全球500强所使用的创新改善方法.docx

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全球500强所使用的创新改善方法

创新是全球经济危机下中国企业唯一的生存之道

危机来了，谁吃肉，谁喝汤？

　　在美国次贷危机的冲击下，金融危机快速地向实体经济蔓延，并形成了全球经济危机。

与1997年亚洲金融危机不同，当时中国没有全面开放，影响不大，而此次全球金融危机是发生在美英等国家相对成熟的金融市场，涉及房地产、银行、金融机构以及制造业等行业，并迅速波及全球范围的经济危机。

中国此时恰是世界的制造工厂，在全球化进程中加入WTO并参与到国际产业分工中，经济的对外依存度增加，特别是长三角和珠三角一些外向型的企业，及与之相对应的供应链上的公司，在这一次的冲击中受到了严重的打击。

　　中国在这次的经济危机大环境下采取了相应的对策，比如降息、拉动内需、鼓励消费、给中小企业融资等。

但这些能给中国本土的企业带来多大的效益？

　　有统计数据表明，在汽车领域，日本、德国、美国品牌占领和控制了中国72%的市场；平板电视领域，国外品牌占有率超过50％；诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼等公司在中国手机市场所占的份额08年已达到61%……透过这些数据，就可以想见中国政府积极的政策能对中国本土企业有多大受益——市场是人家的，刺激之后的大部分收益进入的是别人的腰包，而本土企业实际上分到的只是残羹冷炙。

　　造成这一现象的症结所在，是中国的很多企业还只停留在制造阶段，没有创新，没有自己的知识产权。

“中国制造”产品最终定价权操纵在国际巨头手里，这使得以低成本劳动力为核心竞争力的“中国制造”处于价值链的最低端，3%~7%的利润是中国制造企业的通常利润，甚至有些企业还不到3%。

这样的利润率在劳动力成本，原材料价格上涨的情况下，利润出现“跳水”，企业难以为继是可以预见的。

所以，当金融风暴引起的全球性经济危机，首当其冲的是制造型企业利润被劫，从而引起数以万计的中小民营企业倒闭、停产，甚至迁至劳动力成本更低的东南亚。

　　创新，于“危困”中觅“契机”

　　这次经济危机对中国的企业来讲，既是危机，又是机会。

　　举一个近在眼前的例子。

　　1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，处在破产边缘。

而到了2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元，并已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。

　　分析三星成功的背后，原因可以归纳三条：

学习和模仿、自主创新和品牌战略。

换句话说，三星能顺利跨越亚洲金融危机，颠覆性地实现飞越，最重要的方面，是基于在

创新方面的核心能力。

　　因此，中国的企业如果能像三星一样，借助于这次危机，转被动为主动，抓住机会，实现企业的转型，在未来全球市场上博取高端产品的丰厚利润。

　　而且，世界是平的，“外包”、“离岸生产”、“供应链和搜索技术”等正在铲平世界的时空距离，近两年出现的“众包”更是让这个地球变成成了一个全球创新中心。

像宝洁公司，打破固有思维的创新，把公司面临的研发难题公布在网上，充分利用外部成千上万的资源，来获得解决方案。

像波音、杜邦、IBM等国际巨头也采用同样的方式，充分利用不同知识背景的“问题解决者”，来提升公司的技术创新速度，降低技术创新的成本。

在这个扁平的世界里，无论规模是大是小，成功者都将是那些将“创新”深值于其DNA的企业，那些不断审视正在发生的变化、时刻践行创新的企业。

这正是我们中国的企业在一片危机中可以觅得的巨大契机！

　　治疗“三动症”，“方法”是良药

　　但自主创新往往是，听起来激动，回去后感动，执行起来难动，这是中国企业普遍存在的“三动症”。

　　所以，温家宝总理及时提出：

“自主创新，方法先行”。

用中国的古话说，“授人以鱼，不如授人以渔”。

还是举三星的例子。

　　1997年，三星电子引入TRIZ，在研发部门实施技术创新理论培训；1998年至2002年，三星电子共获得了美国工业设计协会颁发的17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。

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2003年，三星电子在67个研究开发项目中使用了TRIZ，为三星电子节约了1.?

