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找对你的组织学习方式
找对你的组织学习方式
哈佛经典:
找对你的组织学习方式
作者:
杨国安、刘雪慰
究竟什么是组织学习?
组织通过哪些方式进行学习?
不同的学习方式会给企业的经营业绩造成什么影响?
一项针对400多家全球企业、1,500名企业主管的实证研究,将为追求组织学习的主管们提供方向。
组织学习并不是一门新学问。
早在20世纪60年代,管理学者们就开始了这方面的研究,但直到1990年,彼得·圣吉(PeterSenge)出版了《第五项修炼》(theFifthDisciplineFieldbook)一书,才使“组织学习”这一概念广为流传。
从那时起绵延至今,“组织学习”一直堪称最时尚的管理名词之一。
然而,现实情况却不容乐观,很多企业的高层管理者都反映:
将组织学习这一观念付诸行动着实不易。
其中一个重要的原因就是:
直到现在,人们还无法给组织学习下一个确切的定义。
管理学者对这一概念的描述五花八门,企业的经理人们也未见得比学者们理解得更透彻。
从某种意义上说,组织学习已成为管理学上的罗夏墨渍测试(Rorschach)——面对一摊墨渍,你想它是什么样子,它就是什么样子。
那么究竟什么是组织学习?
组织通过哪些方式进行学习?
不同的学习方式会给企业的经营业绩造成什么影响?
又有哪些因素会影响到企业对学习方式的选择?
更重要的是,企业主管该如何增进组织学习?
这些问题是本文之核心。
在这篇文章中,你将看到一项全球性研究结果,该研究基于对来自全球40个国家、超过400家公司的样本分析,以及对1,500多名高层主管的访谈和问卷调查。
研究发现:
虽然企业采取的学习方式异彩纷呈,但总体上可以归纳为四种:
从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标竿企业学习,或从员工的能力提升中学习。
无论是韩国企业还是美国企业,无论是以赚取利润为目的公司还是像商学院这样的非营利机构,其学习方式总是脱不开本文所归纳的四种。
它们也许同时采用多种学习方式,并侧重其中的一种;也许在不同的发展阶段采用不同的学习方式;但不管怎样,总是会择一使用。
此外,研究结果也证明:
经营环境会影响到组织对学习方式的选择,而不同的学习方式又将影响经营业绩——包括企业的创新能力、竞争力和新产品推出能力。
组织学习新解
首先,什么是组织学习?
在本文中,我们将组织学习定义为组织通过一些特定的管理措施来创造新意,并能跨越多重组织边界,克服学习障碍,将具有实质影响力的新意予以推广应用。
在此,组织学习由三个主要部分构成:
创造新意、推广及应用新意,以及找出并克服学习障碍。
(参见副栏“组织学习障碍的诊断及治疗”)我们的研究发现,组织最后采用的学习方式往往取决于它们发现问题和发明解决方案的方式,也就是我们所说的创造新意的方式。
组织学习障碍的诊断及治疗
我们在对问卷调查分析后发现,400多家样本企业所遇到的学习障碍总体可归纳为7种类型。
这些障碍会不同程度地削弱企业的创新能力和竞争力。
表中分别列出7种学习障碍的病征以及它们对业绩的影响。
主管们可以按1到5分对本企业的组织学习障碍进行自我评估(1分代表障碍程度极低,5分代表障碍程度极高),然后根据病征,使用我们建议的处方。
学习障碍
病征
自我评价(1-5)
结果
建议处方
视障:
无法正确观察企业潜在的机会与威胁,无法发现现况与目标之间的差距
1.我们不善于从外在环境中找出当前的机会与问题。
2.我们不会主动寻找或创造新市场。
3.我们不善于发现企业的长期威胁与机会。
平均分数=题目1至3的总和÷3
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降低企业创造能力和竞争力
·培养危机感和迫切感
·大力提倡客户导向文化,以全面的顾客满意为目的
·建立信息系统,快速了解公司运营现况
·在客户和员工中建立反馈渠道
简单化:
缺乏完备的分析与解决问题能力
4.我们不善于找出影响业绩的原因。
5.我们不善于制订业绩计划和缩小业绩差距。
6.我们难以从各种增进业绩的解决方案中择优执行。
平均分数=题目4至6的总和÷3
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降低企业竞争力
·采用较完善的分析工具(例如:
模拟分析、情景分析)
·借助专业智囊或仔细顾问的分析
同质化:
信息来源、思考模式及观点不够多元化
7.每位员工除本职工作要求外,没有获得更多信息的渠道。
8.我们不鼓励多元化的工作团队和百家争鸣
