预测的需求量对比，得出净需求量。

企业内部人力资源供给预测的一般步骤如下：

1.进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。

2.分析企业职务调整的政策和历史员工调整的数据，统计出不同级别员工之间的调整比例。

3.统计各部门和各级别员工的离职率，包括退休和自动流失等。

4.将上述资料汇总，并通过合适的人力资源供给预测方法，得出企业内部人力资源供给预测

案例中，已经有了关于企业人力资源供给的资料，关键是要选择合适的方法预测企业内部的人力资源供给状况，并和企业内部的人力资源需求预测进行比较，得出人力资源净需求。

再根据企业外部人力资源供给预测的情况，制定人力资源供求平衡的政策。

【知识链接】

一、内部人力资源供给预测

人力资源需求预测仅需要预测企业内部人力资源的需求，而供给预测则要研究企业内部和企业外部的供给两个方面。

内部供给预测要考虑内部的有关条件，如员工人数，人员年龄阶段分布，技能结构分布，发展潜力，人员晋升、降职、离职、退休和新进员工的情况。

核查员工填充预计的岗位空缺的能力，进而确定每个空缺职位上的接替人选。

内部人力资源供给预测的方法主要有人员核查法、人员替换图、技能清单和马尔可夫模型。

1．人员核查法。

人员核查法是通过对企业现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以掌握企业拥有的人力资源的具体状况，通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位可能性的大小，决定哪些人可以补充企业当前的职位空缺。

该方法比较适合于中小企业的短期人力资源供给预测。

2．技能清单。

该方法是通过追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息来反映员工的综合素质。

技能清单可以清楚显示员工的能力、知识水平和技能，使决策者和人力资源部门可以对企业人力资源状况有总体的把握，估计现有员工调换工作岗位的可能性，从而使企业人力资源得到更为合理的配置。

3．人员替换图

该方法通过建立人员替换图来跟踪企业内的某些职位候选人的当前绩效和晋升机会，来预测企业内部人员供给的一种方法。

当前绩效一般由考核部门或上级领导确定，提升潜力则是在前者的基础上由人力资源部门通过心理测验、面谈等方式得出。

人员替换图的一般步骤如下：

（1）确定人力资源规划所涉及的工作岗位范围；

（2）确定关键岗位的接替人选；

（3）评价接替人选目前工作的情况和是否能达到提升的要求；

（4）确定候选人的职业发展需要，并将个人的职业目标和企业目标相结合。

4．马尔可夫分析法

马尔可夫分析法是一种统计方法，其方法的基本思想是通过找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势。

但它是建立在这样一个前提下的，即企业内部人员有规律的转移，而且其转移概率有一定的规则。

运用马尔可夫分析法，可按下列步骤来进行：

第一步，设定企业的职位结构及各项职位之间的关系；

第二步，搜集历史资料，统计每个职位的升迁变动、离职等；

第三步，根据历史资料，预估工作岗位间的转换稳定程度及转换方式；

第四步，一旦工作的转换形式明确而稳定，可按过去的数字概率；

第五步，有了概率，便可按矩阵代数的规则，预测未来人数的变动和需求。

下面以某企业的人事变动为例具体说明，该企业分为高级经理、部门经理、业务主管、基层管理和普通员工五个级别，经过对公司历史资料的分析，发现以下级别的人员的流动具有一定的规律性，如表2－6所示：

表2—6员工流动可能性矩阵图

工作级别

终止时间

流出

总量

高级经理

部门经理

业务主管

基层管理

（离职）

起始时间

高级经理

0.7

0.1

0

0

0.2

1.00

部门经理

0.15

0.6

0.1

0

0.15

1.00

业务主管

0

0

0.8

0.1

0.1

1.00

基层管理

0

0

0.05

0.85

0.1

1.00

用这些统计数据出来的工作岗位级别变动的概率，结合现有员工数，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。

如表2－7所示。

表2—7马尔可夫分析矩阵图

现有

高级经理

部门经理

业务主管

基层管理

流出

员工数

高级经理

10

7

1

0

0

2

部门经理

20

3

12

2

0

3

业务主管

50

0

0

40

5

5

基层管理

100

0

0

5

85

10

终止时间员工数

180

10

13

47

90

20

马尔可夫分析法的主要优点是可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用。

二、外部人力资源供给预测

对于企业外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：

（1）本地区内人口总量。

它决定了该地区可提供的人力资源总量。

当地人口数量越大则人力资源供给就相对宽裕。

（2）本地区人力资源的结构。

（3）本地区的经济发展水平。

（4）本地区的教育水平。

（5）本地区同一行业平均工资收入水平、与相邻地区的工资收入水平、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。

（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。

（7）本地区外来劳动力的数量与质量。

（8）本地区同行业对劳动力的需求也会对本企业人力资源的需求有重要的影响。

（9）另外还有许多本地区外的因素对当地人力资源供给有影响，如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给、国家教育状况、国家劳动法规等。

三、人力资源规划的平衡

人力资源供给与需求平衡包括两个方面，一个是数量方面的平衡，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应：

另一个是人员结构方面的平衡，即供给的人力资源的结构是否合理。

（1）需求大于供给的情况

当企业出现人力资源需求大于供给的情况，即企业所需要的人力资源数