如何建立系统的分销模式.docx

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如何建立系统的分销模式

如何建立系统的分销模式

一、系统的分销模式产生的背景

1、渠道变革引发渠道模式更新

90年代中后期，国际连锁卖场陆续进入中国市场，推动了中国零售商业形态变革。

再加上城市的建设与规划，拆迁造成大批夫妻店和便民店关门，新建筑门面房屋租金高昂，难以支撑传统零售商贩的生存与发展。

两者结合推动了超市业态蓬勃发展，各种连锁超市遍布城市每个角落。

未来几年，这种变化也将延伸到乡镇。

而这种零售商业形态的变化必将触发渠道营销模式的改变。

2、消费者购买行为的变化

随着渠道的多向发展和市场竞争的加剧，消费者购买的选择面越来越大。

尤其在超市渠道，琳琅满目的商品、极具冲击力的生动化陈列与宣传，不断触动消费者购买欲望。

超市成为消费者购物的首选场所。

同时购物的方便性和消费观念的变化，消费者自主选择品牌的意识在增强，导致注重利益的消费群体自带酒水去酒店消费的现象越来越普遍。

3、“盘中盘”越来越难以适应新的市场竞争和企业发展需要

渠道变革的加速以及消费者购买行为的变化，促使产品在渠道间销售份额被重新划分。

过去那种“小盘”集中70％左右销量并能集聚目标消费者的营销策略正在被消费者在多渠道购买驱动下逐步丧失优势。

现在，白酒产品在AB类酒店的销量只占40％左右，超市、传统零售和名烟名酒店等综合渠道的销量已经提高到60％左右，新的销售格局已经形成。

同时，越来越高昂的酒店买断费用、促销费用、返利费用、人员促销费用、店庆费用以及经常性呆帐死账，致使更多投身“盘中盘”运作的企业不堪重负。

由于靠费用累积起来的产品启动模式，没有较高的技术含量，被众多企业纷纷效仿，本身价值就在不断缩小。

这种以牺牲利润获取短期竞争优势的营销策略被越来越多的企业所抛弃。

面对迅速变化的市场，如何运用新的营销策略，促进企业获取可持续营销竞争优势，最大限度获取市场份额，推动企业发展显得越来越重要。

4、“像卖水一样贩卖我们的白酒“

在产品确定品牌定位和推广策略后，摆在我们面前的就是渠道模式制定的问题。

如果按照传统模式进行运作，产品成功的可能性较小，而且形成不了竞争优势。

如果采用“盘中盘”启动模式去运作，企业很难投入巨额的市场费用，也很难使企业产品迅速崛起。

以上两种进入策略都不符合企业当时市场发展需要。

有没有新的路子可走？

经过反复研究、分析、论证，发现很多优秀的快速消费品外企在中国的发展也是历经从粗放到广告战到人海战到系统分销战的一个过程，时至今日，系统的渠道运营模式帮助跨国公司在中国市场成功实现转型，制造了竞争对手较高的进入壁垒，服务快捷，并满足了消费者更多的消费需求。

白酒作为快速消费品，在分销上与饮料存在共性特征，我们能不能将外企饮料优秀的运作模式与白酒行业特点进行融合，开创新的营销模式，创立竞争对手无法比拟的竞争优势，获得成功？

“像卖饮料一样去贩卖我们的白酒”

二、何谓系统的分销模式？

分销代表

分销商1

企业经销商分销商2传统零售/酒店/便民超市消费者

分销商3

重点超市或部分酒店

所谓系统的分销模式就是以实现产品快速分销和较高的铺市率/市场占有率以及长期利润稳定为目的而组建系统的分销网络和管理系统。

作为企业战略伙伴的分销商则以为企业提供分销网络的增值服务而创造利润。

经销商则通过分销赚取稳定合理利润，提高综合收入。

企业则实现单个市场最大化销量和市场份额，大大降低市场运作成本和市场风险。

1、第一层意义解析

在新的渠道运作模式中，企业与经销商、分销商共同承担市场建设职责，渠道重心有所区别。

企业（或经销商）设立专业的分销代表队伍，直接协助经销商下游的分销商（签订专项合同，并由固定销售区域）进行传统零售、中小型超市、名烟名酒店、BCD类酒店的开发，销售与维护工作。

