现场管理752663329.docx
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现场管理752663329
管理人員到底管什麼
◎所有的管理活動都湧離開最根本的管理目標,管理手段只領先於時代的要求,企業才有生存和發展的可能。
管理是指:
將要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的過程。
現場是指:
利用人員、設備、既定的作業方法,將材料加工、裝配成制品的場所。
現場管理人員是指:
在企業組織中,擁有相應的權力,對現場的作業人員、材料、設備、作業方法等生產要素,直接指揮和監督的人。
不少人都以為管理是一件很簡單的事,人人都會做,沒有什麼特別難的地方,甚至簡單到只\要老板一紙任命書下來,你就是管理人員。
然而,無數個失敗的實例告訴我們,管理遠沒有這麼簡單!
管理人員只在明確目標和運用方法恰當的前提下,管理才會有好的結果產生。
現場中存在著各種繁雜的生產要素,要管理的對象(生產要素),從大的方面可分為:
人員(Man)、設備(Machine)、材料(Material)、作業方法(Method)、作業環境(Environment)等五大部分,即4M1E。
圍繞這些對象而展開的各種管理目標中,最根本的可概括為:
提升品質(Quality)、降低成本(Costing)、確保交貨期(Deadline)、確保人身安全(Safety)、提高士氣(Morale)等五點,即QCDSM。
1.提升品質。
①按《標準作業書》的要求指導作業。
②進行工序診斷,預防不良發生。
③盡可能改善工序布局,提高工序能力。
④將以往的經驗、教訓,反饋到將來的新機種裏。
2.降低成本。
①在標準工時內,完成生產數量。
②減少材料、設備的在線庫存量。
③地蠔經濟動作分析,減少作業工時。
④杜絕濫用辦公經費。
⑤杜絕各種白乾、瞎乾、蠻乾的行為。
3.確保交貨期。
①編定《生產小日程》,作進度管理。
②適當調節工序,平衡工時。
③確保材料準時到位。
4.確保人身安全。
①強調安全守則,必要時可強制執行。
②必要時請專家會診,提出改善方案。
③定期檢查各種安全防護措施有無失效。
④萬一發生事故,第一時間內組織拯救,並向上司報告。
⑤照明、溫濕、噪音、氣味符合要求。
5.提高士氣
①制定獎懲鮮明的制度,鼓勵提合理化建議。
②以身作則,率先示範,發揮領導效應。
③關心部屬身心健康,維系良好的人際關系。
④鼓勵部屬自修求進,相互學習,並適時獎勵。
⑤不遺餘力推進5S活動。
一個管理人員是否稱職,關鍵要看其是否完成了以上5個根本目標。
有的管理人員自己不求上進,把混亂、低效的局面歸咎於其他人,這是沒有道理的。
俗話說“天底下只有不會打仗的官,沒有不會打仗的兵”,管理目標無法完成,第一個要負責任的就是管理人員!
當然,這些目標的實現不是靠一天兩天的努力就行的,除了長期不懈的努力外,管理人員還要具備以下基本條件,才能履行管理職責:
●掌握科學的管理方法。
書本上的管理方法再高明,其他公司的管理手法再先進,卻不一定適用於自己。
管理方法上也要分層次,不同的管理對象用不同的手法,並遵循由低向高逐次推進和原則,不能一步到位。
●具備一定的專業知識。
由於教育制度上的缺陷,有管理技能,又有專業知識的人不多,許多人要在實踐中摸索成長。
如果固守自己的思想,不願意深入學習專業(行業)知識,很難想象能管理好技術上的問題。
學習專業知識,不限年齡、學歷、性別,任何人只要肯努力,而且方法得當,不出幾年都能達到較高水平。
●良好的人際關系。
上下左右的人際關系如果處理不當,行政壓力倍增,反而於事無補。
為人處世,又要堅持原則,又要有靈活性,真正做起來確實不容易!
沒有豐富的人生閱曆,是領會不到其中奧妙的。
新人更要耐心去指導
◎新進公司,就像到了國外一樣,人生地不熟的,門都摸不著,哪談得上對公司有所貢獻呢!