9.计划周详的创新行动,如果失败,将遭受处分。
平均分数=题目7至9的总和÷3
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降低企业创新能力和竞争力
·鼓励逆向思维或反面观点
·经营团队的多元化(来自不同性别、专业、国家)
·参与式决策模式(而不是独裁式决策)
组织耦合过紧:
企业各部门的政策和程序过于整齐划一
10.我们对各部门高度控制,降低他们做事和决策的差异性。
11.企业中各小组与部门互相配合行事,不会独立作业。
平均分数=题目10至11的总和÷2
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降低企业创新能力
重新思考
·哪方面需要全公司统一运作
(确保协同效应和竞争力)
·哪方面应该授权(确保灵活性
和创新空间)
组织瘫痪:
无法推行新计划、新产品或新流程
12.在贯彻新构想之前,我们耽于对问题的分析,因而错失最佳行动时机。
13.员工对做事方法的决定权不大。
14.新计划或新流程常常难以付诸行动。
平均分数=题目12至14的总和÷3
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降低企业创新能力和竞争力
·确保高管人员及员工参与讨论并接受改革观点
·培训及授权员工,让其协助解决问题和推行计划
·改变考核和奖励制度,鼓励创新和尝试,不鼓励故步自封
偏差学习:
无法正确解读以往经验
15.我们对业绩表现的解读常常与实际原因不符。
16.我们采取的行动常常对业绩帮助不大。
17.员工完成任务后,久久得不到相关反馈信息。
平均分数=题目15至17的总和÷3
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降低企业创新能力和竞争力
·各计划和项目结束后,马上回顾和分析
·各计划和项目必须填写报告,才算完成
·持开放态度,不断检视以往理解是否正确
扩散力不强:
无法与企业内所有相关部门分享学习心得
18.某小组或部门的学习心得没有留传至其他部门。
19.个别员工有可能学到新知,但无法将所学传授给别人。
平均分数=题目18至19的总和÷2
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降低企业创新能力
·以信息科技构建网络分享机制
·通过会议或培训,分享各单位或部门在某一方面的做法以及成败经验
让我们先来比较一下3M与三星电子(Samsung)两家公司,两者皆以出色的市场应变能力著称,在各自市场上也都占有举足轻重的地位。
这两家公司都堪称学习型组织,不过,它们的学习方式却不尽相同。
三星电子以合资伙伴、往来客户与供应商作为标竿学习对象,3M则通过鼓励自己的员工勇于创新来不断创造新意。
柯林斯(JamesC.Collins)与波勒斯(JerryPorras)在他们1994年的畅销书《基业长青》(BuilttoLast)中曾提到,3M公司在1902年初建的那段岁月里一直风雨飘摇,他们在磕磕绊绊中学到不少教训。
早期的创业者将赌注押在了开采金刚砂矿的业务上,不过,他们很快就发现必须走产品多样化的道路来降低经营风险。
为达到这一目标,公司从那时起就开始鼓励员工进行“异想天开的实验”,并渐渐使之形成一种组织文化。
拥有这一文化的3M公司对任何新想法都有一种海纳百川的胸怀,能从众多想法中筛选出符合人类需要的创新构思,哪怕有些构想看起来很荒唐。
三星电子则代表着组织学习方式的另一种范例。
从1969年创建以来,该公司始终以不断满足顾客的新需求为目标。
10世纪90年代,面对着顾客要求产品数量少、样式多、交货快的现实,三星电子开始酝酿大规模的改造计划。
他们发现:
采用柔性制造系统的日本企业能在同一生产线上快速生产出少量多样的产品,既满足客户需求,也不会损失利润。
于是,三星公司高层主管决定对自己的生产系统进行改造。
由于他们中没有任何人接触过这种新系统,此举风险可谓不小。
公司要求主管们阅读相关书籍、参加研讨会,并求得咨向顾问的协助。
所有这些做法都是涉足新领域的通行策略,并不值得大书特书,三星公司的过人之处在于他们能从战略角度出发,通过战略联盟、采购以及生意往来与其他公司建立合作关系,从而有系统地从这些合作伙伴身上学习柔性制造系统技术。
三星电子生产系统的改造,从启动到成功只花了6个月时间。
很明显,三星电子与3M都有极强的组织学习力,但是两家公司的学习方式全然不同,一个是从自身的实验中学习,另一个则是以他人为标竿来学习。
那么,我们该如何对这些不同的学习方式进行分类呢?
