组织行为学自测题5.docx

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组织行为学自测题5

　　1、组织行为学的当代方法

　　⑴交叉学科方法。

组织行为学是跨学科的，它综合了社会学以及有助于研究组织行为学的其它相关学科，它从各学科吸取了改善人和组织关系的思想。

注意研究人的各类社会科学有时被系统的称为“行为科学”，它是关于人有怎样的行为，以及为什么会产生这样的行为的系统知识的整体。

正式组织的观点是把组织看成是“没有人的组织”，而行为科学家则把人看成“没有组织的人”。

然而，组织必须有人，为实现目标而工作的必须要有组织，所以，最理想的办法是把二者结合起来。

　　⑵人力资源方法。

人力资源方法处于发展之中，这一方法注重于朝着更加完善、富于创造性和自我实现的方向成长和发展，因为人是任何组织和社会的各种资源的核心。

人力资源方法是帮助雇员学会自我控制，富于责任感，尔后创造一种气氛，使雇员在其中充分贡献自己的才智。

这种方法认定增强人的能力和为人提供机会可以直接导致高效能的工作。

当雇员的才智得到充分运用时，也就会直接获得对工作的满意。

本质上，人力资源方法意味着好的雇员会获得好的结果。

这很挖近似于Y理论。

正是：

送人一鱼，救其一日，教其捕鱼，获益终生。

　　人力资源方法也称助动型方法，运用这种方法，管理人员的作用，已从控制雇员转而为帮助他们成长和工作。

助动型的经理可与农夫相比，农夫无法告诉庄稼如何生长，但他能够提供庄稼生长的环境。

同样助动型的经理也应为雇员造成一种气氛，以便雇员成长并积极工作。

　　⑶权变方法。

随着管理理论的发展，越来越被接受的观点是很少有适用于各类组织的普遍原则，这与传统的管理观点大不一样，对不同的变动要素要采用不同的行为。

最佳的方法不存在了，必须仔细地分析各种情况，以便确定不同的方法，结果就出现了组织行为学的权变方法。

这一方法指的是，为了提高效能，不同的环境需要不同的组织行为。

权变方法的优点是，它鼓励行动之前要分析情况，同时反对依据关于人的普遍性假设所采取的习惯性作法。

权变的方法比传统方法更跨越学科，更富于系统性与探索性。

它有助于用更恰当的方法来利用所有最新知识。

这种方法也称因势制宜的方法。

　　⑷系统方法。

就是要把每个影响事物变化的因素都置于整个大系统中去研究分析，还要把有关方面的知识从过去到现在加以系统化、条理化，即从纵横两个维度进行研究的方法。

　　2、组织行为学中没有绝对真理？

　　几乎没有简单的万能的原理能解释组织行为。

在自然科学中有定律—化学、天文学、物理学等，这些定律是稳定的，适用的范围很广。

它们使得科学家能够归纳出地球引力，或充满信心地把宇航员送到太空中去修理卫星。

然而，正如一位杰出的行为学家精辟的总结：

“上帝把所有容易的问题都给了物理学家。

”人是很复杂的，他们各不相同，这就使我们很难总结出简单、准确而实用的定律。

同样情景中两个人的表现常常大不一样；同一个人在不同的情景下行为也会有所变化。

　　当然，这并不意味着我们无法对人类行为提出合理而准确的解释或作出有效的预测；相反，其意义在于组织行为学概念和理论必须反映情境或权变条件。

我们可以说X导致Y，但只在Z（权变变量）所限定的条件下。

组织行为学是通过把一般的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境中而发展起来的。

通过学习组织行为学，你会遇到大量的关于人的行为的理论研究。

但不要期望发现许多直接的因果关系。

这样的理论并不多！

组织行为学反映了它所研究的客观事物本身的特性。

人是错综复杂的，所以，解释人的活动的理论也应该是复杂的。

　　3、改善道德决策

当今在决策的讨论中不包括道德问题就不能算完整。

