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验收工作体会

从事验收工作的一点感想

依据局室领导的要求，在此与大家共同研讨在新的形势下，如何开展好验收工作的问题。

按我自身的理解，之所以拿出相当的时间来与大家专项研究这个问题，其目的：

一是通过大家的认真研讨来不断开拓、创新验收工作领域，总结权衡当前每一项具体工作的利与弊；二是，随着铁路改革趋势的不断深化，验收工作也必然不断发展变化，我们当前的工作也应为今后验收体制的改革打下一个良好的铺垫。

为此，本着以利工作的原则，把自己一些粗浅的想法在此做一个中心发言，仅供大家作讨论评说的参考。

就具体应如何开展好验收工作而言，我粗浅的认为，概括起来就是四句话，24个字。

即：

强调一个性质、协调一个关系、抓好一个关键、建立一个体系。

一、强调一个性质

所谓强调一个性质，就是强调驻段验收室的派驻性质。

自建立验收制以来，从机构设置上，验收室就是铁路局派驻在驻在单位的质量监督机构，而不是某一个段的质量把关机构。

验收人员是铁路局行使质量监督职能，依据质量法规、标准等对机车及配件实施验收的代表。

近两年来，随着机车“长交路、轮乘制”乘务制式的变化，以及“全局运用一台车、全局整备一台车、全局保养一台车、全局检修一台车”的机车运用管理模式的变化，机务工作的主体机车的归属、运用方式等都发生了相应的改变。

由此产生的诸多变化，直接影响到了验收工作。

变化之一：

机车由原来的包车制，变为了轮乘制，机车不在是某几个包车乘务员的，而是大家的了，甚至一台机车由几个段轮乘使用。

由此带来了乘务员对机车漠不关心、机统—28提票质量下降等不利因素（如：

小辅修机车验收不能在依赖于机统—28提票来掌握机车动态质量情况，乘务员不再参加小辅修、中修等作业，验收员少了一个协助把关的帮手等）。

变化之二：

目前机车检修改革的发展方向是集中在几个基地进行专业化集中修，不在由配属段自己修。

而在实际的工作中，每一台机车的养护、检修工作，需要成本的投入、人员的投入、时间的投入等。

而这些投入都可能因机车轮乘制、机车配属的不同等，受到各层管理人员本位主义的干扰（如：

班组成本、车间成本、段的成本等的干扰），极易出现因机车配属的不同，而采用不同的标准修车的问题。

例如：

铁路局的各种检查组到各段检查时发现质量标准落实不到位的问题还是比较多的。

其实，有很多问题段上不是不知道，就是由于各种因素的影响，而迟迟不愿解决（例如：

大同厂114事故教训）。

因此，由于受经济利益的驱动，各个机务段不可避免的、自觉不自觉的使在修机车质量标准划分为三等，即：

本段机车、外段机车、异地车间机车等三种质量标准。

面对这种新的形势，驻段验收人员应如何重新找准自己的位置，以便站在全局的高度，从全局的利益出发，用同一标准、同一尺度来认真严肃的验收每一台机车、每一项配件。

这就是必须强调派驻性。

强调派驻性，就是强调验收人员必须站在全局的利益上来处理质量问题，以便最大限度的消除不同地域人员因素的影响，维护质量标准的严肃性。

因此，坚持派驻性是做好验收工作的根本，失去了派驻性，就失去了验收工作的一切和存在的必要性。

只有真正落实了派驻性，才能有效的减少干扰，保持验收工作业务上、标准上的统一性、和第三者监督控制的独立性，才能确保机车检修质量标准的有效贯彻落实。

为此我们提出这样一个观点：

在机车“乘务员轮乘制、机车各段轮用制”等乘务制式的管理模式下，我们的机车更需要“主人般”的养护、更需要“主人般”的检修。

那么，谁来保证修程中机车的质量？

谁能以机车主人的身份、以机车用户的身份来接收一个大修或中修基地检修后的机车？

在目前的管理体制下，我们验收人员责无旁贷。

也只有验收人员能够相对站在铁路局的立场上，以客观的“第三者”身份来对机车的养护质量、检修质量进行日常化的监督。

因此，在新的形势下，更要强调驻段验收室的派驻性，更要广泛的利用一切场合宣传验收室这种特有的派驻性。

在强化派驻性方面，主要应做好如下工作：

1、在验收人员中开展“主人翁”的思想教育工作，开展“争做机车主人、我就是这台车的主人”的活动。

不断提高验收人员在机车质量验收中的主人翁意识，把每一台机车、每一个配件，都当作自己的机车、自己的配件来实施用户般的质量监督、验收。

以此来祢补乘务员不包车后，机车缺乏“主人翁”的漏洞。

2、在管理体制上给予充分的保证，解除验收人员的后顾之忧。

应当说：

自分局解体以后，验收人员的派驻性也受到了冲击，大家都是直归铁路局的。

近年来，在路局领导的关注下，验收人员的考核回归了路局，彻底改变了过去那种“质量监督者，归被监督者管理考核”的管理模式，使全局验收人员的考核统一了标准、统一了工作尺度，统一了步调。