不再批发，开展深度分销。

企业（或经销商）设立市场产品直销主管协助经销商对AB类酒店、KA商超和大型连锁超市进行直销，控制重点终端，推动市场推广节奏。

专业分工，多个渠道同时运作，不同渠道运作策略随着产品在不同阶段需要又有所区别，保证产品在每个渠道都能畅销，实现单个渠道最大化销售成果，综合降低费用，提高利润，并实现企业与经销商全控终端，也加强了与各类型终端的客情关系。

2、第二层意义解析

在某个时期或者某个阶段，如果经销商或者某个分销商有所变动，形成层级真空，分销代表可以正常开展终端销售工作，不会因变动带来销售损失。

直销和分销之间可以相互转换，市场运作风险大大降低。

3、重要概念解析

在系统的分销这个全新的营销模式里，蕴含了3个重要的内容，这是传统营销模式不具有的：

长期利润稳定、系统的分销网络和管理系统、分销商。

长期利润稳定：

白酒作为价格而非价值营销的产品，利润空间大，各企业扬起利润武器大打价格战是家常便饭，导致产品价格体系混乱，产品迅速衰亡比较普遍。

产品长期畅销是品牌建立的基础，而维系长期畅销的关键核心是利润体系的合理和稳定，要确保各渠道环节都有一个合理的利润空间，才能最大限度地调动渠道成员的积极性。

传统的营销模式和市场管理办法很难解决价格体系混乱的问题，系统的分销模式最大特点是各级销售商通过提供增值服务创造附加利润，以及完善的市场管理和监控体系，确保价格稳定。

系统的分销网络和管理系统:

各负其责，又相互关联，不因为某个渠道成员变动对整个渠道造成冲击。

从企业、经销商、分销商到终端构成一体化运行体系，将各渠道成员销售组织连接成为一个系统，整合而且高效。

分销商：

传统的二批客户在系统的分销体系里不再是旁观者和“捣乱者”。

作为渠道分销一个重要环节而扮演重要的终端建设角色，与企业和经销商共同构筑利益关系，签订协议，划分“自留地”，厂商合作，共同将资源发挥到极致，全控终端。

企业也通过对渠道成员关系的梳理和重构，组建一个强大的产品流管道，这个管道的竞争力和防御力极强，不断通过产品利润的维护和产品组合，以及管理升级，保证系统长期运行，竞争优势长存。

三、系统的分销模式的优势

1、科学分工，加强厂商合作，共建市场，实现多赢

系统的分销模式强调渠道成员之间的科学分工，改变以前渠道为了自己的利益各自为政的局面，强调渠道成员之间的相互协作，通过渠道资源的整合，强化对市场不同渠道的控制，对整体市场进行系统专业的精细化运作，所有渠道成员共同朝一个市场目标努力，最大化发挥渠道合力，实现渠道各个层级之间多赢。

2、全控终端，打造“星网工程”

企业、经销商、分销商在终端客户开发方面有不同的分工及侧重点，使不同类型的终端都能得到有效的开发与管理，提高企业产品进攻及防御竞争对手进攻的能力。

3、管理细化，保证渠道有序畅通

（1）产品快速分销

白酒市场产品同质化现象应该说在快速消费品行业是最严重，对于白酒产品尤其是中低档产品，其分销速度往往反映出渠道的积极性、消费者的接受程度，而决定这一切除了渠道利润的合理、产品的知名度、品牌影响力之外，还有一个重要因素就是产品分销速度，亦就是产品从企业仓库到消费者手中的周期。

传统渠道模式由于成员之间关系复杂，以单纯的利益驱使，目标利益不一致，产品断货、囤积现象经常性发生。

而系统的分销模式在渠道成员之间建立战略合作关系使得渠道成员分工、职责明确，大大提高分销效率。

（2）产品覆盖率提高

产品覆盖率与产品分销效率分不开。

在系统的分销模式下，针对产品市场覆盖渠道采取双管齐下的手段，一方面通过提高成员的积极性，依靠渠道力量进行；另一方面利用企业分销代表的协销制度、严格量化的市场管理考核制度进行管控。