因为在组织决策中对道德的考虑应该是一项重要指标。

在进行道德选择时，个体可以使用三种不同的道德标准：

第一种是功利主义标准，即决策完全是根据结果结局而进行的。

功利主义的目标是最大限度的提供最佳效益。

这种企业决策的主流，它与绩效、生产率、高利润等目标相一致。

第二种道德标准注重的是人权，它要求决策者的行为要符合有关法律中对基本的自由和权利的规定。

在决策中对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利。

第三种标准注重的是公正，它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。

根据这一标准，从事同一具体工作的人应公平的付给同样的工资。

　　三种标准各有其优缺点，对功利主义的强调提高了效率和生产率，但它的问题是忽视了一些个体的人权，尤其是那些在企业中占少数的人的权利。

以人权作为标准保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的过度受法律约束的工作环境妨碍了生产率和效率。

对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权者的利益，但它鼓励了一种降低冒险、革新和生产率的应得权利观念。

　　决策者，尤其是在组织中以效益为目标的决策者，对功利主义标准感到合适。

当以组织和董事会的最大利益作为标准时，可以对很多有争议的活动作出裁决。

随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，企业决策者的这种观点需要变革，管理者也需要提高非功利方面的道德标准。

今天的管理者面对着强大的挑战，在使用人权和社会公正等标准进行决策时，远不如运用功利主义标准（如效率和效益方面的影响）那么明确。

这一点可以解释为什么越来越多的管理者的决策受到批评和指责。

许多行为是符合功利主义标准的，如：

提高价格、出售不利于顾客健康的产品、关闭工厂、大量裁员等，但这受到其它标准的挑战。

一项好的决策不能仅使用一种标准就作出判断。

　　组织中为什么会有不道德行为？

是不道德个体还是工作环境助长了不道德的活动？

答案是二者均有！

事实表明，个体的活动是否道德在很大程度上受到个体的个性特点以及他所工作的环境两方面的影响。

一个人道德发展水平越高，则越少受到外界环境的影响，在决策时，也更倾向于采取道德方式的行为。

　　组织环境指的是员工对组织期望的知觉。

组织是否通过奖励来鼓励和支持道德行为并通过惩罚来阻止不道德行为？

通过组织环境可以培养较高的道德决策水平，如：

对道德的书面界定、高层管理者的高尚道德行为、符合实际的绩效期望、在绩效评估中不但评估结果而且评估手段、对高尚的道德行为的个体给予明确的认可和奖励、对不道德行为者的明显惩罚等等。

　　总之，一个缺乏高尚道德观念的人，如果处在抵制不道德行为的组织环境中，会较少作出不道德的决策；相反，一个非常有正义感的人在允许或鼓励不道德活动的组织中，也会受到侵蚀。

　　4、智商理论的新思考

　　⑴高智商是成功的必要条件

　　人们通常将智力理解为一个人聪明、聪明的程度，并用智商（IQ）来表示智力水平的高低。

显然，一个人不聪明，缺乏智慧，智商太低，无论做何种事情，都将难以成功，这是不言而喻的。

一个人要想获得成功，必须有高智商，这是成功的一个必要条件。

但是智力水平高的人，智商测定结果未必一定就高。

一般来说，智商高确实能反映一个人的智力水平状况和发展趋势。

但是，智商并不能反映人们智力水平的绝对数量。

实际上，一个人的智力水平是客观存在的，而智商测试是人为的、主观设计的，当用主观的手段去反映客观事物时，难免会出现某种偏差，即实际智力水平很高的人，其智商测试结果未必一定高。