从管理体制上，提高了验收人员监督落实铁路局政策措施的责任感。

3、依据路局的统一要求，建立验收人员的考核机制及办法，实行逐级到人、到岗位的工作质量考核，特别是将未按路局的要求落实相关工作要求，纳入重点考核之列。

4、在处理具体问题上，要敢于站在铁路局的立场上，要敢于拉着大旗做虎皮，要经常性的拉着大气做虎皮，以便充分展示验收室的派驻性。

这不仅是一个坚持派驻性的策略问题，也是协调好段验关系的策略问题。

一是，遇有一些有损验收工作利益的问题，我们可能不好驳有些人的面子，不好和有关人员直接发生冲突，就要敢于说：

请示过铁路局，不同意。

其目的：

一方面使其感觉到验收室业务上的独立性，另一方面，达到避其锋芒的目的。

二是，经常性的设一些圈套，有些问题你可以做主，但也要买个关子，我们请示一下铁路局的意见。

其目的：

要经常性的提醒有关人员，验收室业务上是独立的。

三是，也要经常的、确确实实的逼着有关部门，将一些问题，反馈到铁路局的其它部门，让他们与局验收室沟通。

其目的：

让段、铁路局的相关部门，都感受到验收室业务上的独立性，感受到验收系统上、下一致的这种关系。

二、协调一个关系：

所谓协调一个关系，就是协调段验收关系。

而所谓段验关系，其实就是段长和验收室主任的关系。

因为验收室是驻在单位，要保持业务工作上的相对独立性、公正性，必须处理好和驻在单位方方面面的关系，以便为自己创造一个良好的工作环境。

如何处理好段验关系？

我认为，主要应注意这样几个问题：

首先，必须强调派驻性。

强调派驻性是搞好段验关系的首要前提，如果失去了派驻性，也就不存在段验关系的问题了。

所以，我们时时、刻刻都要想到我们与驻在单位其它部门的不同之处，要根据驻在单位的不同情况，自己去灵活处理问题，既不能无原则的让步，也不能无原则的一律卡死。

其次，注重主动开展工作，不断开拓领域。

我们的老领导孙景斌主任曾提出过：

以工作求生存。

我认为：

在实际的工作中，驻段验收室的工作，特别是质量标准方面的工作应始终比驻在单位紧一档、快半拍，就是要始终走在驻在单位的前面，起到拉动质量工作的作用，这样才能不断的促进机车质量的提高。