5亿美元，并产生了52项专利技术。

2004年以1604项发明专利超过英特尔名列第六，领先于日本竞争对手日立、索尼、东芝和富士通。

　　可见，在经济低迷时期，创新方法比创新技术更重要。

实际上，中国企业不缺少人才，真正缺少的是制胜的方法。

　　创新方法让他们走向成功

创新可大致分为：

管理创新，服务创新，设计创新和技术创新等。

目前全球500强所使用的创新改善方法主要是：

六西格玛，精益生产，精益六西格玛，六西格玛设计和TRIZ。

“六西格玛”主要用于管理上的创新，针对现有的产品和流程，以提高质量、降低成本为主要目标，最终提高客户的满意度和企业的盈利；

“精益生产”主要是提高流程的生产效益，强调用最少的设备，最少的空间，最少的资源，最快的响应速度满足顾客的需求；

“精益六西格玛”结合前述两种方法的优点，质量、交期和成本达到有效的统一；

“六西格码设计”主要用于技术和设计上的创新，以缩短开发周期，提高设计质量，降低设计成本，规范设计流程为主要目标，最终加快产品上市时间，获取新产品在市场前期的高额利润回报；

“TRIZ”中文意思是发明问题解决理论，也是应用于技术和设计上的创新，主要功能是，预测未来技术发展方向，规避现有的专利，提高专利的数量和有效性，加快创新的进程并得到高质量的创新产品。

TRIZ和六西格玛设计都是注重产品的技术创新，两者完美的结合，优势互补，更是产品技术创新方法的一把利器。

　　在BMGI的服务实践中，我们发现这些主流的方法有一些共同的特点：

导入速度快，执行性强，可复制，具有非常强的逻辑架构，都是一套系统的方法论，科学化解决问题的方法。

可以用“按步施工，保证成功”来形容这些创新方法的逻辑和成效。

　　国外和国内一些大型公司在使用创新方法上面的对比及对利润率的影响，可参考下表。

　　通过上面两张表格可以看出，一个公司所使用的创新方法对公司的销售额，利润率的影响是相当重要的。

　　该如何引入创新方法？

　创新的方法已经存在，而且都已成熟，创新的成效也有目共睹。

那么，中国的企业如何才能吸收进来，并加以实际的应用？

　　曾经导入过这些创新方法的世界500强公司，在初期都依赖于外部的顾问公司，以培训和项目辅导的方式进行，为期1~2年，待公司内部体系稳定和成熟后，再由自己内部的推行部门负责持续的改善。

　　像BMGI公司和浙江大学联合组建「创新与创造力开发联合研究中心」的目的就是想将我们在全球七个国家推动TRIZ创新方法的顶尖经验本土化，让我们服务很多世界500强公司的经历，能够技术移转到国内企业。

让国内企业利用这波的经济寒冬练好内功，减少走弯路，并快速取得成效。

　　值得提醒的是，自主创新是一项复杂而艰巨的系统工程，只有高层管理者的积极参与，产业链的密切配合，公司持续而强有力的推动，打破固有的惯性思维模式，与时俱进，提升公司产品开发，制造以及销售服务的三种核心竞争能力，才能在最短的时间内追赶上国际先进企业，使中国从“世界制造中心”转型为“自主品牌的王国”，甚至向行业规则制定者转变，以获取最大的利润。

　　民营企业突围之战略模式思考

说起民营企业，涉及到的面应该是最广的，它的个体数量与其它性质的企业相比，可能几百倍，甚至几千倍，是一群庞大的商业形式。

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　　然而，它们又是相对弱势的群体，最值得我们去拔刀相助的对象。