所以，智商的高低，只能作为一个衡量人们智力水平的重要参考依据，而不能作为决定性依据。

　　⑵智商理论的新思考

　　一个十几岁的男孩，从学校带回一个给父母沉重打击的坏消息：

由于他从小反应迟钝，在学校调皮捣蛋，学习成绩太差，智力太低，学校把他开除了。

开除有命令上写着：

“把你留在班上，将是全班的不幸，而且还会影响其他学生。

”这个男孩就是11年后发明震动全世界的相对论的艾伯特.爱因斯坦。

爱因斯坦是被公认的一位天才。

但是，他的早期智力发育问题和他后来为人类所作出的巨大特殊贡献，使我们对传统的关于天才、智力或智商的看法产生了质疑。

按照智力测验的标准，爱因斯坦早期智力具有某种缺陷，可他的特殊才能又远远超越了大部分智商的定义。

看起来智力是逐步成熟的，这同一般认为智力是天生的、固定不变的概念是相矛盾的。

　　传统的智力、智商的常规意义中所忽视的方面，现在已经在一股新的研究浪潮中引起越来越密切的注意。

这些方面包括：

个人性格、情感、创造能力、知识资本与才能等。

新的研究认为，“智商”只能测出学生在学校中的学习成绩的35％～45％，一半以上的学生成绩是不能用“智商”一个指标来解释的。

而且，学校中学习成绩的好坏也不能为衡量今后工作中能否取得成功的依据。

传统智力、智商理论由于主要集中在智商测验上，学校往往排斥那些在智力的另一方面很有前途的学生。

正如保罗·托伦斯指出的：

“如果仅仅依据智力测验来选拨有才能的孩子的话，我们就埋没了大约70％的非常有创造力的人才。

”智力方面的成功的秘诀，在于意识到没有任何一个人的才能或能力是十全十美的。

如果没有坚持不懈的努力，高智商就会丧失。

　　⑶高智商往往并不是获得成功的决定性条件

　　一个人若没有高智商，不聪明，很难获得成功，这是不言而喻的、显而易见的。

但是有了高智商的人，却未必一定成功。

古今中外，无数事实表明，高智商并不一定是成功的决策性因素。

家喻户晓的诸葛亮和周瑜两个人，都有着高智商，甚至周瑜聪明过人，智商水平不在诸葛亮之下，但周瑜最终却没有获得成功。

美国心理学家奥列弗·温得尔·荷尔姆斯对美国历史上诸位总统进行了研究，具有二流智力的富兰克林·罗斯福获得了巨大成功，被公认为美国历史上一个卓越的领导人；而具有一流智力的尼克松，却最终黯然下台。

美国“领导者中心研究所”在对美国和欧洲的大企业总裁调查以后，列出的管理者的“九大致命缺点”中，大都不属于智力方面的问题。

　　美国《福布斯》杂志1998年公布的全球200名富翁中，名列榜首的美国微软公司董事长比尔·盖茨和美国著名投资家伯克夏·哈萨威公司总裁沃伦·巴菲特，在与华盛顿大学商学院学生对话时，当学生问道：

你们是如何走到现在这一步，成为比上帝还富有的人？

巴菲特十分轻松地回答“我怎样走到这一步，说起来很简单。

我们成功并非源于高智商，我相信你们听到这一点一定很高兴。

我认为，最重要的是理性。

我总是把智慧和才能看做发动机的马力，但是输出功率，也就是发动机的工作效率，则取决于理性。

那么，为什么一些聪明（高智商）的人在做事情的时候却不能获得他们应得到的结果呢？

这涉及一个人的性格、气质和习惯等方面的因素，涉及行为是否合理，是不是自己在妨碍自己。

就如我说过的，这里每一个人都完全有能力做我所做的任何事情，甚至做比我多得多的事情。

因此，我给你们提一个小小的建议：

选择一个你最钦佩的人，把你钦佩他的原因写下来。

你不要把你的名字写在里面。

然后，再写一个你最讨厌的人的名字，写下那个人身上使你拒之千里之外的那些品质。

我建议你们观察一下，你们所钦佩人的行为，并使这种行为成为你们自己的习惯；你们也要观察一下那些那些别人身上应受到斥责的东西，并下决心不犯同样的毛病。

如果你们做到了这一点，你们将会发现，你们已经能够开足你们所有的马力了。

”比尔·盖芡接着说：

“我认为法沃伦关于习惯的话是绝对正确的。

”

