某压铸厂精益生产管理办法.docx

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某压铸厂精益生产管理办法

作业指导书

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版本号

B

标题：

精益生产管理办法

页码

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1.目的

为了确保精益生产项目工作得以规范有效地实施和开展，实现公司管理目标，特制订本办法。

2.范围

本办法适用于公司各部门精益生产项目工作的实施和管理。

3.精益生产项目管理组织

精益生产项目工作管理架构

3.1.1组织结构（如下图）

3.1.2主要职责

a）精益生产推行委员会：

✧排除成功障碍；

✧开展激励计划；

✧推动企业文化；

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✧审批精益生产项目；

✧安排资源；

✧在管理层建立共同理念；

b）精益生产推行小组：

✧制定精益生产工作的方针政策；

✧建立精益生产项目的管理架构；

✧建立激励制度；

✧跟进所有精益生产项目小组之进展；

✧精益生产项目小组遇到障碍时给予协助；

✧向精益生产推行委员会和倡导者通报项目成员工作绩效；

✧向项目明星或倡导者报告项目进展情况和绩效；

✧向项目明星精益生产推行委员会发布项目进展和绩效；

✧协助顾问跟进各项目小组的工作；

✧对本部门项目成员工作给予支持与协助；

✧安排本部门项目成员参加相关培训；

✧安排落实本部门相关项目的改善工作；

✧负责对各项目组成员项目实施执行激励与负激励；

✧组织公司精益生产项目立项审批、项目实施监控、成果发表、考核和奖励；定期跟进精益生产项目的进程和改善效果；　

✧负责公司精益生产项目宣传、推广及其它相关工作。

c）精益生产项目组组长

✧统筹所负责精益生产改善项目；

✧制订项目组推进计划；

✧每周召开至少一次项目工作例会，安排人员做好会议记录；

✧召集组员配合顾问辅导工作；

✧整理各组员资料，做成PPT；

✧向项目明星或推行委员会汇报精益生产项目进展和绩效，监控项目实际收益及效果；

✧排除各职能部门界限，排除精益生产项目成功的障碍；

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✧协调跨部门项目的沟通与合作；

✧依照公司精益生产的推进计划安排，发表项目的实施进度及成效。

✧协助财务部门对精益生产项目进行效益审核，监控精益生产项目实际收益及效果；

✧负责本项目组成员的奖励和考核；

d）精益生产项目小组成员

✧对所属项目小组组长负责，落实项目计划；

✧执行项目小组组长安排的工作；

✧向项目小组组长报告工作进展情况。

✧收集整理项目资料，务求客观和明了。

✧以诚恳的态度进行跨部门的沟通与合作。

4.精益生产项目管理

精益生产项目管理分为以下几个阶段：

项目立项、立项审批、项目实施、项目评审、项目成果评估。

4.1项目立项

精益生产项目立项须由负责项目的负责人填写《精益生产项目立项注册表》（见附件2）。

立项注册表需符合以下要求。

4.1.1立项范围

a）设计和研发领域：

系统、开发和测试；

b）制造领域：

生产、采购、工程、物流、计划；

c）非制造领域：

营销、财务、行政人事管理等。

4.1.2立项原则

a）精益生产项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司规划计划的项目；

b）每个精益生产项目年收益达30万元以上。