新人是指:
公司新近錄用的人。
有時也指轉換崗位尚未熟練掌握工作的人。
初入公司,新人都有要度過3~6個月不等的試用期,過了試用,就成了正式職員。
90年代末的新人有以下一些特點:
1.心高氣盛。
這一代人從小就接受良好的教育,知識面寬廣,思想活躍,天上地下、人世間的事情都知道不少。
自生下來起就享受著較優越的物質生活條件,經事不多,不論是求學,還是找工作,都沒遇上什麼挫折,有很強的個人優越感。
在工作中最明顯的表現是:
嘴上功夫不得了,什麼道理都懂,實際動手能力與理論水平相去甚遠。
對此不可“捧殺”(一味贊揚理論高明,任其自),也不可“抹殺”(一味打擊動手能力太差),動手能力接近理論水平,需要時間和機會。
對新人要事先提出忠告,告訴新人要避開哪些工作上的“陷阱”,事後要及時一起總結經驗教訓。
如果失敗,要助其一臂之力,多給一次機會,不能以一次成敗論英雄!
2.躲避公務。
追求務實主交,不再認同工作是為了社會、國家、民族作貢獻之類的信念,而認為工作只不過是謀一條生計罷了。
因此自己所不欲之公務,不願竭盡全力,至善至美地加以完成。
要承認不同年代的人之間,在信念上存在著一個代溝,非某個人的意願可以消除。
沒有必要將自己的信念強加在別人頭上,只要工作達到目標要求,其他的就不要乾涉。
3.迷惑彷徨。
當工作上出現難題,或是人情感失落時,不願主動向人披露(因此得不到別人的幫助),內心苦悶異常。
管理人員要善於看透這一點,適時提供一些有針對的參考資料,如書籍、音像制品等,並結合自己的親身體會,談談自己是怎麼應付過來的。
4.喜歡同齡群體活動,不願意與前輩一塊活動。
尤其是在私人時間,喝酒、唱卡拉OK、旅遊之類的,總是幾個同齡人或同學湊在一起。
在這一方面,與其說是指導,倒不如自己主動參與,讓他們教自己怎麼玩更好,年輕人永遠玩在前面。
在一起玩的過程中,彼此更容易相互理解。
在一定時期來看,新人不如舊人出色,是理所當然的,但這只不過是暫時的。
如果培訓得當,用人制度完善,若乾年後,他們會成為你得力的部下,甚至會超過你自己。
新人會給公司帶來新的活力,畢竟公司的未來要靠他們來支撐。
實戰時注意事項:
(以作業人員的作業指導為例)
第一步,消除新人的心裏緊張。
剛開始時,新人心裏高度緊張,生怕做錯了什麼。
如果培訓人員也板著臉的話,那新人就不知手腳該往哪放好,結果越緊張越錯,越錯越緊張。
可先找一兩個輕松的話題,打消對方的緊張心理。
心裏一旦輕松,培訓也就成功了一半。
第二步,解說和示範。
將工作內容、要點、四周環境逐一說明,待對方大致有印象後,實際操作一遍做示範,解說和示範的主要目的是讓對方在腦海裏有個印象,此外:
①如有危害人身安全的地方,應重點說明安全裝置操作或求生之道。
②盡量使用通俗易懂的語言,如有疑惑時,要解答清楚。
③必要時多次示範。
第三步,一起做和單獨做。
做完一步,就讓新人跟著重復一步,每一小步的結果都進行比較。
當中出差異的話,要說明原因在哪。
反復進行數次後,可單獨讓其試做一遍。
此時,要站在一旁觀察,以策萬全。
此外:
①每做對一小步,都立即口頭表揚,消除對方緊張心理和增強信心。
②關鍵的地方讓其口頭復述一遍,看是否記住。
③觀察時動口不動手,讓其自行修正到OK為止。
第四步,確認和創新。
①作業是否滿足《標準作業書》的要求?
②能否一個人獨立工作?
③有無其他偏離各種規定的行為?
新人能夠獨立工作後,對最終結果要反復確認,直到可“出師”為止。
傳授新人技能後還不能算功德圓滿,還要鼓勵新人大膽創新,勇於改革,新人新視點,必將走上新台階。
有的管理人員害怕新人超過自己,留下一兩手“絕活”,怎麼也不外傳,這是一種很保守的做法。
如果該教的不教,關鍵部分要自己動手才行,那麼自己要是不在的話,誰來繼續這些工作呢?