主动开展工作，就掌握了这方面工作的方向和主动权，与其被动的干，不如主动的干，主动去参与一些对自己有利的工作。

例如：

我们主动参与了大部件报废、修复配件定价、结算的审核等经营工作，既显示我们主动开展了工作，实际也提高了我们自己的地位，达到了我们自己的目的。

（举例，与驻机车厂验收室机车竣工单作用的差异）。

我们目前主要部件换件修机车的峻工单基本进入了结算领域，并被段及局所承认。

从今年开始，争取将中修机车的竣工单也逐渐渗入到结算领域中。

第三，在当前的工作环境下，当好段长的参谋。

谈这个问题可能会有人说，你是驻段验收室主任怎么能去当段长的参谋？

一是，工作的需要，铁路各单位实行的是职能科室管理车间管理模式，而不是副段长管理车间。

在这种管理模式下，各科长和车间主任的主要区别就是职能室人员必须站在大段长的高度来考虑、处理各种问题，而不应站在副段长的角度来考虑处理问题。

二是，工作策略的需要。

近朱者赤、近墨者黑。

段长作为一个单位的第一管理者，他的思路，既来自于他自己，也来自于他周边他所信的过的、认为有参政能力的人。

同样一项工作，你不去参与参谋，别人也会去，谁参与了都会藏自己的心眼、都会为自己这一块着想，别人参谋出来的事不会为你着想。

我认为，主动为段长出谋划策当参谋，有以下有利之处：

一是便于把我们验收的想法及要求等，渗透到段长的思路及主体工作之中去，并可借助于段长之口布置下去，这要比你自己去宣传力度要大的多。

二是便于摸清段长的脉搏，变被动为主动。

你既是段长的参谋，很多事情段长可能就会先跟你谈他的想法，并征求你的意见，你就可向着有利于验收工作的方向谈自己的想法，并将自己的观点渗入到段长的思路中。

而如果你发觉段长的某一个想法对验收工作可能非常不利，你就想尽一切办法，游说段长打消这种想法，把它扼杀在摇篮中，免得一旦出台后，你顶也不是、执行也不是，造成被动。

三是有利于提高你的地位。

因为大家知道你是段长的参谋，在有些问题上就比较在乎你的态度，而且你也可利用给段长出谋划策，来达到验收自己的目的（例，地勤的成立、齐齐哈尔的问题）。

还应注意一点，要达到出谋划策这个目的，你自己的思路一定要快、一定要宽、一定要有提前预想。

第四，在处理问题上，要注重寻找机遇、讲究策略、实现自己的目的。

前面讲过“拉着大旗做虎皮”的策略问题。

处理任何一个问题的方法都有一个机遇和策略问题。

发现的问题不一定必须马上解决，要寻找一个恰当的机遇，其目的就是要争取一个最好的解决结果，而且有些问题，一旦第一次解决没成功，第二次解决的难度就会更大。

之所以讲究策略，是因为我们毕竟是驻段验收室，很多问题必须依靠大段长帮你解决，跟大段长谈问题就必须讲究一个方式、方法，以最终达到自己的目的为原则。

让我们回忆一下，有些段的段验关系搞的不好，段长负主要责任，这个验收室主任也是有责任的，我们也不是完人吗。

一味的硬打硬拼，去呛人的肺管子，只能让人佩服你的胆量，但往往解决问题的效果不是最好的。

实际上不是讲究策略就是你软弱怕段长，即使你跟验收员布置工作，也要讲究策略问题（乒乓外交）。

同时，机车质量是修出来的，不是验出来的，提高机车质量最终要靠广大检修工作人员的主动工作。

验收人员在其中是以充分发挥促进作用为主的。

在这方面，我们主要应采取“三勤一主动”的促进机车质量的方式。

既：

对待问题采取勤说、勤看、勤督促，主动联系，使问题早发现、早解决，最大、最有效的减少返工性损失。

第五，要注重广泛的收集处理信息。

验收室不能封闭自己。

知己知彼百战百胜，大家都知道这个道理。

虽然说：

八字安全管理办法不提了，但各项工作必须以信息为前提，这个观点是没有错的。

我们要走在驻在单位的前面，做到迅速、正确的制订决策，需要及时、准确的了解和掌握别人的动向。

我们常说：

验收工作应比驻在单位紧一挡、快半拍，如果你不掌握别人的动向，不可能做到紧一挡、快半拍。

信息的收集和掌握要全面，包括驻在单位的安全形势、质量形势、经营形势等。

因为机务段的每一项工作都不是孤立的，和你的验收决策，可能都有关联（例安全质量不稳时、经营超支时）。

怎样全面的收集信息，应由验收室主任依据驻在单位的具体情况而定。

第六、要注重加强软件的开发和运用。

在软件的开发运用上，主要应注意两个问题：

一是要注重宣传自己。

干的多、说的少，缺乏自我宣传，是我们验收系统的一个弊端。

从人员配制方式上，就能体现出这一点，与技术科相比较，配制了4名主管软件的人员，而验收室1名也没有。

在这方面要改变自己，要加大各种软件的开发，要配制相关的人员，要利用一切有利的场合，多宣传自己，目前我室主要是充分利用验收工作周报来实现验收室的宣传作用。

