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万科的人力资源管理
第二章:
万科的人力资源管理
赛普咨询江跃宗
2.1万科集团的人力资源管理:
在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门,人力资源部、财务部和风险控制部,而其中人力资源部门是最强势的部门,所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面,小到分公司每个职员的正式录用确认,大到每个分公司第一负责人的调整,从业务层面,所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引,从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序,集团制定有人力资源管理手册,在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展,分公司越来越多,人员越来越多,现有16家分公司,同时进行的项目超过40个,为了支持业务的快速发展,人力资源管理的作用就显得非常重要,万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用,为万科的发展提供了源源不断的动力,同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成,人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人,按照功能划分为:
万科人员分布的总体概况:
万科现有员工1676人,其中本科以上占72.7%
总体来说万科员工的平均学历比较高,员工平均年龄也比较低,这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下,专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面,与其它房地产开发公司相比的一个特点是,万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多,这也确保了万科产品设计的优势,一般城市型公司通常设计人员在10名以上,深圳万科总人数190多名,而设计人员超过40名,超过20%。
万科的很多新产品首先在深圳区域内作为创新产品然后其它分公司将此作为标准化产品进行复制。
很多公司认为设计主要是依靠委托的第三方完成,因此比较少配置各设计专业的人才,(曾经在云南听说一家房地产公司找到万科委托的设计院,直接将为万科设计的图纸作为自己的产品设计使用)而事实上从产品的概念设计形成、设计深度的控制、设计过程的评审和监控,相应的工程技术的支持都需要专业的设计人员来完成,前期的充分投入可以有效降低后续的设计变更和签证,降低后续出现产品质量问题的风险,根据纠错成本10倍数递增原则,如果在项目策划环节纠正错误所需要的成本是1元,设计环节纠正错误所需要的成本是10元,则在施工过程需要100元,内部验收环节需要1000元,到销售过程需要10000元!
2.2万科的招聘与录用管理
1)招聘与录用
万科的招聘规定了6项原则,其中比较知名的是亲属回避原则,同时还包括如以德为先,团队合作以及科学测评等重要原则,在招聘过程中运用科学测评原则,对应聘者运用一些测评工具进行评估,同时基于如以德为先、团队合作、学习成长等原则在面试时都会对应聘者进行评价。
每年集团内部人力资源规划有总部和各分公司人力资源部门根据业务发展共同制定,集团人力资源部总经理有权否决所申报的职位需求。
招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式,外部招聘的流程主要包括5个步骤,包括应聘资料初选、专业测试、招聘专员初试、使用部门复试、正式录用。
对有些重要岗位需要通过主管副总或总经理的面试。
由于从求职资料筛选到最终录用往往需要两周以上的时间,而且对应聘者也增加了负担,因此有些分公司将招聘流程进行了优化,如人力资源部门和使用部门同步面试,初步面试完成后进行素质和专业测试等。
万科的招聘过程会让应聘者感觉非常规范和严谨,从通知面试到发出《录用通知函》通知录用,全过程按照招聘流程有序地展开,即使落选的应聘者,人力资源部门也会通过电话或邮件的方式通知他们。
过程中的测评包括:
认知能力测试(包括推理、逻辑、图形等)和专业测试,对一些岗位有专业技术要求时需要进行专业测试。
一些分公司使用测评工具进行人才素质测评,而面试过程也采用结构化的面试工具进行,重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性,包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等,同时也关注其精神面貌、发展潜力等。