（3）价格体系稳定

价格体系的稳定是白酒产品市场持续良性发展的关键性因素之一。

传统的分销由于先天的不足，渠道乱价现象较为普遍。

系统的分销模式利用企业分销代表对市场一级分销商、二级批发客户的价格进行管控及管理，效果非常明显。

4、快速准确的信息反馈体系，加快决策速度和应对策略

将所有渠道成员形成有机整合，通过强化渠道成员的管理，建立起双向市场信息管理系统，加强企业对市场信息迅速而准确的掌控能力，提高企业决策速度、效率以及决策的准确性，在激烈的市场竞争中占据先机。

5、快捷专业服务，为渠道、终端、消费者提供利益增值

从渠道服务角度讲，系统的分销模式在企业与消费者建立起畅通的产品流、信息流，大大提高了对终端、消费者的服务能力及服务效率，这是以往任何渠道模式所未能达到的。

四、系统的分销模式运行“八步骤”详解

企业（或经销商）实行系统的分销模式操作市场的运行步骤如下：

第一步：

梳理产品线，确定推广产品，解决“卖什么”的问题

系统的分销模式在市场推广，首先要解决“卖什么”的问题。

系统的分销既是一种渠道运作的模式，更是一种营销战略，它能系统解决产品长期运作问题。

在系统的分销体系中产品是构成系统的分销系统运作的核心，也是原点。

为什么要采用系统的分销，目的就是通过重点产品的运作树立企业（或经销商）在渠道层面的核心竞争力和实现利润持续增长。

所以，我们首先解决的事情就是现有产品线进行梳理，明确哪些是重点产品，哪些是机会产品？

在此基础上对品牌进行重新定位，并根据市场调研结果，结合企业（或经销商）内部资源状况对现有产品进行改造或重新开发新产品。

第二步：

设计价格体系及层级利润

当产品定位明确后，下一步需要解决的就是各级客户卖产品应该赚多少钱？

怎么赚？

系统的分销是由不同层级不同数量的中间客户构成，企业卖产品目的是盈利，中间商同样如此。

但在系统的分销运作模式中，企业承担了市场建设及投入，那么中间商就只能通过向终端提供切实的服务赚取顺价销售利润，以及通过企业不定期组织的活动执行奖励赚取另外一部分利润，彻底改变了以前客户靠扣留政策增加自己的利润，导致产品卖不长的局面。

当然，既要体现完全不同的利润获取的途径，还要体现利润的合理性。

中间商付出劳动，赚取合理利润，才能有利于长期发展和合作。

此外，还需要考虑的是利润兑现的方式和时间。

在做价格体系的时候，应遵循了两个原则：

产品导入期，对各级利润结构进行全透明，便于调动积极性；在产品迈向成熟时，采取从上到下，全模糊制，依据贡献和市场管理情况，年终给予不同奖励。

稳定了市场价格，延长了产品的生命周期。

制定企业与经销商、经销商与市区一级分销商、经销商与县级一级分销商、经销商与市区二级分

销商、县级一级分销商与乡镇二级客户、各级中间商和终端之间的分销价格与奖励方式，要明确超市、酒店和传统零售渠道的零售价格，让每个渠道成员都有标准可依，有章可循，管理起来也比较方便。

只有利润合理性和利润稳定的问题解决了，才能保证系统的分销系统长期高效运行。

第三步：

划分渠道层级，确定经销商、分销商数量

在涉及不同市场的时候，系统的分销模式的运用，也不是守着一种渠道结构一成不变的。

模式推广的原则可以不变，但一定要根据市场特点来确定渠道长短以及宽度。

第一，摈弃以前的地区总代理或者省级总代理制，转而实行市级代理和县级代理，将经销商区域范围固定在最擅长的区域内，便于渠道的精耕细作。

传统的观点认为：

要想经销商更有积极性，就要将区域划大，越大越好。

殊不知在中国当前环境下成长起来的白酒经销商绝大部分停留在一缺资金，二缺人才，三缺经营思路，四缺网络，五缺管理制度。

在这样一种情况下，指望一家经销商将较大的一个市场做透，每个点每个货架上都能看见产品，非常困难。

但作为快速消费品，没有较高的铺市率，就不可能有销量，更何况，当我们提出“像卖水一样贩卖我们的白酒”的策略时，就决定了我们必须将渠道层级缩短，将宽度增加，密集分销，只有这样才能最大限度提高产品销量。