尤其，面对国际金融危机这样一个百年不遇的大灾难，我们更应该把关注的目光投向民营企业。

　　原因很简单，虽然民营企业还不是中国经济主体的核心，但它们对剩余需求的满足、边远资源的利用、当地人口的就业，乃至整个社会的稳定起到至关重要的作用。

　　那么，我们到底如何帮助中国的民营企业，让它们更加健康的发展下去，并在暴风雨面前拥有强大的抵抗力呢？

　　俗话说：

授人以鱼，不如授人以渔。

从长远看，让它们掌握一套健康发展的战略模式，比其它任何帮助都有意义。

　　民企的普遍特征

　　由于不同的创业时期、不同的资源背景以及不同的政策环境等诸多因素影响，中国民营企业的生存和发展状况也参差不齐，呈现出各自不同的特征。

　　有些民营企业创业时期比较早，赶上的政策优惠也比较好，加上企业家的远见和勤奋，目前已经发展成为颇具实力的大型企业集团，甚至成为一方经济的中坚力量；而有些民营企业却没有那么走运，由于种种主客观原因，至今还未能成为像样的企业。

　　不过，无论处在哪个行业、处于什么样的发展阶段，中国的民营企业都有着以下三大普遍特征：

　　1、缺乏足够的资金

　　任何一个遵纪守法的民营企业，都有着同样的感受：

我们的钱从哪里来？

如何把有限的资金投到有用的地方？

　　即便国家给予一定的政策优惠，加上企业家的融资能力，让他们更加方便地找到投资者或相关资金，但跟他们的预期相比，民营企业所拥有的资金总是非常有限，几乎没有一家民企能够达到“不缺钱”的地步。

　　因此，创业初期，他们为了融资而发愁；创业之后，他们为了投资回收而奔波；而把企业做大了，却为了再投资和健康发展而苦恼。

缺乏足够的资金，似乎是他们永恒的主题。

　　2、缺乏先进的技术

　　这一特征与资金密切相关。

没有足够的资金，当然就难以引进先进的技术。

但在中国，民营企业缺乏先进技术的另外一个原因是，企业家创业背景不同。

在欧美国家，不少企业的崛起与其创始人的才华有关，比如：

通用电器（GE）的创始人是众所周知的发明家爱迪生，微软的创始人是电脑奇才比尔盖茨等；另外，欧美国家的创业者大多都是资本家或者资本家的后代，天生对资金和技术的获取有着卓越的能力。

而在中国，这种拥有一技之长的人创业得比例较少，更没有什么资本家可言，多数创业者都是为了生存而从“小商小贩”做起的。

　　因此，再加上没有足够的资金，对中国多数民企而言，缺乏先进的技术便是不可避免的问题。

　　3、缺乏优秀的人才

　　比缺乏先进的技术更可怕的是，缺乏优秀的人才。

技术可以用钱买，设备也可以，而人才却未必有钱就能买来。

因为，大家不可否认的事实是：

社会资源向来都是向优势企业集中的，而人才作为资源的重要组成部分，更为突出。

　　所以，只要在性质上带有“民”字的企业，吸纳优秀人才的难度就会加倍，尤其招募高级人才，其成本相当于其它性质企业的2-3倍，甚至更高。

　　然而，我们在上面提到，民营企业本来就是缺钱的，哪有那么资金吸纳那么多优秀的人才呢？

因此，多数民企难以摆脱“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“八大姨”也不得不走向重要岗位。

　　迂回战的必要性

　　当然了，要清点中国民营企业的特征，我们可以罗列出无数个，根本不可能用一两句话来概括。

不过，让我们了解到它们最普遍的这三大特征，就可以断定它们应该采取什么样的战略模式是最适合的。

　　对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？

笔者在此推荐：

迂回战略。

　　什么是“迂回战略”？

　　通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。

这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在人们不经意间把自己做强、做大。

　　如果要问，历史上谁是这一战略的最大赢家？

可能不外乎迂回战略的鼻祖：

成吉思汗。

当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，什么都没有，甚至每天都被人追杀，东躲西藏。

然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。

　　所以，大家不要小看这一战略的威力。

在如今的市场经济环境下，“迂回战略”仍然发挥着它无穷的魅力。

如果要举例，我想举离我们最近、最熟悉的案例，那就是：

如今我们所热议的蒙牛。

　　当蒙牛刚开始创业的时候，也算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。

然而，在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，他们就开始了发展的脚步，通过短短的10年时间，从0做到200多亿，成为领跑中国乳业的两匹马之一。