通过大量的文献研究和案例分析,我们把学习方式以两个维度分成四类,这两个维度是由两大学习来源(亲身体验与借镜他人)和两大学习方向(开发新领域与利用既有机会)构成的。
(参见幅栏“组织学习的四种学习方式”)
组织学习的两大来源:
亲身体验或借镜他人不管是个人还是组织,学习不外乎来自亲身体验或借镜他人这两大源头,两种来源都很重要,也都对组织贡献良多。
首先,组织经由亲身体验而学习的方法很多,不管是市场测试、新产品推出、新管理方法的试行,还是工作磨炼,都是企业或个人从实战经验中学习,而非从既有的知识中学习。
3M公司就是以自己作“白鼠”,从实验中学习什么是可行的、什么是不可行的,由此从实践中学到窍门、创造新意的。
组织学习的第二种来源是借鉴他人经验,也就是说,组织不必亲身试验便能学习新知。
借镜他人的学习方式包括:
标竿学习、招募员工以吸纳新知、求助咨询顾问、从教育机构与专业组织取得知识等等。
经由观察、检视、标竿学习以及模仿别家公司成功的产品、流程与做法,公司主管及员工会受到启发,从而开发出属于自己的新产品及流程。
三星电子公司的成功就是借镜他人学习方式的最佳范例。
组织学习的两大方向:
开发新领域以及利用既有机会除了学习的方式不同外,组织学习的方向也各有不同。
组织学习可分为“开发新领域”(Exploration)及“利用既有机会”(Exploitation)两大方向。
开发新领域指公司通过全新的核心能力、科技或思路方面的实验,以求在产品、流程及经营效率上有重大突破,从而建立竞争优势,如思科公司(Cisco)的e化运作、索尼公司(Sony)的智能宠物等。
相反,利用既有机会则是对现有核心能力、技术与战略进行修改及延伸,以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力。
对有闯劲的公司而言,利用既有机会的目的是为了对那些以现有技术制造的产品进行跨跃式改良或流程再造,如阿尔卡特-贝尔(AlcatelBell)在20世纪90年代初的变革计划。
不过,大多数公司只不过是更有效地利用现有技术和资源而已。
当然,组织对学习方向的选择会随时间的推移发生变化,比如,中欧国际工商学院(CEIBS)就在发展的不同阶段根据环境变化采用了不同的学习方式。
在1994年到1999年的起步阶段,它主要通过实验学习和标竿学习来获取新意并推广新意;在1999年到2003年的发展阶段,它通过不断改良,巩固并加强在中国大陆已经取得的优势地位;而从2003年开始,中欧国际工商学院进入了第三阶段,在此阶段,它通过提升能力来与世界一流商学院展开角逐。
四种学习方式及其对经营业绩的影响
我们的400多份回收问卷证实了组织学习方式至少有四种:
实验学习、提升能力、标竿学习及持续改善(experimentation,competencyacquisition,benchmarking,continuousimprovement)。
同时,我们也分析了不同的学习方式对组织经营业绩的三项指标——竞争力、创新能力及新产品推出能力(注:
在本研究中,指过去三年内的新产品销售额占公司年度总营收百分比。
)所产生的影响,结果发现:
实验学习与经营业绩之间有着密不可分的关系,其中尤以与创新能力的关系最为显著——企业越是善于实验学习,它的创新能力越强。
(参见副栏“学习方式与企业经营业绩的关联度”)另外,竞争力、创新能力和新产品推出能力还与提升能力这一学习方式有关。
由此我们得出结论:
提升能力与实验学习均对经营业绩具有重大影响。
学习方式与企业经营业绩的关联度
