整理联想柳传志谈文化融合问题.docx
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整理联想柳传志谈文化融合问题
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\fanwencaijitwo\副校长年度工作总结.doc联想柳传志谈文化融合问题
企业文化在联想和IBM,虽然是东西方的公司,但是有根本相同的东西。
比如说求实、进取跟以人为本,他们提出像对客户的诚信,像创新,实际上这个内容是差不多的,和以人为本差不多的。
因此做到文化相同,大家把相同东西是什么,我们对清楚,哪些东西认为在联想符合做,在IBM不符合做,那么我们暂时不做,把它放在外面。
所以能够把相同东西寻找出来,然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去,这些东西都是联想以前做过的,如何贯彻这个文化。
关键的问题最高层如果能够互相认可,对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做,如果高层不行,产生分裂,这个问题就比较大。
所以我们自己认为联想跟IBM的文化,听着很多地方差得很远,比如说也许联想纪律性很强,IBM更追求自由或者怎么样。
这个地方作为子文化的部分大家可以商量,开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。
但是相同的东西,根源的东西完全是可以提炼出来的。
热忱对待客户
惠普公司做任何决定,做每一件事,都要把客户放在第一位。
要创立一种企业文化,构建一种管理模式,从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。
惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首,明确了公司生存与发展的根本理念。
惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。
一次,使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行,从2005年1月开始,在处理租赁申请时出了问题,无法及时检验和批准大量的租赁申请。
美洲银行请惠普公司来解决问题。
惠普公司立即派出专家到美洲银行,计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。
专家到后,发现问题的关键是是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配,对于银行来说,只把申请处理掉是权宜之计。
为了从根本上解决客户遇到的问题,惠普公司的专家决定延长工作时间,随后,经过与银行一起分析大量资料,终于找到了问题的关键因素,进而改进了惠普公司提供的软件系统,使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配,极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。
信任和尊重个人
惠普公司一贯认为:
公司应该致力于建设激动人心的,能够挑战员工聪明才智的工作环境。
每个人都可以在这样的环境中做出贡献,不断成长。
公司坚信:
如果拥有了合适的工具,获得了有效的支持,每个人都愿意并且能够做好工作;人与人可以精诚合作,完成不寻常的工作。
公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才,以组建具备多方面能力的团队。
惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一,体现了公司“以人为本”的管理思想。
惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。
惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度,现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。
根据上班时间灵活安排的制度,员工可以上午很早来上班,或者上午9点来上班,完成规定的工时就离开。
当然,这种作息安排并不适合所有的工作,但是实践证明适合大多数工作。
正如公司的创始人帕卡德所说:
“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。
这表明,公司知道员工个人生活很繁忙,相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。
”
追求卓越的成就与贡献
惠普公司深信:
公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献,所有的惠普人,尤其是管理人员,都应该保持激情,心怀承诺,努力实现并超越客户的期待。
公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。
为了“追求卓越的成就与贡献”,惠普公司较早引入了目标管理法。
惠普公司的成功经验表明:
使用目标管理法,首先要明确公司的总目标,并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见。