無人接替自己的話,自然也就沒有升遷的機會。
要有勇氣承認創新,承認別人超過自己,承認更是一種進步。
為了實施好每一步,有時得花上幾天、幾個月,甚至幾年時間,沒有耐心是教不出好“徒弟”的。
以下一些必講項目,是新人了解公司現狀,熱愛本職工作的第一步,也可以說是建立公司印象的關鍵一步,要熱情地加以介紹才行。
新人指導必講項目
1.作為公司職員須知。
如《公司職員守則》、《品質方針》、《行動指南》、《人事方針》、各業務部門位置、組織結構、各部門負責人等,要詳細地告訴新人。
2.作為公司職員必做。
如整潔的穿著、上司(前輩)的應對方法、辦事禮儀、同事關系處理要領、上下壙要領、辦理公司財物手續、貴重品的取拿、5S活動等,不說新人不知道,更不會正確遵守。
3.有關工作的基本知識。
擔當該工作要具備哪些知識,如何接受指示和命令、如何報告、PDCA(計劃PLAN、實施DO、確認CHECK、處置ACTION)循環手法、如何制定目標和計劃、如何查找文件和圖紙等,給予介紹。
4.必會基本技能。
電話、傳真、復印、電腦等辦公設備的使用方法。
5.商品知識。
本公司的主要產品,服務範圍,資材調配等知識。
6.其他。
主要客戶、主要協作廠家、開戶銀行等方面的知識。
抽象指示聽不懂
◎沒有具體內容的指示,使部下無所適從,要麼不去做,要麼靠自己的想像發揮來做,必然導致作業結果出現偏差。
有的管理人員常給作業人員下這樣的指示:
“小心看看來料有沒有不良,要是有,統統挑出來!
”“為了提高品質,我們要全力以赴!
”“做完以後一定要自檢一下!
”“凡是有異常的,一個也不要放過!
”
收到這們的指示,作業人員真的會按照指示去執行嗎?
執行真的能達到要求嗎?
肯定不會,為什麼呢?
因為他(她)沒有“聽懂”指示的真正含義。
要看什麼來料的哪種不良?
要怎麼做才算是全力以赴呢?
自檢要檢什麼內容呢?
從指示裏聽不出來,可又不能當面拒絕上司的指示,所以很多作業人沒只好按自己的理解去執行了。
因此做出來的結果往往不符合要求,或不得要領,管理人員不行不重新再指示,而這一切皆因指示本身過於抽象,沒有講到具體要做的內容。
要是以同樣的口吻給新人下指示,新人會怎麼做呢?
恐怕連做都不去做!
這個責任不在於指示接收方,而在於發出方。
無具體內容的指示與“精神訓話”是一回事,讓人似懂非懂,想做又不敢做,聽了比沒聽更糟。
不做在某種意義上講,有時比“不懂照做”要好,不做是在等待更明確的指示,除了時間上延誤之外,至少不會釀成“木已成舟,後悔晚矣”的局面。
若是下這樣的指示:
“明天投入前,全數檢查C飛輪的V形槽有無飛刺”,“為了提高品質,這個月我們要全力研討P卷軸所引起的抖晃”,“做完後全檢上框正面有無傷痕”。
那麼,作業人員一聽就知道該做些什麼,而且做完後一定會有結果反饋給你。
換言之,發出指示裏要有5W1H(何人Who、何時When、何事What、何地Where、何故Why、如何How)方面的具體內容,這樣作業人員才知道自己的作業目標值是什麼。
指示準確接收的六個要素:
1.要有指示發出者。
要求他人要達成某一目標,或實施某一做法的人。
2.要有指示接收者。
接受別人要求並加以執行的人。
3.指示裏有具體的情報或含有某一具體意思。
4.要有傳遞的媒介。
如口頭談話、書面通知、電話、身體語言等傳遞媒介。
5.時間上、空間上都十分接近。
6.接收者有接收和理解能力。
其中3和6最容易為管理人員所忽視,總是以為作業人員知道整件事的來龍去脈,自己只簡單提示一下,作業人員肯定能理解自己的意圖,因此長話短說,甚至一語代之。
作業人員接受指示時,有如下心態:
1.上司所講的內容裏,有什麼東西對自己是重要的呢?