各分公司一般岗位通常有分公司总经理最终批准确认,但财务、人力资源、法律岗位人员由于岗位的特殊性,需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用。
万科集团统一组织进行应届毕业生的招聘,这些新入职的应届毕业生统称为“新动力”,在万科内部新动力往往是公司重点关注的对象,在正式进入万科后需要在集团进行3周的新动力训练营的培训,而且入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习,这样可以通过与客户的接触,了解客户的需求和反馈,提高客户意识。
员工在入职后会安排入职引导人,公司制定有入职引导人手册,包括了万科的介绍、人事和纪律、内部沟通渠道等介绍,用于入职引导人指导新员工的工作,人力资源部门同时准备有入职引导人辅导清单,明确辅导的内容,辅导完成后需要交部门经理及人力资源部门确认,以确保这项工作的完成。
2)招聘与录用给我们的启发
(1)万科招聘录用的人员以及以后的任用,在对过往经验和专业方面的要求不拘一格,从现在的各分公司管理层来看,有文科也有工科出身,在到万科之前很多人没有从事过房地产,只是在万科逐渐成长起来,这也得益于万科良好的职业发展体系。
(2)对人的聘用首先要关注其与公司核心价值观的趋同性,这关系到未来公司能否维持一个共同的核心价值观,进而影响到组织内员工的行为能否保持一致。
(3)招聘过程应该规范,一名新员工认识一个公司首先从招聘开始,同样也影响到员工以后的行为,招聘流程能够体现到一家公司是否对员工负责任。
曾经在网站上看到一名应聘者在到一家国内知名房地产公司面试时的感想,他和10多名应届毕业生同时在一间会议室等一位副总经理20分钟后,这位副总仅用了不到20分钟和大家一起进行了简单的交流后就结束了面试过程,这位应聘者觉得这家公司对待员工有一种极不负责的态度。
2.3万科的培训管理
1)培训管理体系
万科的培训系统非常完善和系统化,员工非常认同培训的安排,积极主动参加培训课程,很多房地产公司的员工接受培训的意识不够,培训成为一种被迫性的活动,而没有意识到培训是公司提供的一种福利,有些公司对待培训也不够重视,由于短期内看不到培训效果,因此也不太愿意投入,但万科在培训方面的投入就非常大,在2002年时仅深圳万科120多人的规模,培训投入将近200万,现在每年的培训投入超过万,每个部门经理级管理人员平均每两周就有一次培训。
从集团总经理到普通员工,无论职位高低,都安排有相应的有助于职业技能提升和发展的培训。
个人成长
培训提供
新公司的培训:
主要针对集团内新成立的分公司或者通过收购、置换股权等方式引入万科的管理体制的公司。
需要对这样的公司引入万科模式-万科化(规范化+专业化+透明化),新公司的培训通过集团人力资源部门直接负责组织,要求全员参加,在员工到位后一个月内完成。
新动力培训:
针对应届大学毕业生的培训,所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训,同样属于一种“入模”培训。
主要内容是帮助刚刚走入社会的大学生树立良好的职业心态,以介绍万科的历史、理念、核心价值观以及自我管理能力及职业意识训练等。
新员工培训:
主要针对从社会招聘的人员,采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式,万科集团在公司网上建立了网上学堂,即E学院“新职员课堂NNEO”,所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训,并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。
集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次,主要内容包括分公司的高层与新员工的交流、部门及岗位职能设置、公司管理制度及内部运作业务流程及管理流程等。
员工发展培训:
员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训,这些培训通常有各区域公司或分公司自行规划和安排,根据员工职业规划和发展的需要,聘请集团内或者外部授权的资深讲师进行。
员工发展培训还包括了双向交流的方式,这种双向交流是实际参与具体的工作而不是简单的沟通,通常要两周以上,一方面有利于资源共享和内部促进沟通,同时为员工的职业发展拓宽渠道。
这种交流包括集团和分公司之间,以及分公司与分公司之间的岗位交流,交流结束后派往单位还需要对其表现进行评价。
新经理培训:
新经理培训(NMO)主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训,主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员,有集团总部统一组织,通常要求在任命后半年内完成。