　　那么，在营销领域，迂回战略到底如何使用？

如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？

　　引领新品类

　　在营销领域，采用迂回战略的最为经典的法则就是，放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。

　　这一法则，看似简单，但多数民营企业都没有意识到这一法则的重要性和高明之处。

所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。

正因为如此，多数民营企业与成功无缘，在模仿和跟进的道路上自讨苦吃。

　　消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。

它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；而它的“愚昧”就在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他们轻视或摒弃。

　　这也是为什么人们接受高端奶，却只接受了蒙牛“特仑苏”，而不太接受“金典”、“极致”等品牌的原因所在；也是为什么人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌的原因所在。

　　那么，对一个没有资金优势、没有技术优势和没有人才优势的民企而言，你怎么可能在跟进和模仿上超越别人呢？

因为，跟进就意味着，在你前面已经有一个或两个强大的品牌代表了这个品类，你的模仿只能让消费者“鄙视”你。

你的价格比人家低吧，人家赚钱，你不赚钱；你的功能比人家好吧，等于你帮助人家做这个品类，反过来，人家跟进你推出升级产品是“防御战”，同样赢得消费者的仰慕。

所以，引领一个新品类是民营企业最佳选择。

　　然而，有人可能会问：

新品类需要新技术呀，而民营企业恰好缺乏这个东西。

　　新品类未必都需要新技术

　　营销战是心智战，而不是技术战。

因此，笔者可以非常肯定地告诉大家：

新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。

　　当年的蒙牛是怎么发家的？

依靠新技术吗？

远远不是。

当时，它们连自己的工厂都没有，所有产品都是OEM生产的。

记得，它们当时在产品包装上写的联系电话还是个手机号，连座机号都没有。

现在来看似乎难以想象。

　　那么，在那样的条件下，蒙牛的新品类是怎么做的呢？

　　最初它们做的还不是牛奶，是雪糕。

叫：

蒙牛转转。

这是什么新品类？

是第一个低奶油趣味造型雪糕，与其它普通雪糕相比，这种雪糕造型独特、好玩，吃起来不油腻，适合在炎热天气食用，形成了鲜明的区隔。

因此，那年夏天“蒙牛转转”火爆呼、包二市，创造了2000万元的销售收入。

　　这只是序曲，紧接着蒙牛又瞄准“利乐枕”牛奶。

当时，伊利主推“利乐包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利乐枕”产品，而用的是“其乐”这个品牌，未能进入消费者的心智。

于是，蒙牛利用这个机会，把力量集中在“利乐枕”这个品类上，迅速把它做大，成为这个品类的领导者。

　　可以说，蒙牛早期的这两个新品类的引领，奠定了蒙牛今天的规模和地位，形成蒙牛的战略模式，进而有了后来的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳饮料”等诸多新品类的引领。

　　其实，类似不需要新技术的新品类，在其它行业里也比比皆是。

比如：

维生素水、凉茶、果肉果汁等都是新品类，但它们需要新技术了吗？

没有。

然而，不可否认的是，这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。

比如：

维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也似乎一炮打响，至今魅力不凡。

　　所以，我们的民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。

　　并非远离竞争

　　迂回战略的第二条法则，需要告诉大家的是：

引领一个新的品类并不等于远离竞争。

　　这一法则同样很简单，但也是多数民营企业根本无法掌握的法则。

　　为什么？

　　因为大家看到第一条法则，就会误认为“去一个完全没有竞争的蓝海”、“开发一个与任何品类都形不成竞争的产品”等等，进而陷入市场的“沼泽地”，难以自拔。

　　沼泽地是可以趟过去的，但完成这一使命的不是势单力薄的民营企业，当我们的规模和实力还没有达到一定程度的时候，尤其在人才优势和团队作战能力还很薄弱的时候，是不能尝试这种冒险的。