2.哪些項目對自己有影響?
有什麼影響?
3.自己是不是要百分百地認真接受呢?
不接受會怎樣?
4.上司能否聽取自己的意見呢?
5.會不會是上司對自己有偏見,故意讓自己這麼做的呢?
6.如果執行了,對自己有什麼好處呢?
管理人員在下達命令和指示時,要盡力打消作業人員心中的這些疑團,把指示說明白、說透徹,要不然,你的指示作業人員還是聽不“懂”。
缺席頂位有陷阱
◎有許多作業不良,就是由於頂位人員不熟練而造成的。
平時有計劃地培養全能工,是填平缺席陷阱,避過危機的有效方法之一。
缺席頂位是指:
原先固定的作業人員因故缺席,由另外一個人代替其繼續作業的行為。
缺席項位的時間通常較短,但沒有具體的時限要求,要頂位人員未完全熟練之前,都可以認為是缺席頂位狀態。
按頂位時間長短不同,可分為兩種:
1.短頂指很短時間內的頂位,一超過10分鐘(不同地方,時間規定有所不同)。
上洗手間、喝水的多屬於這一類。
2.長頂是指時間較長的頂位,一般指一天以上一星期以內的頂位。
病假、事假的多屬於這一類。
按頂位人員的頂位次數不同,可分為兩種:
1.單頂是指一個工作日內,頂位人員只對該工序進行一次頂位。
2.連是指一個工作日內,頂位人員對該工序進行二次以上的頂位,這種現象最為普遍。
筆者所在部門共有326人(1997年底),幾乎清一色的本地女性,平均年齡24歲左右,受教育程度普遍為初中畢業。
她們的工作絕大多數是流水線上的精密電子、機械零件的裝配,工作時間為8:
00~17:
20(鞭中10:
00~10:
10,15:
00~15:
10為中途小休時間),每周40小時,加班時間符合法定要求。
就她們的缺席情況有如下幾組統計數據:
1.平均每天有5~8人休息,缺勤率(全日休息)約為2%~3%。
2.平均每人每天要上2~4次洗手間,每次4~8分種(不包括統一休息時上洗手間),換言之每天有5~19人“缺席”。
3.辭職率保持在0.5%左右。
從以上這幾組數據不難看出,每天的缺席為10~27人,真正“釘”在工序的只有299~316個人,單純地計算作業效率只有91.7%~96.99%。
在這樣層次的人群裏,能不能百分百地出勤?
百分百地不上洗手間呢?
筆者目前還沒見到,哪怕是發工次的那天,照樣有人休息。
能否提高出勤率和限制上洗手間的次數呢?
筆者對缺勤申請理由做了一番調查發現:
除了某些預先申請的事假可以調節之外,突發的病假、事假等根本無法拒絕,上洗手間的次數和時間,也無法限制,最多要求快去快回。
有人就有缺席,缺席無法避免。
有的工序可暫停工作,等到本人返回後再繼續,而有的就不行,如流水線作業,需要有人立即頂位(補缺),生產才可繼續進行。
頂位人員需要具備同等的作業能力,才能保證作業品質。
筆者初涉現場管理時,以為頂位沒什麼,隨便一個修理人員項進去,有時自己也頂了進去,忙得不亦樂乎。
每當這種時候,產品直行率總是很差,後來才發現原因出在頂位人員身上,由於頂位人員平時沒能得到良好的訓練,頂位時無法適應流水線強度,不是堆積,就是漏這漏那。
實戰時注意事項:
1.培養全能工,隨時替補。
①挑選手腳靈活、接受能力好、出勤率高的作業人員,進行培養。
②平時有計劃地對其進行所有工序的培訓,使其掌握作業內容和適應作業強度。
③全能工的比例要視長頂和短頂發生的比例而定。
④在計算作業工時、配置人數時,必須考慮缺席頂位的時間,也就是要包括全能工。
⑤要將全能工的待遇與一般作業人員適當拉開,才能了揮全能工的積極性。
2.分解工序。
有些工序需要長期的經驗積累,才能獲得熟練的技巧。