　　美国成功心理学家希尔博士曾经说过：

“播下一个行为，就会收获一个习惯；播下一个习惯，就会收获一种性格；播下一种性格，就会收获一种命运。

”行为、习惯、性格是成功的金钥匙，而不良的行为习惯和性格，则是通向失败的敞开的大门。

　　5.期权、期股与企业激励机制创新

　　在现代企业里，伴随着所有权与经营权的分离，所有者与经营者分化为具有不同目标函数的利益集团，这为追求自身效用最大化的经营者采取“道德风险”行为提供了最基本的经济刺激，经营者这一自利行为偏离并损害了所有者利益。

在所有权极其分散，进而在所谓“所有权空壳化”的“内部人控制”企业里，这一偏离显得尤为突出。

在现代厂商理论中，经营者利益对所有者利益的偏离（或侵蚀）构成代理成本，它的存在可看作所有权与经营权分离必须付出的代价。

　　如何矫正经营者行为，激励经营者最大限度地为所有者努力工作，是降低代理成本的关键。

逻辑上一个可能的办法是，将经营者利益尽可能地整合到所有者利益中去，并在两者之间建立敏感的正相关关系。

在这个意义上，授予经营者一定数量的期权（option）或期股（restrictedstock）可以为经营者利益与所有者利益的融合提供一条途径。

事实上，这种以股权为基础的激励工具（stock-basedincentive）确为企业激励创新开辟了新路。

具体地说：

　　首先，与其它激励工具相比（如固定薪金、奖金和职位的提升），期权与期股使经营者利益与所有者利益具有更加直接的联系，它们一定程度上的融合改善了所有者与经营者的利益矛盾关系。

　　其次，在所有者看来，激励、监督经营者的最大困难来自于两者信息的不对称，所有者不能捕捉到所有信息，由此也根本不能设计出一个完全合约（perfectcontract）以约束经营者行为。

授予经营者期权、期股则部分地解决了这个困难。

因为按照有效市场理论的一般假设，股票价格反映了市场和企业的所有信息，观察股票价格水平和变化轨迹就可以大致了解企业的经营状况和发展趋势。

因此，所有者将期权与期股授予经营者，可以减少收集信息的种种困难，降低代理成本，通过观察股价就可以获得所需的相关信息。

　　再次，传统的激励机制更侧重于考虑从外部给经营者压力，这些压力既来自企业内部董事会、监事会的监督，也来自产品市场的激烈竞争。

然而，随着经营者逐渐建立起相应的适应性对策，如在企业内部成功构筑起关系网，在产品市场上确立起暂时的优势等，这些压力会逐渐减轻以致消失。

但是，对于持有大量期权、期股的经营者而言，他在很大程度上已开始为自己工作，只需股份的升跌而无需其它外在的干预就会促使其自觉地调整自己的工作努力程度。

就激励创新的内容而言，期权、期股将经营者外在的压力转化为内在的动力，从而给经营者一个较为稳定的、有效的激励刺激。

　　最后，长期以来，人们设计激励措施无不以矫正经营者行为、减少其对所有者利益的侵蚀为出发点，而对企业家的价值创造和价值体现重视不够。

然而，企业家才能已成为除资本、技术以外的最重要的竞争要素，特别是，按照熊彼特的创新理论，企业家的创新才能才是赢得竞争的关键所在。

在这一点上，期权、期股具有其它激励机制所不同的性质，即能够较好地反映企业家才能和体现企业家的价值创造。

具体说来，股价会对企业的所有价值，包括无形资产特别是企业家才能作出综合评价，在相同条件下，市场会对经营者才能较高的企业作出较高的估价，其差异即体现企业家的价值创造。

另外，所有者（股东）对才能较高的经营者有较高的信任度，即便是一项远期的项目策划，只要所有者对经营者有足够的信心，股价也会对此立刻予以反映。

上述这一切都可综合地在经营者持有的期权、期股上得到具体体现，使企业家价值体现与所有者利益获得了一个共同的支点。

　　股权激励的特点及利弊分析

　　期股的特点

（1）股票来源多种多样，既可以通过个人出资获得，也可以通过设置岗位股（干股）获得，还可以通过年薪收入（或特别奖励）中的延迟支付部分转化而成。

（2）股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任期届满后若干年一次性兑现，也可以是每年按一定比例匀速或加速兑现。

