生产组织计划书.docx
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生产组织计划书.docx
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生产组织计划书
生产组织计划书
篇一:
工厂管理计划书
工厂管理计划书
随着公司大量新产品技术的引入和优良的市场运作,产品销量会大量增加,工厂将面临全所未有的生产任务量。
为了保质保量完成生产任务,工厂必须要改变之前的工作状况。
工厂需要发展壮大,就要一定运用科学的管理方法,掌握精湛的知识技能,以及建立完善的流程策略。
提高工厂的生产能力和质量,来充分体现工厂的价值。
要始终追求生产过程的高效、低耗、准时、清洁。
要向工艺流程要效益,向人力资源要效益,向技巧化生产要效益,不断地降低工厂的运营成本。
近期工厂急需完成的任务计划有以下两点:
培训任务和生产任务。
关于这两项任务的完成,我有如下规划思路,请领导审核。
一、培训任务:
1、目标:
尽快的培训新入职员工和原消弧柜及过电压班组成员,使其熟练掌握仪表类的生产技能。
以达到全面胜任仪表生产各个岗位的技术水平。
2、培训教材:
首先系统的剖析每一种的产品的技术要领和质量标准。
制定培训大纲和流程。
由浅入深,形成多种形式的培训材料,如书面、视频、ppt幻灯片等。
涵盖产品的“系列介绍、功能特点”,“生产流程、元器件的识别、焊接工艺标准、设备工具的使用、调试检验”,“工厂制度、安全生产规程”。
3、培训时间:
一个月。
在指定的时间段内,由专人集中地对学员进行讲解培训。
原则上不占用上班时间。
可以才采取视频教材的形式,让学员可以在工作时间外进行自学等。
4、培训方式:
理论和实践相结合,以多操作多练习为主要方法。
首先要求学员掌握熟练地焊接等操作技能,参与生产过程。
定期进行总结考核,对学习效果差,态度不端正的学员及时处理。
5、培训教员:
设立培训岗位和人员,暂时由谭清昌负责培训讲解和教材的编制。
于斌负责培训大纲和流程的制定,组织培训安排,监督审核培训教材和培训质量。
二、生产任务:
工厂的生产工作,就是围绕着物料流的加工过程。
所以提高生产效率和质量的一个管理办法,就是管理好物料在各个加工环节的状态。
1元件到货检验入库→2领料分发→3焊接→4组装→5调试→6半成品→7存放→8成品包装→9发货
1、元件到货检验入库
要保证产品质量,首先第一步就是要保证元器件的质量。
我们需要对元器件的质量进行检测,如果不在源头切实的把握好元件质量,那么不良元件将流入生产环节,只到环节5调试,才能检测出。
这样1-4环节所做的工作必须要返工,这无疑将造成巨大的工作量的浪费。
所以元器件的到货验收工作必须要做,而且要做细,要有效的在该环节控制住产品质量。
①、元器件到货签收后,应按批次首先摆放在原料待检区,由专人进行检查验收,之后登记入库。
、元器件检验形式:
“全检、抽检、免检”,“外观检测、电气性能检测、机械性能检测、逻辑功能检测”。
首先需要对现用的所有元器件,进行分类整理,确定每种元件的检验形式。
②、对需要检验的元件,建立检验标准。
③、设立检验专岗,负责产品的检测。
暂定杨殿业
④、添置必要的检验设备和工装。
对严重影响产品质量的元件要达到能快速有效的进行检验。
2、领料
①、签批程序,领料时凭生产派工单领料,节省重复签批手续。
派工单直接由销管办下发,工厂安排生产同时,仓库准备原材料。
②、元件盛放,需要分类盛放,避免各种元件混放。
焊接制作2个物料小车,方便运输。
③、出库顺序,接到派工单后,该派工所需全部物料一次性领取,优先出库线路板和壳体,减少生产工人等待物料的待工时间,提高效率。
④、元件分发,根据不同的生产类型(离散型/流水线),将物料分发到个人手中,随时进行登记。
不定时核对元件量和成品量。
要求领用多少元件入库多少成品。
缺件必究。
⑤、设立领班岗位,负责物料的领取和管理,不允许其他人员到仓库领取物料。
暂定韩佃贵。
⑥、不合格品/损坏件异常处理,工厂和仓库建立两份登记台账。
对异常件每天中午定时进行更换,交旧
换新,编号登记。
每周进行一次异常件处理分析报告。
对可以进行干预避免的损耗,及时进行纠正。
3、焊接/组装
①、生产形式(离散型/流水线),两种生产形式的管理具有很大差别,也各有优缺点:
②确立质量标准和作业指导书,为每项工作建立明确、可参照的质量标准。
目的是能够帮助员工明确怎
样工作,对提高效率和质量,减少培训投入有极大帮助。
(如要求焊点焊好,怎样算是焊好?