二是在其它软件上，要注意以不变应万变。

目前，随着形势的不断变化，各种软件、政策、办法不断出台，有很多涉及到我们验收部门，要我们也制订相应的资料。

在这项工作上，我们应以不变的“验规”，应付其万变的材料。

即：

不管要什么材料，我们都以验规为基础，将验规的要求揉到其中。

这样，不仅满足了紧跟形势的需要，而且我们也借助于这个活动宣传了验规、宣传了我们自己。

三、抓好一个关键

所谓抓好一个关键，就是要抓好验收室主任自己的工作。

一个驻段验收室工作的好坏，验收室主任是关键。

因此，要搞好一个室的验收工作，验收室主任应首先抓好自己的工作。

验收室主任如何抓好自己的工作呢？

1、勤于思考、勤于管理、不断进取。

验收室主任抓自身的工作，可以用一句话来概括：

就是要始终逼迫自己多动脑筋、勤于思考、勤于管理、不断进取。

由于验收体制及工作的特殊性，与驻在单位的其它主任相比较，验收室主任应更勤于思考、勤于独立协调管理工作。

这是因为我们毕竟是局驻段验收室，在驻在单位我们是一个独立的系统，由于受各种利益及世俗观念的影响，别人是不会主动的替你去考虑应如何开展验收工作的，更不可能去替你树立威信或承担责任。

一切的一切，要完完全全的靠我们这些主任自己去争取、去全面的、系统的建立自己的工作体系，开拓自己的工作领域。

还是那句话：

不能老守田园、不能墨守成规。

不能说我的上任是这么干的，我就还这么将就下去。

在此改革的年代，我们这一代验收人员是负有历史使命的，要有进取心、要有事业心。

说穿了就是自己要考虑自己应如何发展，不要指望别人。

2、合理的配置验收人员

应该说验收人员的配置是验收工作基础的基础，合理的配置验收人员是验收室主任做好其它一切验收工作的前提条件。

那么与此相反，如果人员摆布的不合理，必然影响你所管辖工作的有效发展和创新。

因此说，验收室主任在如何配置验收人员这项工作上，一定要多动脑筋，并且要结合驻在单位的具体情况合理配置及调整，不能一成不变、因循守旧。

在验收人员的配置上，基本应遵循以下几项原则：

⑴以修程级别为基础划分质量组。

为了适应大、中修及小辅修工厂化管理体制的要求，以及便于同一种工作及上、下工序间的验收人员能统一协调、步调一致、标准一致，我室将15名验收人员划分了四个质量组，即：

小辅修质量验收组，共计4个人，负责本段小辅修机车的验收工作；中修验收组7个人，其中3个总体验收员、4个专业验收员，负责中修机车、系统专业及配件的验收工作；两个异地车间各一个验收组。

这样配置组合人员的目的，是便于消除传统的验收人员单兵作业的弊端，以便使各级修程内部及各级修程之间的验收工作步调一致、标准一致，上下左右衔接紧密，有利于建立并形成一个统一的验收网络。

⑵以有利于梯次管理为依据，充分发挥副主任、主任验收员的作用，建立质量组内部的组织协调制。

我室依据质量分组情况，由两名副主任分工负责。

一名副主任全权负责小辅修机车的验收组织协调工作；另一名副主任全权负责中修机车的验收组织协调工作。

设立质量组的目的有三点：

一是便于现场组织协调，达到步调一致、标准一致的目的（举例小辅修）；二是便于分层管理，验收室主任不可能什么事都一竿子插到底，特别是对于中修段来说，各层次须协调沟通的事物很多，验收室主任应重点来处理解决管理层的协调和沟通工作，而不可能总在现场呆着，现场的问题怎么办？

这就需要一个能经常保持在现场、且对现场非常了解的、有一定能力及权利的人来完成现场的协调管理；三是有利于分层解决问题，给自己留有一个足够的缓冲时间，以便保持自身的地位。

即设立了副主任，就应赋予其一定的权利，并在一定场合树立他们的威信，一些现场的业务上的事，由副主任全权解决，避免什么人、什么事都非来找你这个验收主任不可。

这样，一旦第一层决策失误，还有一个缓冲时间来收拾残局，而且也能使你自己也能腾出一定的时间来抓管理工作。

⑶以有利于全面、机动、深层次的控制质量为依据，设立专业验收员。

以机务段验收室和技术室传统的人员配置方式相比较（虽然不合适），可以看出这样一个传统的人员配置格局，我们验收系统比较注重机车的逐台控制，而相对忽略了专业控制。

例如：

我们现在大部分的驻段验收室，都是按照修程台位来配置人员的，一个台位一个人，把每台在修机车看的牢牢的，却极少按专业来配置人员。

虽然也有配件验收员，但一是人少，力量不足；二是大部分的配件验收员仅仅孤零零的管了几个配件，不仅没有形成系统专业，而且配件验收员与配件验收员之间、配件验收员与总体验收员之间相互缺乏衔接，产生了较大的无人监督的断挡区域（不信可问一问验收员，特别是中修段，保证有无人管的事）。

