新技术市场化商业模式设计基于结构与情景视角.docx
- 文档编号:2886986
- 上传时间:2022-11-16
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:203.72KB
新技术市场化商业模式设计基于结构与情景视角.docx
《新技术市场化商业模式设计基于结构与情景视角.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《新技术市场化商业模式设计基于结构与情景视角.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
新技术市场化商业模式设计基于结构与情景视角
新技术市场化商业模式设计——基于结构与情景视角
2014年08月12日14:
33来源:
《科技进步与对策》(武汉)2013年15期作者:
王翔/李东/张晓玲字号
打印纠错分享推荐浏览量275
内容摘要:
关键词:
新技术;市场化;商业模式
作者简介:
【作者简介】王翔,博士,东南大学经济管理学院副教授,研究方向为企业战略、商业模式设计与创新、资源产业发展;李东,东南大学经济管理学院;张晓玲,东南大学经济管理学院
0 引言
毋庸置疑,技术创新是推动企业价值提升和全球经济发展的最重要动力之一。
进入21世纪,相较于过去的三次技术革命,以新能源技术、生物技术为主要支柱的第四次技术革命发展更为迅猛,对经济与社会的影响更为广泛和深远,催生出了各种各样新业务,给顾客带来了全新的价值,开创出全新的市场空间如太阳能光伏市场、智能电网等,当然也给创新者带来了巨大的市场价值。
但是,技术创新本身并不能代表市场对新技术的自然接受和新市场的自动形成,更不意味着企业必然能从技术创新中获得高利润。
现实中,不少企业推出了功能和技术类似的新产品服务,但是它们的利润获取与价值增长情形却完全不同,如Betamax与VHS、AMD与Intel、Google与Yahoo等。
从技术创新到商业化再到利润获取是一个历时很长的过程,这其中有许多方面需要管理者作出判断与抉择,如目标顾客、企业边界、伙伴网络、收入源等。
因此,创新者需通盘考虑市场化运作方式,不仅要关注通过创新为顾客创造价值开拓市场,而且应主动采取各种手段最大化获取和保护创新利润,防止创新回报被竞争对手模仿、互补性资产拥有者“机会主义行为”等行为侵蚀掉。
准确地讲,游离于有效商业模式(兼顾价值创造和价值获取)之外的技术创新不可能成为企业价值增长的引擎。
创新管理权威Teece和Chesbrough关于高科技创业企业的多项研究表明:
商业模式在新技术商业化中扮演着重要角色,它是技术创新和经济价值创造之间的中介,显著影响企业目标顾客选择、技术特征定位、产品与服务组合、内部价值链结构和外部伙伴网络构建以及收入方式的形成,为企业开展业务构建一个整体性思维模式和结构情境。
同样的技术采用不同商业模式,会导致截然不同的经济结果,商业模式直接影响企业绩效,或者调节企业管理策略对企业绩效的影响。
可见,为特定的新技术设计适宜的商业模式,成为推动新技术商业化成功和技术创业企业价值增长的必要条件之一。
关于商业模式的现有理论研究大都集中于探讨商业模式的定义、结构、分类等基础性问题,对商业模式设计、评估和管理的讨论较少,尽管Teece提出的基于独占性条件、互补性资产和主导性设计要素的PFI模型提供了开创性分析框架,但如何就特定技术创新设计相匹配的商业模式的研究非常匮乏。
针对上述问题,本文基于商业模式结构和情景视角,详细分析新兴技术商业化过程中商业模式设计的内容与过程体系,帮助企业家和管理者更好地理解从新技术中创造和获取价值的一系列条件,进而设计合理的新商业模式,这对推动企业商业模式创新和技术创业实践具有重要意义。
1 理论回顾
大量研究与实践证明,企业从技术创新中获利的能力受到商业模式强有力的影响。
商业模式设计与创新是企业竞争优势的新来源,是同类企业在全球范围内进行大规模价值转移的主要动因,也是继产业结构和企业资源能力之后战略研究的新焦点。
商业模式具有不同的定义和结构,但归纳起来讲主要有4种观点:
一是财务观。
商业模式是盈利模式,即企业如何产生收入和获取利润的方式,包括收入源、定价方式等要素;二是交易观。