参照标准中配有图片和说明)
“让焊料润湿焊盘,而且孔内也要润湿填充。
金属化孔加热时间应长于单面板”
③生产现场管理目标是达到6S标准,整理(SEIRI)、整顿、清扫、清洁、素养、安全,6S的推行有助于
培养一支高素质的员工队伍,在一个优良的工作环境中工作,对激发员工潜能、增强上进心、培养团队精神、克服拖拉情绪、展现企业文化等方面有促进作用。
建立各种相应规章制度,进行相应的监管,需要赋予组长必要的监管权力。
实行定址管理和看板管理。
附图
④工具、工装的制作与配备,直接与资金成本的投入关联。
配备前要对其配备价值进行评测,有价值的
要及时投入。
对于能提高工作效率和质量的设备要格外重视。
工厂要组成一个团队,专门对生产中的问题进行攻关。
暂定人员于斌,杨殿业,刘汉鹏。
⑤确保自检和互检工作的切实执行,工序完成后要进行自检再流入下道工序,由他人互检上道工序的质
量,将问题及时处理。
问题发现越晚就意味着浪费的产能越多。
⑥岗位定位,生产制造是工厂的唯一目的,所以生产人员和岗位定位是主岗。
通过定位提高和薪酬绩效
化来充分调动员工的积极性和创造性。
4、调试检测
①调试技术文件需要联合技术组,进行详细的制定。
调试检测作为保证产品质量的最后一关,工作目标
就是100%合格。
因此需要调试技术文件具有明确性、可参照性。
②设立专人专岗,负责产品的检验。
人员和岗位定位是辅岗,因为生产管理中质量的控制应该是存在于
生产的每个环节,呈现链状。
同时生产质量的默认目标就是件件合格。
所以调试检验岗定位是辅岗。
篇二:
生产部管理策划方案
生产部管理策划方案
管理思路:
工作标准化、流程化、责任人制度
管理理念:
管理的第一要素即是管人,也就是要根据人的心理和思想规律通过尊
重人,关心人,激励人来改善人际关系,充分发挥人的积极性和创造性从而提高
劳动和管理效率。
一、管理之基础篇一:
7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)管理。
1、目标:
①车间干净、整洁。
②物料归(本文来自:
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生产组织计划书)位管理、标示清楚、摆放整齐。
③生产线摆放的物料都是正在生产的产品所用,无关的物料全部归入相关暂
放区。
④员工上岗都要经过培训上岗,知道安全操作规程,确保员工和设备的安全。
⑤生产区域没有物料浪费。
⑥员工们都能主动对自己的工作区域进行7S管治。
2、措施:
①制定生产车间员工清洁卫生值日轮次表,每天下班时,由生产车间员工按
轮次表安排对车间地板进行清扫,其他员工负责做好自己的工位的清扫与整理工
作。
②对车间进行7S管理区域划分(一般就是员工自己的工作区),并用7S管理
标识卡(上面标明员工的姓名)的方式进行7S管理,将7S管理标识卡贴在相
应的醒目区域,便于大家共同监督。
③对每小组实行卫生检查,推行流动红旗制度。
④所有新员工组长都应该对员工进行在岗培训并加强制成监管,避免因员工
的不熟练而带来的物料的损坏和产量的降低,以节约成本,降低报废品,快速提
升效率。
⑤每一批次的多余物料组长应该要求收集并及时放到指定位置,不应该放到
生产线上,导致物料混乱。
二、管理之基础篇二:
员工培训与教育。
1、目标:
①所有员工都能树立良好的人生价值观,对公司敬业爱岗。
②对所从事的生产产品的工艺要求能快速了解并掌握要领,能在极短的时间
内提升自己对产品生产的熟练度,快速提升员工的技能。
2、措施:
①对员工进行人生价值观课程教育。
②对员工进行公司企业文化教育,增加公司的企业文化活动。
③对员工进行在岗培训和专门的培训课程教育,以达成员工对产品的熟练和
快速加工。
④鼓励员工多提意见和建议,对员工进行有问必答,充分做好员工意见建议
的反馈工作,对员工的合理化建议惊醒采纳并进行奖励。
⑤鼓励员工对生产工艺进行观察思考,并鼓励他们提出自己的工艺改善方法,
对员工好的工艺改善方法惊醒鼓励或奖励,以提升员工在工作中的主动性、积极
性和成就感,并有利于公司效率的提升。
⑥对每个组内实行工位轮换制度,这样能给员工们更多的发展机会,使员工
们掌握更多的技能;增进不同工作员工之间的理解,提高协作效率,假如某个员
工请假也可以找其他员工替代,减少因员工请假造成任务拖延。
⑦明确各组组长与技术员的任务(组长做好组内人员调动工作,协调组织本
组员工的生产。
技术员做好工艺改进,出现问题提出解决方案,培训新员工等任
务),使组长与技术员各司其职,同时也要协调配合使每小组的工作达到最佳工
作状态。
⑧对偶尔犯错误的员工进行正面教育,引导员工树立良好的工作态度。
三、管理之提高篇一:
生产任务按时完成、生产效率得到提升。
1、目标:
①生产任务按时完成
②车间整体生产效率提升20%以上
2、措施:
①严格执行标准作业法,加强员工的动作管理,对员工的动作进行监督,对
不规范的动作进行纠正,降低不良品,提升工作效率。
②按标准生产流程安排员工作业,不额外添加不必要的工序,以便减少工时
浪费。
③对员工尤其是新员工的动作进行观察研究,将员工安排到最适合的工位上
去,以提高工作效率。