确定总目标后,各级经理必须保证手下的员工清楚地理解公司的宗旨和目标,进一步明确自己所在部门的具体目标。
各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解,以使员工能够灵活地履行职责,实现目标。
有效运用目标管理法,还要求员工必须对自己的工作有足够的兴趣,能够积极实施工作计划,面临问题时,能够提出解决办法,敢于承担风险,高效完成任务。
注重速度和灵活性
惠普公司始终要求自己以比竞争对手更快的速度获得成功。
为了实现这一目标,公司必须精心应对市场挑战,致力选用优秀的人才。
公司一贯强调,管理层要及时做出正确决策,并且要及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。
保证公司的速度和灵活性需要多方面的努力,其中惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效。
为了保证速度和灵活性,在企业规模扩大的同时,惠普公司不断实行适度分散的战略,具体做法是把企业的业务相关部分组合起来,形成分部,这就是惠普公司“划小结构”的管理实践模式。
到了60年代中期,惠普公司已经建立了十多个业务分部,每个分部都是一个独立自主、相对完整的组织,负责自己产品的开发、制造和销售。
惠普公司实施“划小结构”的组织模式,创造出了一种能够促进员工发挥干劲、主动性和创造性的环境,使员工获得了为共同的目标而努力的广泛自由。
专注有意义的创新
惠普公司从成立起,就确认自己是一家技术公司,应该发明有用的和有意义的产品。
公司认为,只有努力去准确解决客户的问题,才能实现客户的价值,才能使公司事业兴旺。
公司发明是为了应用,而不是为了发明而发明。
靠团队精神达到共同目标
惠普公司指出,团队有效合作是成功的关键。
公司的员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。
公司认为,供应商、分销商也是组成公司团队不可缺少的部分,与他们密切合作,是公司成功的保证。
员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围,增强团队精神很重要。
为了创造机会使员工随意沟通,彼此熟悉,惠普公司在成立后,每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。
野餐会主要由员工自己来计划和操办。
公司负责购买食品和啤酒,机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼,公司的领导和高级管理人员负责上菜。
在野餐会烹调和餐饮的过程中,公司领导可以见到所有员工及其家属,员工之间可以随意交流畅谈,气氛热烈而融洽。
惠普公司的野餐会极大促进了员工的沟通交流,培养了员工之间密切的关系,深受欢迎。
坚持诚实与正直
惠普公司强调,企业经营要公开、诚实、坦率,公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。
公司任何层级的员工,都应该坚持商业伦理的最高标准,不能有丝毫折扣。
例如,惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施,最大程度地保护环境。
惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案,力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。
在产品生产方面,公司制定了严格的系列环保标准,并向外公布,使得自己的产品生产符合企业内部标准,同时受到公众监督。
为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响,惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中,要求供应商采取有效的环境保护措施。
惠普公司对环境高度负责的精神和行动,赢得了用户的普遍好感与广泛支持。
成功软件业的6大“文化指标”
关键是我们管理的文化,没有发生革命性变化。
今天的爱尔兰软件出口量世界第一,出口总额超过85亿美元,提供欧洲市场60%的商业应用软件,软件及相关产业产值占其GDP的20%左右,已经一跃成为世界“软件王国”。
综览世界软件业,在业界纵横驰骋,首屈一指的民族是印度,国家是爱尔兰,地区是硅谷,公司是微软。
为什么偏偏是它们崛起了,成功了,成为世界一流和第一?
而世界各国成百上千个城市和地区在软件业的竞争中却不是平平淡淡,就是黯然收手?
要发展软件业,不能不发现其中的真谛。
制造业的光辉和桎梏
20世纪留给我们最大的文化遗产,是制造业的观念和理论。
这一管理文化至今仍垄断着工商企业界。
工商界的领袖绝对是福特、杰克·韦尔奇和松下幸之助。
MBA的教程在全世界几乎一律,MBA的学生犹如汽车和摩托车在成批生产。
全球的工商业界只流传着一种语言:
物质、权利、利益、等级、控制、计划、时间、纪律、工艺、理性、平衡、质量、精益、规则……所有这一切都是对产品、机械、制造、设计的管理语言。
而且绝大部分组织、绝大部分行业都不分青红皂白,就是用这一种管理的文化在进行管理,包括创新业,人们几乎忽略了新兴行业的个性,忽略了它们赖以成功的文化特质。
那么,爱尔兰、印度、硅谷和微软在文化特性上有什么共性呢?