甚至有的特大型市区市场，我们采取分区域设定若干经销商进行共同运作。

第二，要划定合理数量分销商。

区域大，吃不了，区域小，又吃不饱，怎么办？

拿什么作为设定合理数量的标准？

**产品是一款中档产品，产品销售范围广，在一级城市市场，我们就根据销售人员每天最大化拜访量和不同终端销量规律的情况，设定了每500家终端为基数，在该区域内设一家一级分销商。

在县级市场，我们以大乡镇覆盖小乡镇为原则设定分销区域，确定分销商数量。

经过这样一规划，整个二级层数全部出来，合理而且客观。

第三，就是设定合理的层级和层级成员数量，确保能覆盖所有的终端网点，做到无缝覆盖。

第四步：

明确责任，拟定合同

层级和层级成员一旦定下来，紧跟着的工作就是为渠道成员的多赢合作提供一个游戏规则——责任与制度。

这里面包括：

各层级在不同渠道和不同时间段的销量分解；不同阶段不同渠道的铺市率；不同渠道成员之间的价格；不同层级之间相关的管理要求和支持条件；各级成员经销权的取得与管理；区域内具体线路划分；降价、变相降价和跨区销售的管理规定和处罚措施；价格体系的管理办法和销售返利的兑现方式。

所有这些都是通过合同进行详细规定，纳入日常行为管理，规范市场操作，提高运作质量。

期间，增加的一切管理规定都是通过文字性的方式传达各方，签字确认，视为补充性合同，强化了多方的契约意识，在制度内大展身手。

第五步：

划分分销区域

当区域市场和区域市场渠道结构全部确定后，就要安排经销商业务人员对目标市场内网点分布情况进行详细调查，包括每条线路上的网点数量和名称类型。

收集齐全后要组织销售人员在地图上予以标注，并初步设定区域数量和基本界线。

在界线划分上，以主干线路和天然屏障作为区域之间的界线，便于管理。

不易采取长条形区域，会造成销售人员因为拜访线路长，影响拜访有效时间和拜访周期。

网点集中，销量较大的区域小，网点散和销售量不集中的区域大。

在具体区域划分上，不是先确定好分销商后再来确定分销区域，而是倒过来，先确定区域再来寻找分销商。

避免在区域划分上，多方争执不下，造成日后的管理麻烦。

其实，细细想想，我们都能发现，每个分销商网络客户都较为分散，不成系统，东西南北都有，如果完全按照客户意愿划分，谁也没有办法说服谁。

只有一开始就一刀切，让所有的人都没有想头，才能做到公正合理。

区域划分好后，在具体与分销商谈判的时候，就要明确讲解，并在最终签订的协议后备附已经复印好的地图一份，以并纳入合同管理。

第六步：

分销商选择与确定

1、分销商的衡量标准和指标

在分销商选择上，如同我们选择经销商一样去选择我们的分销商，只有经销商和分销商这关把好了，产品运作成功才有希望。

有句俗语说得好：

选对经销商等于市场已经成功了一半。

实际运作确实如此。

在具体的标准上我们主要从分销商代理产品的时间、销售增长状况和产品结构，资金，网络，合作意识，经营意识，客情关系，信誉，车辆，销售人员薪资结构和稳定性，与厂家的合作关系等多个方面进行考察与评估，并制定关键要素的标准化的衡量指标体系。

经营同等价位产品的客户不能要，网络结构与运作产品不相符的不能要，经营状况一直不佳的不能要，销售人员稳定性差或根本就没有销售人员的不能要，信誉差，拖欠上下游的帐务，或者经常倒窜货、乱价销售的不能要，有浓厚坐商意识的不能要，一直做批发，现在要转行做终端的，暂时也不能要。

也许有的客户态度端正，但骨子里的意识和性格起决定性的作用，多看看没有坏处，即使该客户不错，也可以作为以后的发展备选客户储存。

初次接触，如果了解到代理商年龄在50岁以上，我们基本不列入下轮谈判客户之列。

因为，该年龄阶段大都从传统的大批发时期成长起来的，营销意识和面对新的营销及管理，适应能力差。

虽然该观点有点片面性，但可以作为借鉴。

2、分销商的信息收集和评估

根据标准化的衡量指标体系，企业与经销商确定后，再由经销商会同办事处人员对已经划定的分销区域内二批商进行全面摸排，建立起区域分销商的信息档案，按标准化指标进行评估，根据评估结果选出备选合作伙伴。

