基于BPM的中小型外贸企业出口业务重组分析硕士学位论文.docx

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基于BPM的中小型外贸企业出口业务重组分析硕士学位论文

硕士学位论文

基于BPM的中小型外贸企业出口业务重组分析

摘要

自欧美金融危机以来，宁波中小型外贸企业面对来自外部竞争和内部管理的双重压力，迫切需要寻觅良方，以期摆脱困境，寻求发展。

本论文力图借鉴流程重组的理论方法，通过外贸企业出口业务流程实践，在此基础上加以总结和提升，希望对中小型外贸企业管理改善提供参考和借鉴。

论文在阐述了流程重组及其相关的概念和基础理论、方法和实施步骤等基础上，通过对目前中小型外贸企业困境和挑战分析的基础上，明确了企业进行流程重组的契机。

流程重组在企业的具体实践中，分别从供应链角度、企业内部管理以及出口业务流程三方面分析。

针对外贸企业在供应链中所处的“中间商”角进行改造，提升其在价值链中的实际存在意义；针对企业内部管理的改进，引入企业业务管理系统，加强业务和财务之间的数据交互和信息共享，提高企业的办事效率；针对企业特定的业务流程，则结合企业自身业务的特性，从分析业务全流程中的风险点着手，建立了风险控制流程，并将此流程分解融入业务的具体操作流程中，实现业务流程的重组，最终使企业降低了业务的风险，提高了企业的效益。

实践表明，当企业面临着内外环境巨变的时刻，流程重组是可以选择的帮助企业走出困境的出路。

关键词：

中小型外贸企业，BPR，出口业务流程，供应链

Abstract

Forrecentyears,smallandmedium-sizedforeigntradeenterpriseshavebeenfacingmoreandmorepressuresanddifficulties,includingoutsidecompetitionpressuresfrominternationalanddomesticmarketsandinsideexistingoldsystem.Howtochangethissituationandfindthesolutionisveryimportantforcompanies.BPR（BusinessProcessReengineering）,proposedbyHammerisoneofimportantmanagementimprovingmethod,whichhasbeenpracticedandprovedbyalotfamousgloballeadercompanies.Inthispaper,wefocusontheapplicationofBPRinatradecompany,andthroughwhichsomeexperiencesandeffectscanbesummarized.

OnthebasisofintroducingofBPR,itsrelevanttheoriesandmethods,animplementationframeworkisproposedforthespecifictradecompany.DuringtheBPRpractice,Processreengineeringanalysiswiththreedirections:

thefirstischangethesupplychain,forforeigntradeenterprisesinthesupplychainasamiddlemanrole.Transfertheroleandenhancetheactualeffectinthevaluechain.Thesecond,Introductionofacorporatemanagementsystemtostrengthenthebusinessandfinancialdatabetweeninteractionandinformationsharing,improvetheefficiencyoftheenterprise;TheThirdoneis,combinedwiththecharacteristicsoftheenterprise'sownbusiness,andanalyzebusinessprocessriskpointtostarttoestablishariskcontrolprocess,andprocessdecompositiontointegrateintothespecificoperationsofthebusinessprocess,andultimatelyenablebusinessestoreducebusinessrisk,improveefficiencyofenterprises.ThepracticeshowsthattheBPRisoneofimportantsolutionforcompaniestogetridofpredicamentfacinggreatchangingenvironments.

KeyWords：

Smallandmedium-sizedforeigntradeenterprises,businessprocessreengineering,theexportbusiness,supplychain