它们的一个共同的特质是在整个文化体系上都没有非常发达的制造业的语言,即类似德国和日本的文化语言。
爱尔兰、印度在软件业兴起之前都以农业立国,“硅谷”在历史上一直被美国人认为是美国东部的“殖民地”,从中可见其制造业落后的一面。
在印度、爱尔兰、硅谷和微软,其大的文化背景是田园,小的文化背景是校园。
田园和校园的工作和生活状态构成了那里基本的文化素质。
微软建设的公司文化,与爱尔兰、印度、硅谷的文化不谋而合。
公司的文化(表现为使命、经营理念、管理风格、交际和行为方式和公司与个人形象)与爱尔兰、印度的民族文化在特质上基本一致。
微软的牛仔裤,硅谷的T恤衫,印度人的迷彩裤和爱尔兰人宽松随意的穿着,从形象的生活方式上显示出一致。
校园式的公司是微软的基本风格。
成功软件业的文化动因
高新技术产业,尤其是微软的成功,具有与制造业不同的要素。
它主要是智慧的成功,而不是劳力与技术的成功。
从事这样的行业,公司的生产方式由体力转向脑力;由集体流水线的方式转向个人;生产从规模转向速度;产品从质量转向智慧、创新……这一系列的变化要求有不同的文化特质支持,德国和日本的文化特质明显与之不同。
软件业的崛起需要如下的文化,如果不具有也要建设出这样的文化,以规律性的推动这一产业。
●变控制为信任在创新业以控制为特性的管理已显得软弱无力。
由于生活水平的提高和人的发展,人对自由和自尊的要求越来越高。
以控制为特性的管理也很难为员工所接受。
信任将成为未来管理文化的核心。
更由于以脑力劳动为主要方式的软件业,“生产”根本无法像物质生产那样被控制起来。
在这里,信任是唯一的选择。
公司里人们之间由上下级关系向同事关系、向同志关系移动。
同事将转变为同志。
这一转变相当简洁而精确地反映出员工间关系的质的转变。
●变工作为生活和娱乐在一些创新业,尤其是娱乐、软件设计、媒体等行业,我们已经看到了工作、生活和娱乐之间的界限模糊一片。
印度的软件工程师写软件与中国画家作画一样,他们有这样的责任、自觉和兴趣,有瘾。
你可以认为他们是在工作,因为他们会有计划地完成设计、创作;他们是在生活,因为那里的工作场景完全家庭化了,他们是在娱乐,在玩软件、玩电脑,有强烈的游戏心情。
●变物质契约为文化契约雇佣关系曾经是大部分公司最有力的管理原则,雇佣和被雇佣决定了权利、地位,支配与被支配,命令与服从等一系列管理要素。
现在这样的关系软化了,网络化了、平行了、有的还颠倒了。
更多的是合伙制的形式出现,即便是人们之间的关系依然是雇佣关系,但是在观念上、心理上、道德上,上下级更多的被推行和认同成为伙伴关系。
个人与集团(社会)的关系变得相当富有弹性。
因为传统的生产关系正在被撕裂,而新型生产关系的基础条件正在形成中,譬如跳槽频繁曾经是员工不守本分的表象,甚至作为劣迹来看,现在看来人们已经很正常了。
人们正在干自己喜欢干的事,并希望进入合适自己的层次,以实现自己可以实现的事业和价值。
●变薪酬满足为价值和价值观满足公司与员工的主要冲突曾经集中发生在薪酬和福利方面。
今天我们看见的冲突却发生在工作的意义,或与公司文化特质等方面。
公司价值观和文化环境中的地位、平等、个人被充分尊重、信息开放、个性被满足和自己的价值能在公司的劳作中得到最充分的体现,受到新一代员工的重视。
你拥有了信任、风险意识、速度等文化特质之后,还有另一个重要的文化指标是这些文化特质支持着你的事业时,它们的水平如何?
势力如何?
因为文化特质的水平决定着一国、一地与一集团在全球经济中的位势。
瑞士、瑞典、德国、日本、美国、意大利,在制造业上的位置就是这样先后排列着,他们很难逾越。
印度、爱尔兰、巴西、西班牙、意大利,在软件业也很快会排出位置。
我们想占哪一位置,由我们的社会、经济、管理、人才等要素决定,更多的由我们的文化特质和水平来决定。
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