实际执行过程中，各区域销售人员上报第一轮分销商名单，经过研究筛选，由区域分销主管负责进行第二轮的拜访。

根据拜访需要，进行评估表并提交企业（或经销商）进一步研究。

3、洽谈和合作协议签订

一般由经销商本人会同区域经理，直接到分销商家里与准分销商进行单独的合作谈判，签订协议。

这一步应该说是系统的分销模式的最关键步骤之一，选择好的分销合作伙伴就等于成功了一半。

系统的分销模式对分销商规模、实力要求并不是非常高，关键要看分销商的经营意识、合作意愿和态度、学习能力。

中等规模、意识良好、学习能力强的客户是首选。

在合作协议里，明确划定分销商的市场区域、分销价格及市场保证金管理、返利制度（季返、半年返、年返等），规定双方的任务与职责，强调双方的信任与合作，签订合作协议。

同时，该轮谈判除具体了解分销商深层次情况外，也是向分销商传达企业经营观念和基本要求的重要阶段。

从合作谈判的一开始，企业和经销商就应该梳理分销商陈旧的思想观念的意识和行为，日积月累，才能真正统一全体客户的思想和行为。

只有达到如此，才能确保系统执行能力的提高。

当所有的分销商协议签订结束后，会在产品上市的前一周，召开分销商沟通会，做产品规划并介绍下一步具体操作的措施。

并对规章制度进行再次重申。

第七步：

优化销售组织系统的执行能力

1、优化组织结构

分销商体系建立只能说是系统的分销体系完成了关键性的第一步。

接下来最重要的工作就是建立起一支高素质的销售队伍来配合分销商系统的运作。

只有双方有机的结合才能够保证运作的成功。

与此同时，系统的分销运作模式也要求经销商建立专业的酒店部、商超部等专门的运作组织，对重点酒店和K/A以及大型连锁商超进行直销，控制核心网络终端，推进市场建设节奏和步伐。

尤其在城市市场，现代渠道发展速度较快，促进了渠道裂变，销量格局重新在划分，每个渠道都越来越重要，过去的“盘中盘”所倡导的以小盘带动大盘的销售模式，已经不适合多元化渠道并存的现今市场，加上消费者细分速度加快和购买习惯越来越向超市、24H便民超市和酒店多方向发展，也迫使企业我们在考虑利用何种策略才能解决在不同渠道的销售，并尽可能扩大销量的问题。

所以经销商销售组织配合系统的分销模式推广进行必要的调整，是实现系统的分销战略成功运行的重要一步。

只有对不同渠道提供高质量的服务和针对性的促进策略，满足不同渠道购买者的利益需求，才能产生最大化效应。

经销商组织的调整也是系统的分销模式运作的结果，也是对经销商发展一次质的提升，促进了经销商内部专业化运作的进程。

此外，专业的分销代表队，直接协助分销商开发和管理终端，也帮助了分销商提高内部自我管理的意识和能力。

通过产品的运作，每个分销商基本上都构筑了一张覆盖不同渠道的优质终端网络，这也是系统的分销模式运作推广给予分销商创造的最大价值。

拥有网络等于拥有了财富。

2、绩效考核体系的建立

规范化的执行流程、执行细节控制、系统的培训解决的是分销系统执行能力及执行技巧的问题，接下来的工作就是如何建立健全绩效考核体系，激励与监督分销主管、基层销售人员、经销商、分销商的执行过程、执行结果。

销售人员的考核改变以前单纯的以销量任务为考核指标的方式，将市场基础建设及销售任务完成率作为基层销售人员考核体系两大块面，薪资结构除基本工资外，对应考核有市场建设奖金、销售提成。

市场基础建设考核包括产品铺市率指标、产品不同渠道（酒店、超市、零售店等）的陈列考核、堆箱陈列考核、POP张贴考核、客情关系考核等常规指标，阶段性的宣传活动执行亦纳入考核。

每月都安排专人对各分销区域进行现场抽查、打分，抽查人员直接向销售主管负责。

产品铺市率指标根据产品不同发展阶段制定，产品导入期以具体铺市点数进行考核，成长期产品铺市率要求铺市率在80%以上，产品成

熟期要求铺货率达到100%，成熟期考核时以寻找空白点方式，每发现一个空白点不仅要对分销代表处以一定罚款，该片区的负责人、分销商都要负连带责任。

销售任务考核是任务完成率为指标，低于70%无提成，70%-100%之间按实际完成比例发放奖金，100%以上按每件提成全额发放。

同时每月以区域市场为单位评比先进，选出前三名优秀分销代表进行现金奖励，并张榜公布，对当月考核处于最后一名的分销代表进行处罚，连续两个月考核最后一名的分销代表直接予以辞退。