④在生产实践中,对生产流程和工艺进行优化改造,对员工进行熟练度培训
和教育,达成降低员工数和提升效率的作用。
⑤严格执行生产进度安排,只能提前不能后延,没有特殊情况禁止延缓生产
进度,当完不成生产进度及时汇报说明原因并拿出解决方案。
四、管理之提高篇二:
提高产品质量,降低不合格率。
1、目标:
提高产品的质量,降低不合格率与返厂率。
2、措施:
①对生产的产品的工艺和工序进行标准化。
②严格执行工艺标准,按规定的工艺要求进行生产作业。
③加强对员工进行产品质量认知度教育与培训,以提高员工的自检能力,及
时检测出不合格产品。
④加强各小组之间的协调配合,尤其是原材料组与总装组、变压器组与总装
组之间的配合(第一天下班前配发第二天生产所需的原材料和变压器),保证员
工们一直处于工作状态,减少待工时间提高工作效率。
五、组织结构图
生产部组织结构图
此结构图采用下级服从上级,上级统管下级的管理方式
六、加强各部门之间的协同配合
要生产出高质量的产品只加强员工的管理是远远不够的,更重要的是加强与各部门的协同配合。
1、配合研发部参加技术管理标准、新产品研发方案审定工作,及时组织试生产,不断提高公司的市场竞争力。
2、配合质检部制定生产工艺要求,及时与质检部沟通,了解生产过程中的不足与缺点,并及时改进保证生产质量。
3、通过市场部及时了解客户在使用公司产品当中出现的各种问题,及时配合研发部提出解决方案并投入到生产中。
提高客户对公司产品的满意度。
4、发现某种原材料出现不足时及时与采购部联系,协调采购部门及时补发,避免因原材料的短缺造成生产的延误。
以上是我的管理方案,有不足之处请领导指正
策划人:
日期:
XX年5月29日
篇三:
公司XX年度生产经营计划书
XX年好居家家具公司生产计划
一、XX年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上,公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判,将XX年的经营方针确定为:
灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动,包括政策制订、制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、XX年的经营目标
(一)核心经营目标
XX年,公司的核心经营目标是:
年度销售收入3800万元,增长率93%,保底销售收入XX万元;年度税后利润580万元,增长率228%,税后利润率15%,资产回报率20%,保底利润300万元。
在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
(二)销售目标细分
销售目标细分表(计算单位:
万元,人民币)
三、主要经营策略
(一)市场策略
要实现销售收入的大幅度增长,扩大市场覆盖面、扩大实质客户群,进而大幅提升订单量,是必然选择。
因此,公司将XX年确定为“市场拓展年”,投入巨大投资开拓市场,发展客户、争取订单。
对此,应采取下列措施:
1.全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。
公司制订相关政策,鼓励全体员工参与营销工作。
2.发达商场和刘阁商场必须整合各项资源,在XX半年,采取一切措施,集中精力做好经销商的开发、签约工作。
3.公司市场的主攻方向是政府协议供货和投标工程的签约为目标市场策略。
4.建筑模板市场
应以“强势推进、快速占领”的策略,集中力量发展渠道经销商(计划10家,力争12家),应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场占领九县一市房地产建筑模板。
(二)产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
XX年公司的整体产品策略是“亲民路线”,即:
在确保品质的基础上,在设计、选材和价格上,始终围绕客户需求,以客户需求为出发点和归属点,以适销对路为原则,降低单套产品利润,提升总体销量,实现利润总量最大化。
为此,应采取下列措施:
1.办公家具为主打产品,从实木产品向现代产品过渡,以做辅助材料为主(如柜身及门板)。
2.民用市场的产品策略按产品系列推进:
1)针对民用产品,应“加强研发、推陈出新、完善细节”,为满足二、三级市场,适度扩充2、2、3系列,必要调整4、5、6系列,少量改进7、8、9系列,增加低价位烤漆系列、中价位实木系列。
。
2)针对上民用产品,推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略,以行业低价位推广产品,新上茶几批发产品。
3.生产中心应根据上述策略和业务实际需求,制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划,采取必要的行政措施,确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