有的全能工頂位時,無法適應該工序的作業強度,會造成堆積,從而影響人工序的工時平衡,此時可用:
①人海戰術。
即兩個人頂一個位,三個人頂一個位。
②工序轉移。
將部分作業內容轉移至其他工序進行。
3.頂位期間,重點確認。
除了調派全能工進行頂位外,管理人員還應當對頂位人員的作業結果進行定時確認,尤其是長頂,確認頻度視實際情況而定。
4.設置頂位標識。
①作成《頂位牌》,懸掛在該工序的顯眼位置上。
它可以提醒管理人員、工程技術人員、品質監察人員留意該工序的作業。
②也可以將頂位人員(全能工)的著裝予以區別,使人從外表上一眼看出是在頂位。
③必要時可對作業對象(半成品、成品等)進行標識管理,這些標盡可能做在二次外觀(不顯眼)的地方。
①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩
5.其他。
①縮短連續工作的時間。
如每隔2小時就統一休息10分鐘。
A.的充足的時間不洗手間,避免中途“缺席”。
B.簡單進食和飲水,恢復體力,降低作業疲勞。
C.聯絡私人感情,預防作業時間內的“交頭接耳”
②降低產量。
每當年頭年尾、重大節假日時,缺席總是很多。
當頂位工序增多,作業工時完全被打亂,每個工序都有不同程度的堆積時,為了確保作業品質,可降低投入(工時增大)。
此法慎用!
投入少了,就意味著整個生產計劃又得重新排過。
③跳空數台。
短頂實在找不到人時,在前一工序暫停投入,直到後工序本人返回為止。
不過,這樣生產線便會出現短暫“真空”,要注意“真空”也會破壞工時平衡。
④縮短上洗手間的時間。
上洗手間的次數和時間很難控制,自覺性好的人總是速去速回,而自覺性差的人趁機休息一下,取決於當事得的實際生理需求和敬業精神。
對此既不能強行限制,也不能大聲訓斥,那樣只會事態朝更壞的方向發展,這個困擾筆者多年的難題直至一年前才有所突破,具體做法如下:
A.頂位人員每人發一秒表,將每一個被頂位時間如實測算和記錄下來。
B.每星期統計一次,按耗時多的順序排列並打印出來。
C.該統計表張貼在看板上,每次保留三天。
D.管理人員對此不作任何評價,只是定期向眾人公布而已。
筆者所在的部門經過幾個月的運作,大家上洗手間的時間呈直線下降,從原來的平均每
周每人35.5分鐘(1997年底),一路下降到5.3分鐘(1998年初),然後降到3.2分釧(1998年底)現在也一直穩定在這個數字上。
不用說,生產效率因此提高不少,更重要的是頂位所造成的作業不良幾乎消失了。
以上做法,正是利用人們相互競爭、不甘人後的心理特點,它不是行政命令,卻比行政命令更加有效。
缺席頂位管理心得:
①開工之前,調配好頂位人員,莫等到開工之後才來找人。
②全能工的職責不同於管理人員,二者不能混淆。
③頂位人員好比消防隊一樣,不僅需要設置,更需要演練,關鍵時刻才能救急。
④不僅作業人員需要頂位,管理人員和工程技術人員同樣需要頂位。
個別輔導與集中指導相結合
◎能力差的要個別輔導,使其達到平均水平。
集中指導是為了明確集體目標,強調協同配合意識,以及借用眾人的智慧。
每一個人的能力、性格、價值觀等都不盡相同,因此操辦同樣一件事情往往就有不同的結果,個別輔導就是為了每一個人的辦事能力都符合最基本的要求。
實戰時注意事項:
個別輔導實戰時注意事項:
1.說明輔導。
事先準備一些通俗易懂的文字資料、聲像資料,邊說明,邊注意對方的理解程度,不明之處可反復說明。
2.咨詢輔導。
對心裏惶恐不安的部下,管理人員應採取積極傾聽法,即不停地附和對方的言語,對其所提的問題均給予正面回答,“你的想法有一定的道理!