学习方式
企业竞争力
创新能力
新产品推广能力*
实验学习
.248**
.360**
.181**
提升能力
.245**
.275**
.180**
标竿学习
0.046
0.023
0.030
持续改善
.229**
0.224
0.083
注:
*新产品推出能力以过去三年内推出的新产品占年度销售额百分比计算。
**此结果达.01统计显著水平。
提升能力是受访组织使用最多的一种方式。
这类公司通过吸纳或培养新能力、新技术来达到学习目的。
对采用这种方式的组织而言,学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分,他们借鉴他人经验,帮助组织成员快速构思并开发出新产品、新技术与新流程。
常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司等合作。
像摩托罗拉、通用电气,惠普、思科、微软等公司,通过建立企业大学、聘请尖端人才、培养新技术能力、兼并拥有特殊技术的团队,来累积智能资产,培育竞争优势。
它们那是采用提升能力策略的成功范例。
以思科为例,为了快速提升公司的技术能力,它从1984年创业至1999年,短短15年间便并购了50家有特殊技术的公司。
而在另一个例子中,摩托罗拉则通过全面系统的教育培训,鼓励员工从潜在客户、现有客户、供应商及其他信息来源酝酿新想法,协助开创公司的未来。
例如,为了帮助管理层寻找未来契机,摩托罗拉曾安排他们与一些十六七岁的学生聚会,了解青少年对未来的看法以及他们喜欢的产品。
正是通过这些接触,摩托罗拉发现手机在青少年中有巨大的市场潜力,从而设计出了备受“新生代”们青睐的MOTO等新款产品。
同样,由于在教育和培训方面的努力,当摩托罗拉进入新兴市场时,他们能很快了解并适应东道国的文化与经营环境,并为该国的经济发展做出显著贡献。
比如,文革十年曾造成中国大陆工商管理人才的断层,1987年当摩托罗拉开始进入中国电信市场时,该公司与当时的中国邮电工业部合作,提供高品质的培训课程,10,000多名中国电信行业的管理人员因此受惠。
在培训过程中,摩托罗拉不但深入了解了中国的企业文化与实践,还与政府部门建立了良好的合作基础。
可以说,他们达到了提升能力这一学习方式的极高境界。
现在,中国大陆已经成为摩托罗拉成长最快的市场之一,年营业额从1990年的5,000万美元增加到2003年的近50亿美元。
横跨17国、17个办事处的摩托罗拉大学所提供的所有培训课程,都本着一个目的——培训学员构思、推广新经营方法及策略的能力。
1987至1993年,摩托罗拉在不解聘一名员工的情况下,单凭教育员工简化流程、减少浪费并提高质量,总共减少了33亿美元的成本费用。
持续改善也是一种受访组织广泛欢迎的学习方式。
这类公司强调在现有技术、产品、流程上不断改进,以达到学习的目的。
此种类型的组织通常要求员工高度参与,参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等,他们以客观数据为基础,通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程,满足内部和外部客户提出的各类需求。
阿尔卡特-贝尔和通用电气都是持续改善的模范企业。
以阿尔卡特-贝尔为例,该公司的改革并非在一朝一夕之间,而是经历了一个循序渐进的过程,而正是这样一个全员参与的、在现有基础上的不断改进使得它在极度不稳定的产业环境中得以生存。