各个段的技术室基本都是按专业来配置人员，比较注重专业化，但其也相对忽略了机车的管理。

应该说这两种人员的配置方式都存在着不足。

例如我们验收系统的这种人员配置方式，在现实工作中会常常暴露出验收人员专业能力、专业管理水平低下等不适应的弊端。

可以说大部分的总体验收员，处在这样一个技术状态：

什么都懂一点，但却什么也不精。

这种技术状态不仅影响了验收工作的质量，而且影响了验收工作的地位和形象（举例仲裁机破临修，再如举例复检走行部，本身有蔑视的成分）。

特别是随着科学技术的不断进步，一些先进的技术在机车上的应用越来越广泛，这些先进的设备所要求的专业化程度也越来越高，单单的依赖于台位总体验收员，已满足不了质量监督的需要。

而且一个人也不可能对一台机车样样精通，必然影响验收工作质量的深度和效果。

因此，如何实行专业化验收管理是我们面临的新课题。

出于我们是代局行使质量监督控制职能的性质考虑，我们既不能象技术室那样只设专业，而不控制机车，也不能老守田园只顾机车而忽视专业。

在专业管理创新方面，我们综合了两方面的优缺点，进行了如下人员配置方面的尝试：

即在保持现有的验收员的基础上，相对压缩了台位验收员的比例，挤出人员来强化专业力量，并将原有的配件验收员改为专业验收员，按系统设置了柴油机、辅助、电机、电器、制动走行4名专业验收员，专项负责机破、临修、专业技术鉴定及仲裁、专业系统及配件监督验收等工作。

与此同时，要求7名总体验收员，除了按修程级别划分全权承包本修程机车总体验收外，每人也必须自修精通一门专业，并与其他4名专业验收员相衔接，组成专业组。

在机车验收中遇有总体验收员模糊的问题，一律由专业验收员裁定，并在主要部件换件修机车的落成验收中，实行了按专业分工验收的方式。

通过专业验收员及验收组的设立，我室的专业能力有了一定的提高，但还远远没有到位，主要问题是部分验收员的能力还不适应，还有老的习惯。

上述是我室的人员配置情况，不一定正确，而且仅实用于牡丹江机务段现有的环境下。

3、建立并完善相应的管理机制

没有规矩不成方圆，各项机制是约束人们日常行为规范的准则和基础，是实施有效管理不可缺少的基本工具。

要达到实施有效管理的目的，必须首先建立健全各项管理机制，以便使管理工作有据可查、有法可依。

就目前的工作，除了必须建立健全标准化验收室所要求的各项机制外，还应注重完善如下机制：

⑴在人员管理上，注重建立健全验收人员的逐级考核管理机制。

没有考核的管理，是无效的管理，这是海尔集团抓产品质量的一项行之有效的管理准则，也是我们做好验收工作的一项行之有效的基本准则。

验收人员是验收工作的主体，要管理好这个主体，就必须建立健全验收人员的考核体系。

在这方面，我们主要设置了如下主要程序：

第一方面，设置合理的验收人员逐级考核程序。

我室设立了验收人员自我考核、主管主任业务考核、室主任综合考核的三级逐级考核办法。

即：

验收室主任由铁路局验收室考核；副主任由主任考核；验收员由副主任进行业务考核，主任进行综合考核；异地车间验收员由主任验收员进行业务考核，主任进行综合考核；异地车间主任验收员由主任进行综合考核。