”“要是我的話,就這麼做!
”此法是讓對方消除心理不安的因素,堅定對自己的信心。
3.挑戰輔導。
有能力的部下出色地完成工作後,除了首肯之外,還要適時交待更難一點的事項,讓其向更高一級的難度挑戰。
4.刺激輔導。
對能力高的部下不作任何具體指導,只在想法和要點上略作提示,不問過程,只看結果。
5.說服輔導。
對固執己見的部下,不能中是理論說教,更要感情打動才行。
先聽對方怎麼說,然後一步步談出你的看法,縮小差異點,先執行共同點。
6.答疑輔導。
對自己有一套意見和想法的部下,除了要盡可能地擺明你的觀點之外,還要回答對方的提問,哪怕所提問題十分淺顯,也給予熱心解答。
通過個別輔導,部下的“單兵作戰”能力提高了,但是,這還不夠,還要進行集體指導,以進一步提高組織整體的“作戰”能力。
集中指導實戰時注意事項:
1.明確集體目標。
之所以有人反對集體目標,就是沒能讓其參與其中的緣故,可能的話,讓每個人都參與目標制定,這可使每個人都為目標的堅定執行者和擁護者。
①協同配合的好壞,取決於每個成員參與意識如何,參與欲望高,則成功了一半。
②就達成目標的具體方法進行指導和示範。
③創造動機,使目標引起每個成員的同感和共鳴。
2.強調協同配合意識。
①明確小組間要配合的目標、題目、規則、約定等事項,分配好每個人的職責。
職責一旦定下,就必須積極執行。
②強調要尊重彼此的職責,先打招呼後行動。
③讓每個人都認識到自己在小組裏是不可缺少的,同時,自己的工作要是沒有做好,就會給別人添麻煩。
3.借用集體的智慧。
①制定規則、約定時,聽取大家的意見,吸取集體的智慧。
②視情形而放手(權),使大家有欲望地自主完成工作。
③只有共同行動,才有可能進一步加深與部下之間的相互理解,管理人員絕不可以只停留在口頭指揮上。
4.提高集體的自豪感和自尊心。
人人都喜歡在一個得到世人承認的集體裏工作,如一些著名大公司,每年都有一大幫人在為能得到錄取而得“頭破血流”,好的傳統、風氣、習慣要有意識地傳教下去,使每個人都緊緊地團結在一起。
當個人和集體的能力都得以提高時,現場管理可以說就有了成功的基礎。
期待部下的辦事能力時要注意的事項:
1.莫要過分期待,要待值期待。
誰都害怕失敗,部下通常只會完成你所要求的項目,其他高難項目不說不做。
對部下所寄予的期待,應符合其本人的能力,這樣才有機會成功;才有可能滿足其本人想得到承認的心理;才不會從一開始就躲避工作。
2.不能只是口頭期待,更關鍵的是要給予機會和環境。
口頭上說支持,實際上又不拿出行動的,一切還是自己說了算,還不如不說的好,反而造成部下對你的信任危機。
3.成功則獎,失敗就罰,機會照給。
獎勵不能停留在口頭上的贊揚,處罰也不能停留在口頭上的責罵,要的真行動!
褒貶之後,還要設法重新開始,多給一次機會,莫要以一次成敗論英雄!
必教部下的四個“基本功”:
1.作為組織一員,要具備的態度:
①理解公司社訓、方針、規章制度,並加以執行。
②為了達成總目標,自己要擔負相應的職責。
2.辦事的基本態度:
①不要害怕與人打交道。
②接受指示時,要“答、記、復、問”(應答、記錄、復述、反問)。
③越是不妙的情報,越要早報告。
④嚴守時間之約。
⑤凡事迅速反應,確實聯絡。
3.協同配合的態度:
①熟悉本小組所擔負的職責,知道全部業務流程。
②自己的事情自己完成,晝不麻煩他人,當天的事情,當天完成。
③知道對方的職責所在,盡力給予配合。
4.對人有禮的態度:
①對任何人都有禮在先。
②遣詞造句,行文走筆,亦要井井有條。
調動每一個人的積極性
◎健全的獎懲制度是基礎,高明的指示
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