　　所以，你所引领的新品类必须成为某一个老品类的敌人，直截了当地打它们。

就像牛奶打奶粉、咖啡打茶叶、果汁饮料打碳酸饮料、液晶电视打等离子、厨房专用纸打抹布等。

　　德青源的成功，就证明了这一法则的有效性。

德青源打的谁呢？

打的就是市场上的散鸡蛋。

它通过“包装鸡蛋”这个新的品类去竞争散鸡蛋，以其“安全”、“绿色”、“健康”的优势把鸡蛋市场打得落花流水，在短短的几年之内就成为中国“包装鸡蛋”的第一品牌。

　　然而，与之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。

我们上面提到蒙牛在引领新品类上的卓越智慧。

但它们在这条法则上仍然犯过错误。

　　虽然说蒙牛“晚上好奶”也是一个新品类，但与其“早餐奶”相比，这个产品就没有明确的竞争对手。

也就是说，这个品类到底与谁为敌？

尚不明确。

说是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人们都在早上喝奶；说是安眠药吧，真正失眠的人也不会去喝奶来安眠；说是美容产品吧，更是荒唐之极，根本不可能形成竞争。

因此，这个产品就成了“名副其实”的“蓝海”品类，结果至今没有半死不活。

　　所以，大家一定要记住：

引领一个新的品类，不是意味着远离竞争，而是用一种不同的价值提供方式与老品类对着干，通过对老品类的替代将自己做大。

　　速度不是罪

　　对于实力薄弱的企业来讲，尤其那些采用迂回战略的企业而言，速度是关键。

你必须以最快的速度占领足以让你站稳脚跟的“地盘”。

　　因为，你一定要时刻记住：

你的实力很薄弱时，如果你以“慢悠悠”的速度进入市场，并以“不疼不痒”的方式推广你的新品类，只是凶多吉少。

　　原因太简单了：

只要是有利可图的品类，那些大企业是不会无动于衷的，尤其在中国。

因此，趁他们还没有动身之前，一定要在消费者心智中建立你的“第一”形象。

否则，大企业要是跟进来，以其强大的资金实力，很容易把你挤出去，成为这个品类的代名词。

大家不要以为方便面是康师傅第一个做的，而是北京方便面最早做的，但现在谁还知道北京方便面是何物？

！

　　近期，蒙牛的亏损，引来人们对它“火箭速度”的纷纷质疑，不少人认为：

是“速度”害了蒙牛。

笔者并不认同这一观点，相反认为：

正因为有了它们的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。

　　在内蒙古，当蒙牛开始创业之前，还有很多地方品牌，诸如：

奶伦、奶中奶、草原牛妈妈等。

这些品牌同样地处内蒙古，在资源优势上与蒙牛同样可以拥有“草原奶”的概念。

在人才优势方面，当时蒙牛能够拥有的人才，他们也同样可以拥有，资金、技术也不成问题。

但为什么这些品牌就没有成长起来，而作为比它们还晚进入市场的蒙牛却发展成为乳品行业的领导者之一呢？

　　所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回战略”就必须把“速度”放在重要的战略行动来考虑。

　　然而，任何事情都不能走极端，更不能陷入愚昧。

你要保持“快速”，必须有两个前提，那就是：

消费者的认同和合理的利润率。

如果你不考虑这两点而采用“拔苗助长”的方式，那肯定会惹火烧身的。

　　五谷道场的失败就是典型案例。

“非油炸”这个概念好不好？

非常好。

他们完全有理由成为这个品类的领导者。

然而，遗憾的是，他们为了“速度”而“速度”，无视自己的利润状况，导致了资金链的严重断裂，进而招致灭顶之灾。

　　如果当时的五谷道场，不是中旺来投资，而是中粮来投资，我敢肯定，五谷道场现在已经发展成为强大的品牌。

因为，中粮作为央企，它赔得起；而中旺作为民企，就赔不起。

　　纵向发展

　　由于篇幅限制，再介绍一条“迂回战略”的经典法则来结束这篇文章。

这条法则就是：

纵向发展。

对一个没有资金、技术和人才优势的企业，没有比这个更好的法则。

　　然而，我们的企业家却从来不这么认为。

在他们的脑子里总有一句话刺激他们放弃这条法则。

那就是：

东方不亮西方亮。

　　多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。

他们觉得，业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。

　　然而，此次金融危机告诉大家：

东方不亮，哪儿也不亮。