该方式的最大优点是经营者的股票收益难以在短期内兑现，股票的增值与资产的增值和效益的提高紧密联系起来，这就促使经营者将会更多地关注企业的长远发展和长期利益，从而在一定程度上解决了经营者的短期行为。

年薪加期股这一新的模式已越来越被许多企业认可，并逐渐成为继年薪制之后对经营者实施长期激励的有效措施。

期股的另一大优点是经营者的股票收益中长期化，使经营者的利益获得也将是渐进、分散的。

这在一定程度上克服了由于一次性重奖使经营者与职工收入差距过大所带来的矛盾，利于稳定。

　　（3）可有效解决经营者购买股票的融资问题。

由于长期实行低工资政策，经营者的总体收入水平并不高，让经营者一下拿出很多钱来购买股票，实在有点勉为其难。

期股获得方式的多样化使经营者可以不必一次性支付太多的购股资金就能拥有股票，从而实现以未来可获得的股份和收益来激励经营者今天更努力工作的初衷。

　　股票期权的特点

（1）该形式属于对经营者的一种额外奖励，经营者没有支出成本或支出成本较低，一旦行权时股价下跌，个人可放弃行权，损失很小；而一旦股价上涨，则获利较大，因此期权对经营者的激励作用很大，颇受经营者的青睐。

（2）期权仅是企业给经营者的一种权力，是不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有任何现金支出，这有利于企业降低激励成本。

因此，该方式也受到企业的欢迎。

　　（3）期权的最大特点在于它将企业价值变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与资产所有者利益的高度一致，使国有资本经营与经营者利益紧紧联系起来。

　　股票期权的优点很突出，但其缺陷也很明显，第一是适用面窄，仅对上市公司中的科技含量高、风险大、成长性好、具有发展潜力的企业具有激励作用。

第二是股票来源存在政策上的障碍。

目前我国对上市公司发行新股和买卖本公司股票有严格的限制，实行股票期权，股票来源有两种：

一是从二级市场回购；二是国有股或法人股转让。

这两种方式都有违规之嫌。

第三，实施股票期权要有一个相对完善、规范的股票市场和相应的法律法规作保证，在股价波动和不成熟的市场条件下，经营者很难对自己的股份收益做出准确的预期，期权就难以发挥人们所期待的激励效果，甚至带来“反向激励”作用。

实际上，目前我国股票市场上股价的升跌受到很多因素的影响和制约，股价与经营业绩并无太大关联。

现实中，经营业绩好的企业股票下跌，经营业绩差的企业股票价格却大涨的现象并不少见，这种状况不改变，股票期权的激励很可能只是“一场游戏一场梦”。

　　6．股票期权计划的操作要点

　　股票期权的赠与计划

　　包括股票期权授予和行权、股票期权的赠与时机和数目、股票期权行权价的确定、权利变更及丧失、股票期权的执行方法、股票期权行权所需股票来源渠道、对股票期权计划的管理等。

该计划的制定与实施必须经过股东大会的批准，其中参与计划的人不能享受股票期权。

股票期权计划实行若干年后（一般为10年）自动结束，如果要继续施行，需再次得到股东大会批准。

　　股票期权授予范围

期权方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。

具体人员由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。

　　股票期权行使

　　通常情况下，股票期权不可在赠与后立即执行，公司将股票期权赠与获受人时，并没有授与他们行权的权利。

获受人只有在股票期权的授予期结束后，才能获取行权权。

股票期权的行权权一般是按照授予时间表分批进行，行权权的授予时间表可以是匀速的，也可以是加速度的，公司授予时间因获受人身份而不同。

公司的董事会有权缩短经理人持有的股票期权的授予时间，在某些特殊情况下，甚至可以在当日将所有的不可行权的股票期权变为可以行权的股票期权。

　　股票期权的赠与时机和数目

　　经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权，一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多，股票期权的赠与速度通常没有下限，但有些公司规定有上限。