第二方面，设置合理的考核项点。

合理的考核项点，可有效促进验收人员工作的积极性，达到奖优罚劣的目的。

我室在设置考核项点上，除了大众化的劳动纪律、日常工作等项点以外，还结合验收工作的特点，注重了以下工作的考核：

一是，注重了验收人员作业质量的考核。

主要是将验收人员现场控制解决问题率设置为主要考核项点。

如：

对每名验收人员每月控制解决“三修”这一验收系统特有的质量指标的数量进行排队，奖优罚劣，对前三名进行加分奖励，对后三名进行减分处罚。

同时，为了防止弄虚作假，对三修责任者实行实名制。

其主要目的是促进验收人员在作业现场工作的主动性，解决验收人员工作场所分散，主任现场抽查可控率低的问题（说穿了：

就是逼迫验收员为了完成三修，必须主动深入到现场去，并做到敢抓敢管）。

二是，注重了验收人员作业质量结果的考核。

主要是将修后机车所发生的问题作为主要考核项点。

这一项点与前面的三修数量考核是相辅相成的。

如：

对小辅修、中修后机车一定周期内发生的问题，列入了相应验收人员的考核之中。

其目的是促进验收人员主动提高验收技能的积极性。

三是，注重了验收人员工作业绩的正激励考核。

主要是对一些主动承担工作、完成工作出色的人员进行加分奖励。

起到促进验收人员工作主动性、主动提高工作质量的目的。

第三方面，严格日常考核的落实。

既然设立了考核机制，就必须严格进行考核。

⑵在业务管理上：

一是，注重建立健全“业务会管理机制”。

业务会是验收室进行日常化管理的主要载体。

每天定点召开室内的业务会，以便实现验收员业务汇报、业务协调、典型事件通报、奖优罚劣等工作。

二是，注重建立健全“机车动态质量管理机制”。

建立机车动态质量管理机制的主要目的：

一是做到对机车质量现状心中有数。

如：

我们利用所建立的机车动态台账，掌握不同机车的惯性质量问题，使小辅修验收员心中有数。

二是，利用所掌握的机车机破、临修、碎修原因，不断完善验收标准。

⑶在软件管理上，注重建立健全“基础资料管理机制”。

主要是建立健全机车、配件验收过程的各种原始记录。

我们所建立的各种记录必须坚持实用的原则，对一些主要部件、主要项点要有可追溯性。

一句话：

多记事，少记数字例如：

牡丹江机务段前一个时期，连杆发生问题，需要追根溯源，我室利用记载的中修验收记录，一直追溯到了2002年，检修车间管理的记录没有做到、技术室管理的履历没有做到。

目前，我室建立的主要有：

小辅修台账、中修机车验收记录、合格证登记台账、验收人员三修登记分析记录等。

⑷在标准管理上，注重建立健全“验收人员作业标准”。

为适应验收工作的不断发展，必须改变原有验收范围“列条目式”的传统方式。

本次建立健全的验收作业标准，明确了“三检一验”制、明确了验收人员的管理职责、明确了控制手段、明确了控制等级的量化管理、明确了整台机车及单个部件的验收方法；理顺了管理程序、细化了作业标准，形成了验收作业指导书；扩大了机车过程质量、基础重要配件质量的管理、扩大了可控范围，加大了对涉及机车运行安全部件的监控力度。

填补了验收系统作业标准的空白。

⑸在对外宣传管理上，注重建立健全一个有利于宣传自己、展示自己的能日常化运作的载体，充分的展示验收室所做的各项工作。

我室主要是利用“验收工作周报”来实现了这一目的。

四、建立一个体系：

所谓建立一个体系，就是建立健全验收工作的质量控制体系，它是验收室落实质量“监督、控制、认证、确认”四项职能的基本管理骨架。

对一个验收室工作骨架的基本要求，是必须能够满足覆盖你想要覆盖或应该覆盖及控制的网络范畴。

传统的验收工作方式，是以“点”来完成机车及配件的质量验收控制的。

即：

验收人员各管一摊，单打独斗，各干个的，独立工作性较强。

这种验收工作方式虽然管住了“点”，但却管不住“面”。

如：

一台中修机车入台位解体以后，配件有车上修的、有车下修的、有互换的、有不互换的、新的、旧的、你修的、我修的、他修的、大修的、外委修的千军万马、铺天盖地。

可以想象，在这样一个大的环境下，如果仍采取传统的验收员单兵作业，你一块、他一块，他干他的、你干你的条块分割式的控制管理方式，难免产生较大的漏洞，并发生失控现象。

因此，作为一个验收室主任，必须建立一个控制体系，来实现对机车质量的网状控制。

如何建立验收工作体系呢？

主要应做好如下工作：

1、建立健全“金字塔”式的“三检一验”质量管理体系，重点发挥验收工作的监督管理职能。

我们认为：

质量验收是一个大概念，是一项系统的工作，它不单单是指验收人员的质量验收，也应包含工作者的自检、工长的互检，质检员的专检等工作。

专业验收人员主要应承担起专业的质量管理监督职能。

特别是对于内、电机车来说，由于其构造上的复杂性和功能上的联动性，即使是一根细小的电线、一个微小的螺丝发生问题，都有可能导致整台机车的“趴窝”。

在此种情况下，仅单纯的依靠有限的专职验收人员自身去完成上万种部件的质量验收，是满足不了质量保证体系的需要的。

因此，必须充分调动一切力量，建立健全梯次分层的质量控制管理模式，实施分层的质量