(三)品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十五年的经营,好居家”已经成为行业的优势品牌,具有较强的号召力;同样,经过多年的运作,“好居家”也已成为“公司”旗下的优质品牌,在市场上和消费群中具有良好的美誉度。
因此,XX年,公司必须集合品牌资源,区分目标客户群,综合运用平面、电波、网络等通路,集中力量向省外市场。
四、实现目标的保障措施
(一)生产资源保障
1.公司新增投资400万元,增加生产设备,扩大生产场地,确保产品生产3800万元和各项营销策略的实现。
2.生产中心作为二线部门,理应成为办公和民用营销中心的坚强后盾,必须始终围绕客户要求而非生产要求运转,必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求,组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3.按时交付合格产品,始终是生产管理的不容置疑的核心任务。
生产中心应订立适宜的品质目标,采取适宜的控制措施,以适宜的品质成本,为经营一线准时提供合格
产品。
4.生产成本特别是材料成本的控制,将是考验生产中心各级干部的关键所在,必须列入各级干部的首要议事日程,必须以非常手段克服和消化各类涨价因素,以降低材料采购成本为突破口,以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点,带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低,使主营业务的材料成本控制在46%以内。
(二)人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨,保障一、二线部门的后勤供给,构建体系、理顺管理,指导核心部门改善人力资源管理,是人力资源中心XX年的三大任务。
为此,必须从以下四个方面做好人力资源管理工作:
1.加快人才引进:
以《XX年人力配置标准计划》为基础,加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充,确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划,在XX年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕,将储备人才全部引进到位。
2.加强教育训练:
建立培训体系,以素质培训为核心,对公司员工和加盟商进行系统的培训,提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。
3.建立合理的分配体系:
建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。
4.建立合理的绩效管理体系:
按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则,由人力资源总监牵头,以目标管理为基础,建立起工作绩效管理体系,按照分级管理、分层考核的原则,XX年1月1日起,总经理对公司经营团队实施考核;至迟于XX年4月1日起,各中心对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行,以确保目标管理切实落实。
(三)综合管理保障
市场竞争的加剧,必然在技术壁垒上体现,客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将XX年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”,高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。
1.由人力资源总监主导,集合内外资源,自XX年3月1日起,公司推展“建构管理体系,增强公司体质”活动,用6个月时间,建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。
管理体系的建构,必须以“理顺脉络、提升效率”为目标,注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合,为必要时的体系认证打好基础。
2.按照分权管理的原则,由经营团队成员负责,大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
(四)财务资源保障
XX年,公司将为一线部门提供优势财务资源,在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。
与此同时,财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度:
1.逐步下放费用审批:
在XX年已经下放部分权限的基础上,财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路,将各类费用的初审权下放给各业务中心总监(厂长),以便形成权责对等机制;财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。