　　股票期权行权价的确定

股票期权行权价的确定一般有三种方法：

一是现值有利法，即行使价低于当前股价；二是等现值法，即行使价等于当前市价；三是现值不利法，即行使价高于当前股价。

至于采用三种方式中的何种，则由公司自定。

　　权利变更及丧失

　　当获受人发生下列情况时：

1．经理人提前结束与公司的雇佣关系；2．经理人因为退休而离职；3．经理人在事故中永久性地完全丧失行为能力，因而中止了与公司的雇佣关系；4．经理人在任期内死亡。

其拥有的尚未行使的期权须相应变更，具体如何变更，不同的公司规定不一致。

　　当授予公司发生下列情况：

1.公司发生并购时；2.公司的控制权发生变化；3.公司的资本结构在期权仍可行使时出现变动；4.公司发生送红股、转增股、配股或增发新股等影响公司股本的行为时；5.股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘有效决议案等情况时，发行在外的尚未行使的期权应作相应调整。

具体调整办法视不同情况而定。

如公司发生并购时，股票期权计划中的授予时间表可能会自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权，或者也可能由母公司接管股票期权计划或将股票期权计划转为基本等值的现金激励计划等等。

　　股票期权的执行方法

　　股票期权的行使一般有三种方法：

现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。

现金行权是指个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。

无现金行权是指个人不需以现金或支票支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理人个人的蓝图帐户。

无现金行权并出售是指个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市场价的差价带来的利润。

　　股票期权行权所需股票来源渠道

　　股票期权行权所需股票来源渠道有两个：

一是公司发行新股票；二是通过库存股票帐户回购股票。

库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。

公司将回购的股票放入库存股票帐户。

当期权持有人在行使期权时，公司利用发行新股或出售库存股票。

　　对股票期权计划的管理

　　对股票期权一般实行两级管理，首先公司通过董事会来管理实施股票期权计划，董事会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时间表以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。

当税法变更或者股票期权计划规模过大，董事会有权在未获得股东同意的情况下变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。

董事会有权中止股票期权计划或者中止董事会对股票期权计划管理权限。

但是，即使股票期权计划已经中止，经理人持有的可行权的股票期权仍然可以执行。

在香港，公司可依据股东大会或董事会的决议在任意时间终止股票期权方案的实施，一旦终止，将不再赠与期权，但方案的其他条款将继续有效。

　　7、美国总经理协会的标准

　　美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：

　　⑴堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。

　　⑵品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。

　　⑶头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。

　　⑷有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。

　　⑸仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议，

　　⑹自觉认清企业对社会应负的道义责任和其它责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。

　　⑺经营企业的思想基础必须是：

把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。

　　⑻果断的判断、勇敢的实践和坚韧不拔的毅力。

　　⑼有旺盛的进取精神，有独创精神。

　　⑽遇到困难不畏缩，不是先考虑：

“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。

　　⑾对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情。

　　⑿不文过饰非。

　　⒀不先私后公，必须率先弃私。

　　⒁排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬的人，是不合条件的。

　　8、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力

　　⑴思维决策能力，即能在几个方案中选择一个较佳的方案。

　　⑵规划能力，即对事务进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力与组织能力。

　　⑶判断能力，即对事物的是非曲直进行判断的能力。

　　⑷创造能力，工作中能不断提出新的想法、措施和工作方法。

　　⑸洞察能力，能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。

　　⑹劝说能力，对其他领导成员、对下级能进行说服，是他们同心协力进行工作。

　　⑺对人理解能力，即能掌握每一类型人的性格、特点的能力。

　　⑻解决问题的能力，特别是能善于发现问题。

　　⑼培养下级的能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。

　　⑽调动积极性的能力，能采用巧妙的方法使下级人员积极主动地工作，而不是被动地单纯听从