商业模式是交易结构,即为把握一定的商业机会,企业与关键利益相关方进行交易的内容、结构和治理;三是组织观。
商业模式是组织构形,即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排,包括价值活动、资源能力等,比较经典的有Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等的RCOA模型;四是价值观。
商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑,它既可以在单个企业边界以内,也可以跨企业边界。
商业模式强调企业价值与顾客价值、伙伴价值之间的协调统一,包括顾客价值主张、价值网络等。
随着研究和实践的不断进展,对商业模式的分析越来越倾向于价值视角,即从价值定位、创造、传递、维持和获取的全过程来分析企业如何开展业务和产生利润。
商业模式在新技术商业化进程中发挥着重要作用,加州伯克利大学Teece和Chesbrough、哈佛大学Christensen对此做了大量探索:
Christensen在总结近20年来高科技创业企业的成功与失败时指出,当人们热衷于新技术本身时,其商业化进程通常以失败告终,而当人们关注新商业模式的设计与创新时,商业化进程的成功率大大提高;Chesbrough剖析了施乐公司多家技术分立企业后发现,成功的技术创新都是基于新的商业模式,区别于传统的施乐商业模式;Teece认为,任何一家企业不论它是否有意,一定在执行着特定的商业模式,它规定了企业价值创造、传递以及获取的机制,其作用就在于对顾客购买与支付、合作者行为等产生引导。
技术创新必须有适宜的商业模式设计配合,才能成功进入市场,新商业模式在诸多方面都需要进行判断与选择,因此需要精心设计。
李东、王翔等提出,商业模式实际上是定位、采掘、收入和成本4大板块规则组成的系统,通过诱导、激励和强化顾客、供应商、合作者及其他利益相关者的行为,对企业组织实现各种运营目标提供了一定程度的可预见性,创造出一个稳定的结构情境,影响着企业战略的选择以及战略执行的成本。
在具有很大不确定性的新技术商业化过程中,商业模式作为稳定的结构情境,增强了业务发展的可预见性,发挥着稳定的“蓄利”效应。
商业模式越新颖、越稳定,其为新技术带来的蓄利功能越强大。
商业模式发挥作用最典型的案例就是高速成长为全球市值第一的苹果公司,苹果公司并不是第一家发明MP3音乐播放器技术的企业(DiamondMultimedia),也不是第一家提供网上音乐下载服务的公司(Napster),它所做的是在2003年开展“iPod+iTunes”商业模式创新,将硬件、软件、内容和服务融为一体,打造了一个全新的协同合作商业生态圈,使获得和收听音乐变得非常方便且成本低廉,这不仅开辟了全新的市场,也推动苹果公司市值在5年内增长150倍(2003-2007年)。
UCIrvine大学和雪城大学的3位教授对苹果iPod和HP新笔记本电脑(6230)在全球价值链中的利润分布进行对比研究发现,苹果公司从ipod创新中获取了巨大价值,而HP公司从笔记本电脑创新中仅获得微薄利润,其主要原因就是苹果公司的商业模式效应。
之后的2006年,苹果公司打造类似的“iPhone+AppStore”新商业模式,重塑了全球手机服务领域,并获得了惊人的高利润。
据权威市场调研机构CanaccordGenuity最新数据显示,2011年第三和第四季度,苹果公司分别获取了全球手机市场利润的56%和80%,只给竞争对手留下很少的利润份额。
总的来说,关于商业模式的定义、结构、功能及其绩效影响的研究在以非线性的速度增加,在概念内涵、分析框架、实证工具(量表设计等)、管理策略等方面都取得了相当的进展和共识,国际权威管理期刊《LongRangePlanning》和《HarvardBusinessReview》在2010年出版专刊,总结商业模式研究的现状、问题、发展基础和未来趋势,以响应管理实践对系统的商业模式理论的巨大需求。
然而,在技术创新市场化进程中商业模式到底扮演何种角色、不同商业模式设计如何影响企业创新利润获取以及商业模式设计需要考虑哪些权变因素等,这些问题的答案仍然相当模糊,需要深入研究。
2 基于结构的双层商业模式设计框架