资深经理培训:
资深经理培训(SMO)是为了资深经理管理技能的发展,主要针对担任分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训,有集团统一组织。
第一负责人培训:
主要针对任命的各分公司总经理,采用面谈的方式进行,在任命后三个月内安排在集团进行面谈,有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈,集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈,同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。
万科对员工培训采用积分管理(课程积分系数×课时数)的方式,普通员工要求每年的积分不少于24分(部分分公司要求15分),部门经理级别不少于40分。
培训积分作为员工晋升和奖励的参考信息。
在深圳万科要求部门副经理级以上人员都需要担任讲师,并且有最少授课时间规定,如果没有达到规定时间就要进行处罚。
内部的培训师资定期进行评价并按照其能力和经验进行评级。
每次培训结束后无论内部还是外出培训都需要填写培训满意评估表,对授课内容、讲师、课程组织等进行评价。
2)培训管理给我们的启发:
(1)万科系统的培训管理与实施体系,为员工的职业发展和自我能力的提升起到了重要的作用,也为万科的稳健发展奠定了坚实的基础,人才是万科的资本,而这种资本在培训体统下不断提升其价值,并为万科的发展持续地创造着更大的价值。
(2)如果是一家真正做企业而不仅仅做项目的公司就必须关注员工的成长,因为只有员工的成长才能带来企业的成长和壮大。
(3)企业不仅要在培训上有足够的资源投入,更需要按照员工的职业生涯全过程进行系统规划,从进入公司开始到成长的过程中设计并提供其发展需要的充分的培训。
2.5万科的绩效考核
1)绩效考核体系
万科的绩效考核集团有相应的指引,各分公司的考核程序和方法有所差异,这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
根据我们进行的内部员工对绩效考核满意度调查,万科各分公司平均满意率达到70%以上,在我们所咨询的房地产公司满意率相对比较高,大部分房地产公司满意率在40%-60%之间,我们分析很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理,但员工满意度并不高。
就我们分析,万科的绩效考核方法和标准确实也存在很多不太合适的地方,万科内部员工包括部分管理层也认为万科的绩效考核体系需要改进,有些分公司也已经在进行这项工作,希望将绩效考核体系真正转变为绩效管理体系,进一步提高绩效考核的有效性。
尽管如此万科的员工对绩效考核的满意率还是比较高,其主要原因是:
(1)员工对绩效考核本身比较认同,绝大部分员工认为考核是必须的,已经认同以业绩衡量员工价值的观念,这种绩效评价文化已经达成共识,而这种认同感是影响满意度的最重要的因素;
(2)在考核方法上采用了比较简单的方法,采用以直接上级的考核为主,考核的主要内容以计划考核为主,考核评分通常采用网上评价,方便高效。
(3)员工自主参与度较高,包括计划的制定,目标达成的自我评价;
(4)充分的沟通,评价过程强调透明和充分的沟通,如事前的沟通和评价后的正式面谈,有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上;
(5)比较完善的管理体系支持,完善的内部管理体系(包括流程管理、计划管理)使评价标准比较明确,评价依据比较清晰。
各公司考核过程虽然有些差异,但有几条基本相同的方法:
(1)对职员和部门(部门经理)的考核至少每季度进行一次,有些公司对职员的考核每月进行一次;
(2)主要采用直接上级评价为主,个别公司采用360评价方法,但上级评价的权重在80%以上;
(3)考核结果需要强制排序,在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25%、60%、15%三个等级比例进行强制排序,部门员工人数多于7人必须有一人是需改进;
(4)考核结果并不与奖金直接对应挂钩,但作为分配奖金、工资调整的主要依据,同时作为员工晋升和发展的重要依据,如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升,而且可能面临降薪和降级的可能;
(5)对普通员工的考核主要以计划考核为主(通常占70%),比较少运用量化的KPI指标,行为和能力指标大约占30%左右;
(6)员工考核后需要进行正规的面谈,并对个人的职业发展提出相应的培训需求。