目录

摘要i

Abstractii

图目录III

表目录IV

第1章绪论1

1.1课题背景1

1.2研究意义1

1.3论文结构2

1.4本章小结2

第2章业务流程重组的相关理论3

2.1业务流程的概念3

2.1.1业务流程的定义3

2.1.2业务流程的特点3

2.2业务流程重组4

2.2.1业务流程重组的含义4

2.3国内外现状5

2.4业务流程重组的实质7

2.4.1经营过程的重组7

2.4.2组织机构的重组7

2.5业务流程重组的方法8

2.5.1简化流程8

2.5.2去除活动8

2.5.3成果分析法8

2.5.4信息技术9

2.5.5基准法9

2.6本章小结9

第3章原外贸企业业务流程10

3.1外贸企业业务流程介绍10

3.1.1接单10

3.1.2备货11

3.1.3商检11

3.1.4报关12

3.1.5货运12

3.1.6收汇、核销13

3.1.7退税13

3.2流程分析14

3.3企业外部供应链分析14

3.4内部业务关系分析16

3.5改进方向17

3.6本章小结18

第4章流程的重组19

4.1流程重组的准备和评估19

4.1.1前景报告19

4.1.2组织机构说明20

4.1.3关键问题20

4.1.4流程风险说明21

4.2流程重组的设计23

4.2.1供应链改造23

4.2.2企业内部流程改造26

4.2.3业务流程的改造27

4.3重组后的流程30

4.3.1接单管理流程30

4.3.2备货管理流程31

4.4实现构思31

4.4.1实现的目标32

4.4.2功能框架32

4.4.3组件模型33

4.4.4功能描述33

4.5本章小结34

第5章具体实施35

5.1实施单位详情35

5.2BPR实施35

5.3BPR实施后的效果体现36

5.4本章小结37

第6章总结和展望38

6.1本文成果总结38

6.2业务流程重组的实践总结38

6.3未来展望39

参考文献41

作者简历43

致谢44

图目录

图2.1外贸出口流程3

图2.2接单流程4

图3.1商检流程11

图3.2报关流程12

图3.3收汇核销流程13

图3.4退税流程14

图3.5外贸业务供应链图14

图3.6企业内部流程16

图4.1出口业务流程图22

图4.2初次重组后的供应链24

图4.3再次重组后的供应链25

图4.4重组后的企业内部流程26

图4.5客户付款信用度27

图4.6付款方式的选择29

图4.7接单管理流程30

图4.8备货管理流程31

图4.9系统架构33

图6.1未来外贸出口流程的设想40

表目录

表2.1实施BPR的企业国别（地区分布）5

表2.2国外成功实施BPR的企业行业分布6

表4.1SWOT分析20

表4.2中小型外贸企业组织机构20

表4.3重组供应链前后的对比24

表4.4两次重组的对比25

表4.5基础框架32

表4.6流程框架32

表5.1改造前后成本和盈利比较37

第1章绪论

1.1课题背景

随着全球经济一体化的不断加强，市场竞争的不断激烈化，大规模的工业化时代已经逐渐步入以顾客（Consumer）、竞争（Competition）、变化（Change）为主要因素的“3C”全球化时代，如何满足顾客的多样化需求，如何适应残酷竞争，又如何快速的响应变化已经成为现代化企业能否生存的三大要素。

基于管理的变革和IT技术出现了一个新的结合点——流程管理，流程管理的出现，使信息化成为了企业提升管理、提升竞争力的有力工具和手段，同时也是信息化建设成果的有力保障。

宁波作为一个有着5000多家外贸公司的外向型经济城市，在经历了加入WTO、经济危机后，传统外贸企业的地位不断削弱，发展步履维艰，陷入困境，甚至有的已经到了生死存亡的关键时刻。

传统的外贸企业在整个企业间的业务流程（整个业务供应链中）充当的是“中间商”的角色，职能也仅局限于寻找买方和卖方，负责签约、报检、清关和安排运输、结算等工作。

靠政策保护，靠权经营以及单一的二传手的经营方式使其自身缺乏足够的竞争力。

内部的业务流程管理落后，无法适应新时期的要求。

而且大多数企业管理手段相对落后，不能有效地利用企业的各种资源，内部业务流程难以适应新时期的环境。

要摆脱这种不利局面，就必须根据市场经济的发展规律，逐步淡化“中间商”的角色，重组原有的业务流程，寻找机遇，积聚实力，强化公司的核心竞争能力。

1.2研究意义

为了要改变传统的外贸企业在市场中的不利地位，必须着手改变内部业务流程，但是业务流程过程，特别是大型的业务流程过程通常是非常之复杂。

可以是从一个公司到另一个公司的流程，也可以是一个部门到另一个部门之间的流程，更可能是从一个应用程序到另一个应用程序之间的流程。

而且不同的业务过程复杂性和任务的持续性也不同，生命周期也各有不同，可能从几分钟到几个月甚至几年。

因此传统的集中式流程引擎显然无法满足其需求，而根据业务需要设计多个流程引擎，多层次定义的分布式结构，可以有效的满足其具体要求。

而本课题研究的意义就在于对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，重新建模，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面业绩的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

自从美国著名企业管理大师MichaelHammer提出了业务流程重组（BPR）这一概念后，经过了十数年的发展和实践应用，人们对BPR的认识也日趋完善，随着大量BPR的失败和成功，种种经验使人们深刻的意识到，作为具有高成本、高风险的复杂的系统工程，BPR的实施，必须伴随着系统、科学的方法和理论指导方能取得成功。