那些多元化过度的企业，在金融危机面前，纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。

　　日本的松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而，松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元（227亿元人民币）和1500亿日元（114亿元人民币）。

面对2009年，它们更是举步维艰。

　　中国的上市公司也已经出了2008年的报告，根据他们的年报来看，那些热衷于横向发展的企业都不太理想，甚至多数企业都发生巨亏，在经济危机面前显露出了它们的“裸泳”。

　　所以，面对这一残酷的现实，笔者中肯地告诉我们的民企：

一定要意识到自己的“有限性”，一定要掂量自己的“含金量”，不要过于“贪婪”，不要梦想着“发横财”，一定要懂得利用你有限的资金、有限的技术和有限的人才来守住一个阵地，牢牢成为这个阵地的主宰者，切莫轻易踏进其它领地。

危机下的民企战略转型

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一提起战略，我们的许多中小民营企业主们也许会望而生畏：

哇，战略！

太深奥了，计划没有变化快，哪里能想到那么长远呀！

事实上，企业的经营战略并没有想象那么复杂。

许多民营企业主们对“战略”的感叹该源于对“战略”的了解不多，因此，在面对企业的长远愿景规划时往往就无从下手。

为了更清楚地了解什么是战略的问题，我们来看一看战略是做什么用的？

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关于战略的定义与解释，许多的战略大师都为我们提供了答案。

企业竞争战略理论的创始者迈克尔?

波特和定位大师阿尔?

里斯都进行过详尽的描述，迈克尔?

波特认为“战略就是创造差异性”，阿尔?

里斯甚至认为“定位就是战略”。

虽然大师们在理论与实践的层面上给予了我们制定企业战略的很多指导，但在操作层面上又让众多的中国民营企业主们一头雾水并且无所适从。

为此，我们通过简单的方法来解析“战略”，让中国民营企业主们在企业转型期更能够明白“战略”的意义。

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我们将战略比做一句俗语，叫“摸头石头过河”。

如果我们将战略分解，首先战略定位就是河的彼岸，也就是我们要到达的目标，战略定位就是为了解决企业长远发展目标而不迷失方向的问题。

其次我们再将摸着石头比喻成战略定位分解，也就是要到达河的彼岸，我们必须要摸着石头才能过河。

而石头在哪里、水有多深、石头需要怎么摸、多少人摸、石头的路线在哪里等等则是我们达成战略的方法。

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一、战略转型规划的核心

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民企治理专家曾水良认为，战略规划的核心在于“战略定位”、“战略定位分解”、“达成战略的方法”三大部分，搞清楚这三大部分，我们在进行战略规划就清楚是怎么回事了。

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1．战略定位。

就是寻找企业的发展目标，这个方向一经确定，就不要轻易去更改。

因为它是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各个方面进行深入剖析和研判，最终确定企业的发展方向。

其内容含区域定位、行业定位、产品定位和市场定位。

战略定位的法则可以采用美国钢铁大王卡内基“集中的原则、舍弃的智慧”的方法来帮助决策，意思就是要先决定那些事情不能干，然后你才会发现那些事情可以干。

而可以干的这些事情通过分析后如果没有能力去干，就要坚定不移地排除它；经过排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合适的企业发展方向。

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2．战略定位分解。

在于企业的中长期发展、年度发展、组织优化、资源整合、市场竞争上的战略分解，它要解决的是企业中长期发展的