20世纪90年代初期,通讯产业经历着革命性技术变革的阵痛。
当时,阿尔卡特公司的高层管理者认为,如果无法对阿尔卡特-贝尔这家子公司的企业文化实行变革,不通过技术提高生产力并进行员工再培训,这家公司终究会失去竞争力。
1990年12月,首席执行官约翰·古森斯(JohnGoossens)邀请1,200位阿尔卡特-贝尔公司的经理们共商改革大计,并制订出执行计划。
比起全面变革或是新价值观这类抽象的概念,阿尔卡特-贝尔变革计划的目标是摘下那些“伸手可及的果实”,即对现有流程、技术和制度做出改善。
这种变革的规模较小但是切实可行,而且是持续和渐进的,鼓励组织各层级的积极参与。
因此,它能够使得公司业绩稳健成长。
通用电气公司的“群策群力”(Work-Out)计划也是持续改善的一个范例,该计划通过为员工创造一个轻松的环境,赋予员工权力挑战“一贯的做事方式”,鼓励他们针对公司业务中的弊端坦率地向上级主管提出自己的看法,从而使自己的管理流程和做事方法更简单、更快速,使生产效率大大提高。
通用电气公司实行“群策群力”计划后,生产效率提高之显著有目共睹:
从1981年到1987年间,公司年增长率是2%;而从1988年到1992年间,公司年增长率达到4%。
不过我们也看到,持续改善这种学习方式虽然能够帮助企业提高竞争力,但对创新能力及新产品推出能力没有太大影响。
实验学习在受访组织中并不是最为普遍的学习方式。
但是,我们相信它是最能增进组织竞争力与创造能力的方法,对企业开发新产品也极具助益。
实验学习是指组织通过尝试新构想、新产品、新流程来达到学习的目的。
其新意的创造主要依靠组织成员的各种尝试与实验,以及对顾客需求的了解。
像3M公司,以及非营利组织中欧国际工商学院等,都是实验学习的典型代表。
前面已经提过,3M公司的“实验”传统可谓由来已久。
1920年,3M公司中一位名叫迪克·德鲁(DickDrew)的员工在拜访客户途中,经过一家专为双色汽车喷漆的烤漆房,他看见喷漆工正对着喷得斑驳不匀的漆面唉声叹气,这都是用来做分色保护的胶带惹得祸。
喷漆工用的那种临时在背面刷一层胶水的所谓胶带根本无法阻止两种油漆相互渗透,而且还会形成胶转移,以至在剥离胶带的时候留下残胶。
这名喷漆工懊丧地喊道:
“难道就没人能想出个办法吗?
”德鲁回答他说:
“我们能。
”于是,他回实验室后开始了研究,最后发明了遮蔽胶带。
现在,为了鼓励那些以客户需要为本的发明,3M定期送一批被称为问题解决小组的技术人员到客户那里,了解并解决顾客的问题。
公司希望通过此举能激发3M人想出更多有创意的解决方案。
3M公司还有一条众所周知的“15%规则”——技术人员可以将工作时间的15%花在个人计划上,“漫无边际地随想”以产生新意。
正是因为公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践,3M公司才能在过去的100年中成功发明并创造出6万多种产品。
成立于1994年的中欧国际工商学院在起步阶段也是一个实验者。
学院的管理者大胆摸索,在中国创出了一条体制外办学的新路。
这个年轻的组织在中国管理教育界创下了很多第一:
第一个实行企业化运作,第一个从一开始就同时开办MBA、EMBA和各类工商管理短期培训课程,第一个组织自己的入学笔试,第一个聘请企业高管参与考生面试,第一个进行全英语教学,第一个与海外商学院交换学员,第一个提供MBA助学贷款……这些大胆的尝试使中欧国际工商学院在短短10年内挺入世界百强商学院。
既然实验学习是最有效的学习方式,为何却叫好不叫座呢?