2.主导成本降低活动:
在设定成本降低目标的基础上,财务人员必须更多地“走出去”,直接参与市场调研,或组织各类专项活动,协助、指导相关部门降低成本。
3.整合多个公司资源:
由财务中心主导,对工商、银行、税务、资源进行整合,为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4.建全财务监测体系:
财务中心必须积极参与“建构管理体系,增强管理体质”活动,理顺、健全财务监测体系,重点关注物流活动背后的财务信息流。
(五)组织管理保障
1.由董事长(总经理)负责,与经营团队签定《目标经营责任书》,明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2.由各责任中心总监(厂长)负责,XX年2月20日前,对各项目标进行层层分解,并与各级干部签定《目标管理责任书》,逐级明确目标、责任、奖惩等。
各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心,实施归口管理。
3.由财务经理负责,XX年2月20日前,出台《财务预算和成本责任控制办法》,明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项,并每月组织检讨和通报等工作。
4.由人力资源总监负责,XX年2月12日前,以董事长(总经理)为授权方,与各责任中心总监(经理)签定《安全生产责任书》,明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等,确保年度重大事故控制为零。
5.由营销总监负责,组织每月/季“经营目标达成检讨会”,总结成果,检讨差距,研拟对策,跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到:
XX年的经营目标,是在全面权衡和全面分析的基础上制定的,是一个充满机遇和机会的计划,也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实,需要全体员工的共同努力。
(一)更新观念,创新管理
公司认为,要达成XX年的经营目标,首先要更新观念,各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念,以宏观的立场,树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司,分享成果”的捆绑意识,在
生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面,创新经营思维、创新管理模式,为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
(二)切实负责,重在行动
行动,是一切计划得以实现的首要;执行,是一切目标得以达成的关键。
没有行动和执行,一切都是空谈。
公司要求,各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作,特别是经营团队和中层干部,必须以“责任”主管的立场开展各项工作,不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调:
干部和员工的价值在于行动和执行,公司将以行动力和执行力考察所有干部,对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工,将列入员工淘汰计划的首选,首先予以淘汰。
(三)业绩优先,奖惩落实
追求利润最大化,永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任,都是赢得市场,扩大经营,收获利润。
利润是XX年公司经营指标的“核心之核”,销售是实现利润的载体性指标。
在这一思想指导下,“业绩定酬,指标量化,逐级捆绑,分层考核”是公司的基本政策取向,也就是,经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑,中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑,采用自上而下逐级考核的办法,充分调动全体员工的工作积极性。
同时,对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工,采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施,增强造血功能,提升管理体质。
总之,公司希望并要求:
所有从业人员,必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动,投身“打造高效好居家,实现业绩翻番”的伟大征程中,为公司的跳跃发展作出更大的贡献!
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