无形或潜在收益由市场业绩估算作为参考；

c）改进比率在20%以上。

4.1.3申请表有关内容要求

a）项目人数：

每个项目组成员通常为5个人，一般不超过7人；

b）分析现状和改进目标：

应主要通过数据来说明现状和改进目标；

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c）项目进度安排：

精益改进项目一般最长不能超过12个月；每个项目结束后，项目组还须对改进结果持续跟踪一年，以保持改进成果的有效性，防止问题再发生；

d）预计节约资金：

每个项目在立项阶段必须有预计节约资金数目，并由精益生产项目专业课程培训的财务人员核算，核算工作要在一周内完成。

4.2立项审批

精益项目：

由财务人员估算后签字确认，企管部或顾问审核，推行委员会批准。

4.3项目实施

4.3.1严格按现状调查、寻找关键因子、实施改善三个步骤进行；

a）现状调查阶段主要包括确定建立项目团队、定义流程和顾客、选择KPI、目标现状及改善目标等；

b）寻找关键因子阶段主要包括通过流程选择改进的关键因子并定义其绩效标准、确定数据收集计划及验证数据的可靠性；

c）改进阶段主要包括识别关键变量、制定解决方案和实施解决方案；

4.4项目阶段性节点评审

4.4.1评审内容和目的

a）评审项目的进展和方向；

b）评审项目所使用的工具和方法；

c）克服项目所面临的障碍，解决项目问题。

4.4.2评审方法

a）项目由推行委员会主持评审，由项目组长负责项目现状汇报。

评审节点设置依据项目开展DMAIC五步骤来进行，通常设置D阶段项目节点评审和MA阶段项目节点评审。

4.5项目成果评估

4.5.1主要评估内容

a）是否达到预期改进目标；

b）是否产生预估收益或节约预计资金（《精益生产项目经济效益核算办法》见附件3）；

c）是否在改进阶段，有发挥个人或团队专长和经验的创新方法和思路。

4.5.2评估方法

a）精益项目由倡导者主持评估，由项目负责人负责项目现状汇报；

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b）在成果评估时均须由财务确认项目的收益，收益评估方法与项目立项时的收益评估方法相同；

4.5.3对失败项目经评审后，由倡导者决定是否取消该项目。

4.6项目总结点评审

4.6.1精益生产项目总结点评审由公司精益生产推行小组组织，在精益生产项目结束时进行；

4.6.2精益生产项目总结点的评审原则：

以结果为导向，适当兼顾过程；

4.6.3公司精益生产推行委员会组负责聘请有关评委，评委从公司倡导者、项目明星、公司项目组长及部门负责人中产生，评委在项目成果发布之前应阅读项目的有关报告，在项目组成员发表完毕后，可针对项目进行提问；

4.6.4精益生产项目总结点发表的主要内容要求：

a）.应包括改进前后关键指标的提高率；

b）.应有项目收益的计算或评估结果，并得到财务部的确认;

c）.应重点突出，特别是针对项目实施过程中使用的创新方法或重点、关键问题的解决等.

4.7公司精益生产项目成果的奖励

4.7.1效益奖（可以估算经济效益）

a）.奖励对象：

精益生产推行小组成员/项目组成员进行奖励。

b）.奖励标准:

✧项目组：

以一年内该项目产生效益总金额的10%计算（项目组长从得奖中先提取10%,剩下的奖金再由项目组长对全组成员（含组长）进行分配）,第二年开始不再发奖.并向获得一、二、三等奖项目者授予个人榮誉证书。

✧精益生产推行小组组长：

以所有项目产生效益总金额的0.5%计算。

4.7.2流程改进奖（无法估算经济效益）

a）.奖励对象：

以项目组为单位进行奖励。

b）.奖励标准:

根据发表得分情况分别设一等奖（奖金3000～5000），二等奖（奖金2000～3000），三等奖（奖金1000～2000）各一名。

并向获得一、二、三等奖项目的授予集体荣誉证书。

4.7.3精益生产项目奖励计算方法

Y=A（奖励标准额度）*B%（权重系数）

4.7.4精益生产项目奖励权重系数评定标准

权重系数评定标准主要是对项目的过程进行管理和评价，确保项目实施过程的质量

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项目过程级别评价标准表

分值

评价维度

权重

80-100％

60-80%

30-60%

0-20%

项目范围

10

跨业务部门范围

项目涉及业务部门

项目涉及两个部门

在一个部门内进行

重要度

20

迫切需解决的问题，关系到公司的战略

需尽快解决的问题，影响KPI指标

对正常运作有影响，但不须迫切解决

能使运行更理想的项目

项目难度

20

极难，无任何旧经验可循，需全新设计方案

难，大部分方案需重新设计，但有以往经验参考

一般，大部分可参考以前的经验

低，有以前的经验可完全套用

日常工作考核得分

50

各项目小组每月考核得分的平均值，评价方法见如下第六条款

5.精益生产项目工作考核

5.1对项目组长的考核

5.1.1项目组长对项目实施的得失成败负有直接责任。

同时项目组长还需负责本部门的精益生产项目宣传、培训（精益生产项目普及培训）和咨询工作；

5.1.2项目组长直接向精益生产项目明星负责。

项目组长的考评，以该项目周期分阶级进行，由精益生产项目推进小组负责人及顾问根据个人任务完成情况予以考核。

5.1.3考核表：

序号

考核项目

考核分值

考核方法

考核依据

（数据来源）

实际完成情况

考核得分

1

未能规定时间内完成顾问安排的工作；

25

每项延期1天扣1分，延期2天扣2分，依此类推扣完为止。

《LP项目工作安排表》《会议交办事项》

2

项目目标没有达到公司规定的阶段目标值；

20

如没达成公司规定目标每项扣4分，依此类推扣完为止

《精益生产立项注册表》及公司规定目标值

3

提供的资料达不到顾问的要求；

15

如有发生每项扣3分，依此类推扣完为止

项目所需提供的各项资料

4

提供虚假的资料；

15

如有发生1次，该项分数为0

项目所需提供的各项资料

5

精益生产管理委员会召开的会议，项目组成员缺席；

10

如有发生每人次扣1分，依此类推扣完为止

《会议签到表》

6

精益生产管理委员会召开的会议，项目组成员迟到；

5

如有发生每人次扣0.5分，依此类推扣完为止

《会议签到表》

7

迟到及早退超过半小时或未参加公司安排的培训；

5

如有发生每人次扣0.5分，依此类推扣完为止

《培训签到表》

8

没有每周召开项目组会议，并做会议记录；

5

如有发生每周次扣1分，依此类推扣完为止

《会议签到表》、《会议记录》

a）以上考核得分每月予以通报，并纳入日常工作考核得分，参与权重系数计算范围；

b）考核得分低于60分，不得参与项目成果的奖励评比。

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5.2对项目组成员的考核

5.2.1项目组成员对项目实施的得失成败负间接责任，同时项目组成员还需负责本部门的所负责的精益生产项目的宣传、培训和咨询工作；

5.2.2项目组成员直接对精益生产项目组长负责。

项目组成员的考评，以该项目周期分阶级进行，由项目组长根据个人任务完成情况予以考核。

5.2.3考核表

序号

考核项目

考核分值

考核方法

考核依据

（数据来源）

实际完成情况

考核得分

1

未能在规定的时间内完成项目组长安排的工作；

25

每项延期1天扣2分，延期2天扣4分，依此类推扣完为止。

《LP项目工作安排表》《会议交办事项》

2

项目目标没有达到公司规定的目标值；

20

如没达成公司规定目标每项扣4分，依此类推扣完为止

《精益生产立项注册表》及公司规定目标值

3

提供的资料达不到组长的要求；

15

如有发生每项扣3分，依此类推扣完为止

项目所需提供的各项资料

4

提供虚假的资料；

15

如有发生1次，该项分数为0

项目所需提供的各项资料

5

项目组长召开的会议，项目组成员缺席；

10

如有发生每人次扣2分，依此类推扣完为止

《会议签到表》

6

项目组长召开的会议，项目组成员迟到；

5

如有发生每人次扣1分，依此类推扣完为止

《会议签到表》

7

迟到及早退超过半小时或未参加公司安排的培训；

10

如有发生每人次扣2分，依此类推扣完为止

《培训签到表》

a）以上考核得分每月予以通报，并纳入日常工作考核得分，影响将来奖励分配；

b）考核得分低于60分，不得参与项目成果的奖励分配。

5.3项目实施过程考核

5.3.1项目会议或辅导时如有迟到或早退者：

5分钟以上10分钟以内减发当月绩效奖10元/次，10分钟以上减发当月绩效奖20元/次。

5.3.2项目会议或辅导时未经公司副总级以上同意请假而不参加者；每次减发当月绩效奖金50元/人。

5.3.3项目组会议或辅导时实际出勤工时率低于（含）80%时，减发该项目负责人当月绩效奖金20元，在80%的基础上每降低10%递增减发当月绩效奖金10元，以此类推。