而建模的技术则是学术界和企业界公认的BPR的关键技术之一。

借助流程的建模技术，可以对系统进行诊断。

为创建高效的新业务流程提供辅助。

而且，对业务流程建模也是在实施BPR中必不可少的工具。

如果没有流程模型的支持，对业务流程的重组就会缺少科学依据，从而导致项目的整体失败。

1.3论文结构

本文总共分为六章。

第一章介绍论文的背景和意义。

第二章介绍业务流程重组的相关理论，分析了相关的问题和概念以及业务流程重组在国内外的现状。

第三章外贸企业的业务流程运作和现阶段外贸企业在业务流程运作管理上存在的种种问题，以及待改进的方向。

第四章外贸企业业务流程重组的具体方案，具体建模，重新构建外贸企业业务流程。

第五章业务流程重组后在具体企业的实施情况。

第六章总结本文的内容并对后续工作做出的展望，以及待改进的方方面面。

1.4本章小结

本章介绍论文的背景和意义，并对论文研究的对象所存在的问题进行了一个总述，并对论文的整体结构进行了规划。

第2章业务流程重组的相关理论

业务流程重组（BusinessProcessReengineeringBPR）的出现，彻底改变了传统的分工思想和企业管理的观念。

BPR作为一种全新的管理思想，主张通过重新设计工作方式和业务流程给企业带来巨大的收益。

企业管理者以业务流程重组的基本理论为指导思想，根据企业的实际情况和具体问题对企业运作设计出多种多样的流程。

2.1业务流程的概念

在谈及业务流程重组时，不禁会问到，要重组业务流程，那业务流程又是什么呢？

2.1.1业务流程的定义

业务流程定义为：

“企业为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。

”[1]

2.1.2业务流程的特点

1.目的性。

正如定义所讲的，任何一个业务流程都是为了完成某一目标或是任务的。

2.整体性。

流程的各个活动，只有通过正确的组合方式，才能共同达成最终的目标。

任意一个单一的活动都无法独立达成目标。

3.顺序性。

任意一个活动都有其所处的特定位置，其前置任务的输出是该任务的输入，其后续任务的输入是该任务的输出。

4.层次性。

针对较为复杂的流程，其活动本身也是一个流程。

如一整个外贸出口流程，大致如图2.1所示。

图2.1外贸出口流程

外贸出口流程是一个极其复杂的流程，其中任意一个活动其本身又都是由其他流程组成，如接单活动，可拆分成图2.2所示的流程。

图2.2接单流程

如果说图2.1是第一层流程，图2.2则是报价活动的第二层流程，同理，报价流程中的任一活动又是由第三层流程所组成。

如此细分下去，直到细化到某些活动不可再分为止，这就是企业业务流程的层次性。

2.2业务流程重组

说到BPR，那到底什么才是BPR？

BPR又具有哪些特性？

国内外的企业实施BPR的现状又是如何的？

下面，笔者将对BPR的概念以及特性进行论述。

2.2.1业务流程重组的含义

1990年美国著名企业管理学博士MichaelHarmer发表文章《ReengineeringWork,Don’tAutomate,Obliterate》（重新设计工作,不是搞自动化）。

其后，在1993年，他与JamesChampy合写了一本书《ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution》（企业重构—企业革命宣言），并在该书中提出了BusinessProcessReengineering业务流程重组这一概念。

“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著的改善。

使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

”[2]

从其概念可以看出，“根本性”、“彻底性”、“显著的”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们是为什么才要做现在的这个工作？

”、“为什么要用现在的方式去完成这项工作？

”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？

”等等。

通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。

“彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。

”[3]这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。

显著的改善则表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生显著变化。

这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。

业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。

“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

2.3国内外现状

近些年来，国外对BPR的研究愈来愈多，相关的研究文献也日趋增多，许多学者通过研究提出了许多有价值的理论。

表2.1实施BPR的企业国别（地区分布）

国别或地区

样本比重（%）

远东（日本、新加坡、韩国）

5.5

欧洲（不含英国）

8

英国

22

美国

59

其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）

5.5

表2.2国外成功实施BPR的企业行业分布

部门

组织类型

样本比重（%）

制造（45.9%）

汽车、飞机

5.3

办公设备、电视和锁

11.2

化学、机械工具

12.4

计算机相关产品

10.0

医疗设备和药品

4.1

烟草

2.9

公共（1.7%）

政府机关

1.7

服务（52.4%）

保险

12.4

金融

10.0

运输、食品

5.3

通信、媒体

8.9

健康护理

7.6

零售

2.9

其他（公用事业、维修、导游）

5.3

由上述两张表[4]可以看出，实施BPR的国家和地区还是集中在西方发达国家，而且主要集中在银行、金融、通信以及化工等大型企业中。

近几年，随着BPR的逐渐普及以及理念的逐步深入，许多发展中国家的大型企业也开始实施BPR。

国内有业务流程重组这一概念是开始于95年，当时第一次在中国期刊上出现了流程重组的论文。

1997年12月，复旦大学管理学院博导芮明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书，全面总结和分析“流程重组”的实质，并重点研究了流程问题，给出了重组理论的流程图。