分销主管是企业与经销商沟通的主要桥梁，肩负着销售任务完成、经销商管理、分销队伍管理、企业政策执行等重要职责。

以销售任务、区域市场基础建设、分销队伍管理三大指标体系。

销售任务考核分季度进行，任务完成率低于70%无奖金，70%-100%按实际完成比例发放，100%方发放全额奖金，上不封顶。

综合评比在企业整体销售系统中进行评比，每月进行一次，对先进者给予奖励，对排名最后予以警告，连续两个月考核最后一名作待岗处理。

每年组织一次销售主管集中封闭式的培训及笔试，综合全年表现及笔试结果选送优秀者到国外旅游。

对区域经销商及分销商实行动态考核。

分成定量考核及定性考核两种，定量考核以任务完成率、区域市场产品铺市率、区域市场价格控制等，定性考核指标包括公司政策执行、片区分销商管理、公司支持、产品运作建设等。

结合季度返利、年度返利等进行奖惩。

第八步：

经销商/分销商/分销队伍综合能力持续性培训提升

产品的运作，与其说是一种战略的实施过程，倒不如说是一种的新的知识传递的过程。

在这个过程中，需要不断碰撞的是人的思想，思想的改变和行为的树立，最终才能将知识化为成果。

因此，根据系统的分销模式推广在不同阶段需要解决的不同问题，提供针对性和系统的培训是非常必要的，只有这样才能保证各项要求和制度得到贯彻执行。

培训的对象有营销总经理、销售经理、区域经理、分销主管、分销代表、经销商、分销商、促销人员等等。

培训的内容大到营销战略规划、品牌实施战略、绩效考核系统、营销组织结构和考评流程，小到销售人员每天如何实施拜访八步骤，如何盘点终端库存，如何进行终端陈列，如何解决终端客户投诉建议，如何规范化填写表格，如何进行线路划分，如何管理销售队伍，如何管理传统零售网点，如何管理酒店渠道，如何管理超市渠道等等，涉及到营销层面的知识一一给予培训，并给予关键岗位及人员提供贴身辅导，促进快速成长，胜任直分销模式推广的需要。

培训的方式也不断的创新，有课堂培训，有结合案例的研讨，有市场一线的专业课题实习培训，有旅游型的培训。

培训并进行考试，优秀者奖励，不及格者责令改进。

培训形式的多样化，变于参于人员吸收速度较快，现学现用，实战性极强。

五、系统的分销模式运行的五大关键要素

1、系统的分销模式渠道成员是不是分工明确并各司其职

系统的分销模式强调渠道各层级的明确的分工合作，形成战略伙伴关系，目标一致，“劲往一处使”才能建立起真正的系统的分销模式。

2、有没有一支高素质的专业销售队伍

这里所指的专业销售队伍不仅仅是指企业专职分销代表，同时还包括经销商商超部、酒店部业务人员、分销商业务人员。

必须保证各个层级的业务人员基本具备专业营销能力及相对较高的素质，才能够保证相对强大的执行力，才能保证各种策略、企业销售政策的执行到位。

3、有没有建立一整套科学的销售管理流程

要想企业分销代表、经销商队伍、分销商队伍保证步伐一致，必须建立起一整套科学的销售管理流程，对三个队伍进行销售动作进行有机整合，才能保证直分销系统有效运转，发挥分工协作的最大化效果。

4、有没有完善的配套激励与考核机制

企业必须建立起诸如销售竞赛、陈列竞赛、铺货率竞赛、POP张贴竞赛等各种形式的配套激励措

施，保证销售队伍每一阶段都保持旺盛的竞技状态。

与之同时必须对常规的销售动作、市场基础建设等制订严密的考核标准，并严格执行。

保证激励与考核两手都不能放松。

5、有没有强大的专业营销支持

上述四大要素保证了产品的物流、资金流、信息流、促销流的畅通，建立真正的竞争优势。

一旦真正建立起这种优势，竞争