（实际出勤率=项目组成员含负责人实际出勤总时间/项目组成员含负责人应出勤总时间*100%）

5.3.4项目辅导或实施过程中所安排的工作未能按时完成者：

每延迟1天减发责任人当月绩效奖金30元/项、减发项目负责人当月绩效奖金20元/项，以此类推。

5.3.5项目辅导或实施过程中所安排的工作完成结果达不到要求者：

每1项减发责任人当月绩效奖金20元/项、减发项目负责人当月绩效奖金10元/项，以此类推。

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5.3.6项目节点评审时被评为最后一名且分数低于60分，减发该项目责任人当月绩效奖金100元、减发该项目成员当月绩效奖金50元/人。

5.3.7以上违反者除减发当月绩效奖金外，并予以通报批评。

各项目组长由精益推行小组负责人负责通报,各项目成员由项目组长负责通报。

6.本制度自发布之日起生效，由公司精益生产管理委员会负责解释和修订。

7.附件

✧附件1：

项目负责人候选应具备的条件

✧附件2：

精益生产项目立项注册表

✧附件3：

精益生产项目经济效益核算办法

附件1：

项目组长候选应具备的主要条件

1、具备技术与管理经验和能力，

致力于持续改进工作并能利用数据管理和分析问题。

2、具有较强的语言表达、辅导和教学能力；具有创造力及思维活跃的特质。

3、具有鲜明的个性，具有较好的协调能力和沟通技巧。

4、能激励他人，超越现状；并且能够赢得上司信任的能力。

5、能挑战传统的思想，提供及创造新的方法及策略，具有创造性思维的能力。

6、容忍错误，具有补救计划的能力；勇于对其选择承担责任。

7、愿意奉献并且具有专业和鼓励团队合作的精神；能够带领团队成员集中精力在问题核心上。

8、愿意寻求多样化的见解及观点；鼓励双赢的解决方案。

9、行为果断；对问题具有预见性，并能提出解决方法，进行纠正。

10、能够有效地辨认事务的重要性及优先顺序；能有效地管理有限的资源，不会指派成员承担过多不合理的工作。

11、能了解并考虑到成员具有局限性；真诚关心他人且反应敏锐。

12、关心企业的成败，以公司利益出发。

附件2：

精益管理项目立项注册表

职　责

倡导者

辅导人

财务确认

1、基本信息

公司名称

项目编号

项目名称

项目负责人

项目类型

牵头部门

涉及流程

涉及产品

项目成员

2、现状与目标　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3、预期财务效果

项目关键指标KPI

单位

现水平

目标水平

预期投入

预期收益

4、日程计划

准备阶段

定义阶段

分析与评估风险

改善阶段

总结推广

5、现状描述：

6、顾客及KPI:

7、项目范围：

8、主要衡量指标：

9、效果及影响：

附件3：

精益生产项目经济效益核算办法

1、组织

财务部指定的精益生产项目经济效益评价专员，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目组的经济效益进行评审。

2、职责

2.1财务部经济效益评价专员负责核算各精益生产项目的经济效益；

2.2精益生产项目组负责提供与项目经济效益核算有关的数据，并保证数据的真实可靠；在项目立项时对项目经济效益进行预测。

3、原则

3.1精益生产项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。

原则上只核算直接经济效益，收益不得重复计算。

对潜在、远期的收益，只有在可以提供确实数据情况下，才可予以确认，但要在项目立项和验收报告中进行定性描述；

3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加的成本；

3.3项目实施后节约的成本是指与被评价项目直接相关的、能够以具体金额衡量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；