随着流程重组在国内的慢慢普及，大量的企业开始了这种变革的试验，也涌现出了大量的成功案例，比如上海三菱、海尔等等一系列企业，通过实施BPR，对其企业管理模式，更重要的是效益提升上，取得了重大的成果。

但是，国内对业务流程重组的具体可操作方法研究的还很不是很透彻，这也是导致BPR项目失败率较高的原因之一，特别是对流程的简化与集成的研究，不论是在理论上还是爱实践中，都还只处于开始阶段。

2.4业务流程重组的实质

业务流程重组理论强调的是以顾客为中心、服务至上的经营理论，所以其实质可以归结为，是一项基于经营过程和组织机构这两项根本性重组的规模庞大的系统工程。

2.4.1经营过程的重组

企业现行的管理模式都是基于AdamSmith的“劳动分工原则”和FrederickTaylor的“制度化管理理论”，强调“按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制”。

[5]目前产生的弊端就是分工过细，一种产品的推出或一项服务的提供，都要经过若干个部门和环节的多次处理，整个过程的运作时间长、成本高，企业经营一直处于迟缓状态，这已经不符合快速多变的市场环境，和同类型的企业相互竞争中处于被动。

各个部门都是按照具体的专业只能划分，每个部门都如生产线的一个环节，各司其职。

这样造成的结果就是各部门只关注于本职工作，以达到上级领导满意为标准。

完成任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地产生了本位主义和相互推委的现象，二这些都是不增值的环节，势必造成了经营过程运作成本的居高不下。

因此要实现业务流程重组，必须要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业业务流程，要面向业务流程设置企业的组织结构，以实现企业的重构。

所以要对经营过程进行重组，首先就得重组组织机构。

2.4.2组织机构的重组

在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的指派任务，这些任务构成每个流程的一个片段，没有人专职对具体的流程负责，流程仅仅是片段式的任务流，任务与任务间的脱节、甚至是冲突都相当的频繁。

为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，就需要更多的管理人员来协调和监控。

管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。

而且过细的专业分工导致了人们把工作重心放在个别领域内的作业效率提升上，忽视整个组织的使命；各职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生僵化的本位主义和管理上的真空地带，从而弱化了组织的整体功能。

[6]

而在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在着所谓的刚性部门，每个流程都由专门的流程负责人来控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程就成为了一种可以真实地观察、控制和调整的实质过程。

按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。

明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。

2.5业务流程重组的方法

对业务流程的研究就离不开系统、科学的方法以及完备的工具。

下面，我们将对业务流程的一些研究方法进行简单的介绍。

2.5.1简化流程

现在的各行各业的企业业务流程经过多年的发展，已经变得极其复杂，其主要目的是为了防备偶然性事件。

基于这点，我们就可以设计出两套流程，一套是通用的简化版流程，主要用于日常的一般业务的处理；而另一套则是针对复杂的流程，主要用于处理偶发性业务。

2.5.2去除活动

去除活动，正如字面意思，企业的管理层分析哪些活动在去除后流程的功能仍然能够很好地实现。

也许企业的管理层不愿意承认自己的业务流程里存在不必要的活动，但是不必要的环节必然导致流程参与人的增多，成本的增加，所以这种分析应该具有强制性的成分，对流程中的每项活动都要进行认真地研究，以确定其是否是必要。

2.5.3成果分析法

分析着重研究顾客需要什么样的成果，管理层须站在顾客的角度上思考本公司的产品和服务是如何为顾客服务的以及这些产品和服务应当如何为顾客服务，一切以顾客的要求为准，所涉及的具体活动都是为了更好的服务于顾客。

而不是理所当然地认定某个结果就是顾客所需要的时候，这样往往会与实际情况产生偏差。

2.5.4信息技术

信息技术的出现导致了过去几十年间的许多业务流程的巨大改变。

企业的管理层迫切的需要引进新技术来提高企业的运作效率。

于是，管理层应该认真研究哪些新技术怎样才能应用到流程重组中去，加以提高企业的效益。

2.5.5基准法

应用这种方法，管理层和BPR实施者应借鉴其他企业或行业的企业的类似流程，作为本企业流程作为参照。

然后，结合本企业的实际情况，分析那些成功流程的精华和糟粕，去芜存菁，最大程度上的适用于本企业。

2.6本章小结

本章对业务流程重组的基本理论进行了研究，首先给出了业务流程的定义，分析了业务流程的特点，这是第3章对外