关于商业模式,尽管对其定义、结构和功能有着不同理解,但在更一般的逻辑层面上存在两个公认假设:
①商业模式是人造物而不是神造物,它是人们按照一定准则设计出来的,具有一定的设计目标,也有一定的约束条件,正如建筑和汽车,因而强调设计。
任何一家企业在创办过程中,企业家和管理者均必须在诸多方面(设计要素上)进行抉择,这些决策与选择决定着企业在整体上如何运行;②商业模式是一个概念性工具而不是企业中客观存在的物体,如厂房、电子表格或软件程序,它是澄清和展示企业如何为顾客创造价值并将顾客支付转化为企业利润的基本逻辑和系统架构的一种表述。
基于上述两个基本假设和系统思想,本文提出商业模式设计框架主要由构件层和系统层组成。
2.1 第一层为构件层:
设计要素
商业模式设计要素与商业模式结构有较强的联系,综合现有研究成果,本文提出:
任何企业不管有意还是无意,都执行着特定的商业模式,它们或粗糙或精致,其结果可能低效也可能卓越。
商业模式作为企业(及其关键利益攸关方)创造和获取价值的基本逻辑与整体性的运营和财务架构,至少包括三大紧密联系的构成:
顾客价值主张、业务活动系统和盈利模式,每个构成又包括不同要素。
顾客价值主张准确地阐明企业服务的目标顾客、提供给顾客的利益集合以及承载和传递利益的提供物品,回答“企业为谁服务,提供何种独特价值,实现这种价值主张需要什么样的技术、产品与服务组合”等问题;业务活动系统包括企业内部价值链、缔结的外部伙伴网络和支撑性的关键资源能力,回答“企业如何创造和传送独特的价值给目标顾客,企业如何确保这一过程高效完成”等问题;盈利模式从财务视角描述企业如何获取收入、降低成本和提高资产利用率,最大程度地提高财务回报,回答“企业如何获取可观的利润和市场估值”等问题。
2.1.1 顾客价值主张
顾客价值主张是企业为目标顾客提供一系列利益的表述和承诺,一个无法为顾客创造价值的商业模式肯定也就无法为企业创造利润。
目标顾客、价值主张和提供物品是顾客价值主张的3个具体要素,决定着企业所从事业务的基本性质。
企业应就这3个要素分别做到:
答:
水分和氧气是使铁容易生锈的原因。
第一,企业应明确其服务与满足的顾客或市场细分。
第二,企业应精确定义为目标顾客提供的利益集合,既包括物理上的利益,也包括情感乃至社会上的利益。
举例来说,手表过去最重要的功能是走时准确,现在越来越多地成为身份地位、生活方式的象征。
一般来说,顾客获得利益是因为企业帮助顾客高效完成了顾客价值链中的待处理任务,解决了其面对的问题、障碍或烦恼。
按照Christensen(2009)的研究,顾客问题或障碍有4类:
时间、知识、财务和渠道,这些问题对不同顾客的重要性和紧迫性是不同的,解决这些问题所创造出的价值大小也就有差异。
第三,企业要精心设计提供给顾客的物品,既包括提供内容也包括方式。
重要的选择包括:
是提供单一的技术、产品和服务还是捆绑起来,哪些免费提供哪些收费,与顾客互动是单渠道还是多渠道等。
随着时代进步,顾客的利益需求日趋复杂,要求企业的提供物品从最初物美价廉的单一产品服务转向针对顾客待处理任务的成套解决方案,以期给顾客提供完美的价值体验。
总的来说,顾客价值主张设计强调精确性,即准确地把握目标顾客、顾客待处理任务中问题或障碍的性质以及相应提供物品的独特要求,这对企业最大程度地创造顾客价值至关重要。
国内大多数公立医院的价值主张是“为所有人提供所有医疗服务”,试图面面俱到,结果事与愿违,引发诸多顾客不满。
相反,爱尔眼科医院将价值主张精确定义为“致力于眼健康事业,提高人类视觉质量”,并围绕这一价值主张有效地整合资源和执行流程,在现存市场空间中大幅提升了顾客价值。
2.1.2 业务活动系统
业务活动系统包括3个具体要素:
企业内部价值链结构、价值网络中位置和关键资源与能力。
为了实现顾客价值主张,企业必须履行一系列活动,一些在企业内部执行,一些则由外部伙伴实施。
业务活动系统直接决定企业配置和利用资源的方式,进而决定企业运营效率和效果。
但是,业务活动系统架构不是自动形成的,往往是管理者有意识设计的结果。
在业务活动系统中,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 新技术 市场化 商业模式 设计 基于 结构 情景 视角