我们认为造成这一现象的原因主要有两个。
第一,虽然实验学习对于组织长期业绩有促动作用,但从短期而言,会暂时降低组织竞争力。
这是因为实验学习通常耗资不菲、风险高,又费时,而且得经过数年才能收回成本,所以组织在资源不足时,多不愿意采纳实验学习,而改用成本较低的其他学习方式。
第二项原因与组织的主流文化及组织管理模式有关,比如层级式文化及管理,就可能压抑主管及员工尝试新方法、新技术的积极性(参见副栏“企业文化与学习方式的关联度”)。
值得一提的是,我们相信实验学习在新经济环境下的组织学习中将占有越来越大的比重,组织能否鼓励员工创造、尝试、实验与众不同的新意将成为未来成功的关键。
因此,我们提倡,组织应该通过组织文化、高层主管引导、管理制度、奖酬机制等积极发展实验学习的能力。
企业文化与学习方式的关联度
学习方法
家族式文化
多变式文化
层级式文化
市场式文化
实验学习
.330**
.388**
-.259**
.208**
提升能力
.488**
.401**
-0.120
.301**
标竿学习
0.073
0.086
-0.036
0.034
持续改善
.303**
.219**
0.020
.257**
注:
**此结果达.01统计显著水平。
标竿学习也是受访组织较少采用的学习方式。
这种以别家公司的经验为主要借鉴的学习方式,首先了解、分析别人的营运方式及最佳实践,然后对其进行消化、改良,继而应用于自己的组织,以达到学习的目的。
整体业绩卓越或是在某一领域营运有术的公司,往往都会成为标竿学习的对象。
所以说,标竿学习主要是吸取他人的成功经验,利用的是现成的成功技术及运作方式。
三星电子、中欧国际工商学院及通用电气公司等都强调这种学习方式。
三星电子积极效法日本公司的成功经验,建立了自己的柔性制造系统。
截至2003年,这家韩国公司营业额高达368亿美元,利润为61亿美元。
通用电气则早在20世纪80年代就锁定了一些20年来生产力增长率比自己高的公司为标竿对象,进行系统性的学习,并将学习结果总结归纳成培训课程,及时与各单位主管分享。
他们从照明公司学到如何提高生产力,从家电公司学到“快速响应”的资产管理方法,从资金公司学到有效交易,从摩托罗拉学会了六西格玛,将世界上商业精华和管理才智都掌握在手中。
但是,在我们调查的组织中,标竿学习方式未能广受青睐而且效果也不甚理想。
我们相信并非标竿学习这种方式不好,而是组织未能对其加以妥善运用。
我们认为真正的标竿学习,必须是有系统地进行,而不是只派少数人参观几家像海尔或摩托罗拉这样的标竿企业,别人的经验必须经过消化,改良才能应用于本组织。
在这方面,中欧国际工商学院提供了一个很好的参考。
中欧国际工商学院在招生中采用的“路演”方法最早就源自沃顿(Wharton)和INSEAD等商学院的“全球早餐会”(GlobalBreakfast)(注:
沃顿商学院和INSEAD商学院每年都会在欧洲和亚洲举行若干次早餐会,参加者超过百人,均为当地大型企业的人力资源主管。
在这一聚会上,企业人力资源主管可以推介自己的最新项目,而更重要的是学院为自己做了宣传。
),但不同于沃顿和INSEAD的是,中欧国际工商学院在借鉴的过程中结合了中国的特色,与之联袂出演的不是企业,而是知名教授。
让教授在招生咨询会上唱主角,与参加者分享最新的管理理论和管理方法,这一做法为参加者带来了实实在在的价值,同时也是最有说服力的宣传。
中欧国际工商学院从成立至今,报考生源无论从数量和质量上每年都在中国大陆保持第一位,这与其洋为中用的“路演”不无关系。
当然,以上这四种学习方式只是概念上的分类。
正如一个人不可能只有一种个性,组织也不会只采用一种学习方式,尤其是像通用电气或摩托罗拉等大企业。
通常组织都会同时采用一种以上的学习方式,但混合方式与运用程度皆不相同。
那么,到底有哪些因素会影响到组织对学习方式的选择呢?
组织经营环境影响学习方式
我们曾假设产业特性、经营战略以及组织文化都会影响学习力,并促使组织采用不同的学习方式。
然而,问卷调查结果显示,只有经营战略与组织文化这两个因素对组织学习方式有较显著的影响。
而包括供应商关系、市场集中度及技术依赖性在内的诸多产业特性,对于学习方式的选择并无显著影响。
下面让我们探究组织的战略和文化与学习方式之间的关系。
战略确实会影响组织的学习方式整体而言,我们发现,当公司以产品创新为战略,把重点
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