项目实施增加的成本是指与被评价项目直接相关的，能够以具体金额衡量的一次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器仪表、项目组投入的人工成本和相关费用以及日常运行投入，包括因实施该项目需在日常运行中增加的材料、人工和相关费用。

3.4项目效益核算定期进行

立项时由项目组进行效益预测，预测一年的效益及项目生命周期的总效益；项目周期少于一年按实际生命周期计算。

财务部门只对预测的计算方法进行指导，不对计算数据进行确认。

项目完成后由财务部门核算一年实际效益，并对项目生命周期的总效益进行预测。

3.5对项目生命周期的总效益进行预测时，项目新增投入的固定资产按原值计算；对一定时间（三个月或一年或其它）经济效益进行预测或核算时，投入的固定资产按折旧费计入，折旧期限等于项目生命周期，但最长不超过3年。

4、核算流程

立项效益预测预测方法确认项目完成实际效益核算项目评价结束

5、核算过程

精益生产项目内容广泛，效益计算方法不能一概而论，现仅就具普遍代表性的工程类项目---通过项目实施降低制造成本或提高产品质量（降低不合格率或返修率）---进行具体规定，对其它类项目（如管理类）的财务效益进行核算时，具体核算办法应根据实际情况按以上原则进行修改。

5.1精益生产项目组提供项目介绍及核算所需数据：

（见下表）

精益生产项目组提供项目介绍及核算所需数据表

1

项目名称

2

项目实施单位

3

项目负责人

4

项目组成员

5

项目实施时间

6

项目生命周期

7

项目简介

　在该部分可对项目的潜在效益进行描述

原设计水平

改进后设计水平

1

基本数据

1.1

年生产量（单位）

1.2

单位材料成本（元）

1.3

单位制造工时（小时）

1.4

单位检验工时（小时）

2

出厂前发现的不良品:

2.1

不良品总数量（单位）

2.2

其中可修复不良品数量（单位）

2.3

单位修复成本（元）

2.4

不可修复不良品单位成本（元）

3

出厂后发现的不良品

3.1

年返修数量（单位）

3.2

其中可修复数量（单位）

3.3

单位返修成本（元）

3.4

不可修复单位成本（元）

4

项目一次性投入

4.1

投入的设备（元）

详细列示清单

4.2

项目组投入工时（小时）

分研发类\管理类\职工分别列示

4.3

项目组其它费用（元）

与项目直接相关的旅费\培训\交通等费用

上述数据由精益生产项目组根据项目实际情况填写，由精益生产项目管理委员会主任和倡导者签字后报负责经济效益核算的财务部门。

5.2财务部门根据精益生产项目组提交的基本数据进行审核后核算项目直接经济效益，一周内将核算结果反馈项目组。

如基本数据无法审查，财务可不出具项目经济效益意见。

产生费用

原有水平或原设计水平

改进后达到水平或设计水平

1.制造成本

1.1直接材料

1.2直接人工

1.3检验费用

小计

2.故障成本

2.1内部故障成本

2.2外部故障成本

小计

　A

　B

3.节约的成本

　C=A-B

4.项目投入

4.1投入的设备

4.2项目组人工成本

4.3其它费用

投入小计

　D

5.项目净收益

　E=C-D

--单位人工成本按研发类45元/小时、管理类35元/小时、职工12元/小时；

--故障成本包括可修复不良品的修复成本和不可修复不良品的制造成本（包括重复检验成本）；

--节约的成本=原有水平下的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）-改进后的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）；

--项目投入指因实施该项目而增加的一次性投入，包括设备（固定资产及购买的软件设备等）、人工（项目组人员直接投入的人工成本）及其它相关费用（培训、差旅、交通等）；

--项目净收益=项目节约的成本-项目增加的成本。