考核指标设计方面,越是高层越是采用可量化的指标为主的方式,如对总监层面(包括副总)的考核通常基于采用4、5、6方式,即平衡计分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度,而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解,有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。
在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容,如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。
2)绩效考核管理给我们的启发:
(1)要提升绩效考核的满意率首先需要建立绩效驱动的文化,让员工认同绩效考核。
(2)绩效考核的绩效最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具,而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。
(3)不同的公司需要根据自身的企业战略、内部文化、管理基础、员工素质及发展阶段设计绩效考核的方案。
(4)绩效管理体系需要与其它管理体系紧密配合。
绩效管理不是孤立的,与其它管理体系相互影响。
如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价,计划经常变化或者公司运作根本不注重计划性,再好的绩效考核体系也无法发挥作用。
再如有些公司内部没有建立完善的流程管理体系,做事的方法和标准不明确就无法对员工的绩效进行公平和客观的评价。
曾经一家客户在设计针对目标成本的考核时,员工反映说在施工图完成后一些主要材料还没有确定,如选用国内还是国外的、什么等级等等需要到施工过程中才确定,而且随时可能调整,这样我们的事前建立的目标成本根本没有任何价值,如果考核目标成本就没有丝毫意义,即使成本部门规定了目标成本,设计部门和采购部门也不会考虑其要求,这显然就是由于内部流程本身不够规范造成的。
(5)绩效考核反过来可以促进公司内部的规范管理以及提高内部的执行力,但从长远来看,绩效管理体系必须与流程管理体系同步完善,这样能够起到共同推进内部管理,提高员工满意度并提升公司运营绩效的目标。
2.7万科的人才发展与竞聘管理
1)人才发展与竞聘管理
万科为培养和建立良好的人才梯队,集团总部在起到人才蓄水池的作用同时,为提升人才的相关技能、建立合理的人才激励机制、有效的平衡和使用也发挥着重要作用。
万科集团建立了TPP/MPP人才管理体系,TPP是指潜力人员,为总部业务经理以下及分公司部门副经理以下的优秀人员,未来可以培养成中层管理人员。
MPP是指分公司部门副经理以上及总部业务经理以上的人员,未来可以培养成分公司的高层领导及集团的部门经理级领导的高层管理人员,TPP/MPP在万科通称为优才人员。
每年各分公司及总部部门都要推荐这类人员,有集团统一安排协助其规划个人职业发展,提供更多的职业指导和培训,提供更多的外部交流学习和岗位轮换的机会,包括指定内部教练和良师对其进行培养。
这与IBM公司的人才长板凳计划相类似,在考核管理人员是否称职时,很重要的一条是他是否具备培养下属的能力,当此岗位人员得到提升时是否有合适的下属或其它人员来补充该岗位的空缺。
优才人员在公司会得到更多的关注和更多的发展机会,相应的其稳定性也比较高,流失率较低,这与集团关注并希望保持骨干人员的低流失率是相对应的。
在万科一些分公司也采用竞聘的方式选拔部门副经理及以下管理人员,这些公司都建立有相应的竞聘流程,每年有人力资源部门发布需要竞聘上岗的职位,公司内部所有人员都可以报名,经过专业测试、命题报告、现场主题报告及演讲、评委评价、员工评议、见习、见习述职到最终任命需要7个环节。
竞聘过程通过引入竞争机制,体现了内部透明性和规范化,同时提供给员工更加公平的机会,也锻炼了相关的员工。
由于万科的发展比较快,经常有相关的管理岗位空缺,这样的竞聘机会也比较多,在深圳万科原先每年有三分之一的岗位空缺会安排竞聘上岗,由于体会到这个过程确实带来了不少好处,因此现在增加到三分之二的岗位安排竞聘,其余有总经理按照任职资格评价确定人员,有时即使内部有非常合适的人选也会安排通过竞聘的方式最终确定人选。
2)人才发展给我们的启发:
(1)企业的竞争能力最终体现的是人才的竞争力,对快速发展,企业规模比较大的企业需要建立人才梯队,建立系统的人才发现、培养和奖励体系。
(2)重点关注企业内部关键的骨干人员,为他们提供更明确的发展通道和更多的发展机会,协助他们建立自我发展计划,提升自身能力,留住他们,为企业发展发挥更大价值。
(3)在企业发展相对成熟以后,采用竞聘上岗的方式可以为员工提供更公平的晋升机会和发展通道,更加透明和规范的过程,形成良性的内部竞争机制和氛围,更利于形成良好的内部激励文化。
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