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打造为客户创造价值的首选银行
打造为客户创造价值的首选银行
专i仑I
SpecialViewpoint
打造为客户创造价值的首选银行
⑨彭洪明
2006年初,曩门市分行党委提出了办客户首选银行的战略目标.订立这一目标的初衷非常明确,就是希望全行员工摆正位
■,找准方向,正确对待来自市场和自身的各种挑战,与时俱进,不断仓I新发展.
一
成为"客户首选银行"必须具
备三个要求
银行以服务客户为本.在银行
众多,竞争激烈的市场环境下,要想
脱颖而出,成为客户的首选银行,就
一
定要具备能够满足甚至超过客户
对银行服务要求预期的能力和水平,
这包含了三个要求:
l,必须切实以"客户为中心".
"以客户为中心是一种态度,也是
一
个过程,更是一个结果.只有在日
常工作的每时每刻,每一个环节都
坚持"想客户之所想,急客户之所
急",才能使我们的经营行为和服务
结果体现"以客户为中心"的经营理
念,并因此赢得客户的青睐.去年以
来,以客户为中心的经营理念大讨
论有力地促进了全行员工形成发展
共识,但是应当看到,在许多场合我
们仍习惯于从自身视角来审视客户
需求,自觉不自觉地把银行摆在"中
心"位置.例如,在业务处理流程和
系统研发过程中,对风险控制的考
虑总是多于服务效率,很少换位思
考,站在客户的角度考虑他们需要
什么样的产品和服务.控制风险本
身并没错,但如果把风险控制与服
务效率对立起来,甚至以牺牲客户
利益来满足所谓的风险控制"要求"
(毋庸讳言,有些要求甚至是部门自
己的要求),其结果很可能最终损害
的是银行的根本利益.办首选银行
战略目标的提出,不仅仅是"以客户
为中心经营理念的简单延伸,更重
要的是强调从客户选择的角度出发,
研判银行服务的优劣,让员工更迫
切地意识到客户决定了银行的兴衰
存亡,进而在全行员工中强化"以客
户为中心"的经营理念,促使员工将
理念转化为日常服务的自觉行为.
员工究竟在多大程度上认可和接受
企业的核心经营理念并自觉执行,
可以从他们的日常工作细节中找到
答案.因此,各级管理者应细心观察
员工,及时纠正员工日常工作中不
适当的服务方式,从细微处引导员
工树立"以客为先"的意识.不仅如
此,各级领导者都要做员工的表率,
在经营管理中以办"客户首选银行"
作为经营活动的标杆,自觉践行分
行的发展战略,着眼全局,合理把握
业务发展和客户服务的关系.
2,必须重视为客户创造价值.
现代商业竞争讲究利益互惠和多赢,
要想成为优质客户的首选银行,银
行不仅要想着为自己谋取价值,也
要想着为客户谋取价值.只有首先
让客户获得超值感受,银行才有可
能真正赢得客户的选择.要做到客
户与银行的双赢,就必须用尽可能
少的成本为客户创造尽可能多的价
值.银行为客户创造"价值"的内
插十分丰富,但衡量标准只有一个,
就是客户在购买银行产品或服务后,
能够感受到银行产品的价值大干其
为产品所付的代价,这可以是源自
用货币度量的物质收获,也可以是
因为获得物超所值的服务后产生的
心理满足.总之,让客户满意是获得
客户认可的前提,而为客户创造价
值则是问题的根本.因此,"客户是
衣食父母"不能仅仅停留在口头上,
要落实到为客户创造价值的具体经
营行动中.只有不断创造物超所值
的客户价值,才可以成为客户的首
选,在激烈的市场竞争中持续取胜.
3,必须提升工泔氽业的满意
度和认同感.现代企业日益重视员
工个性化的诉求,很多企业把员工
视为内部客户,把员工的创造力,凝
聚力和团队意识作为企业发展的核
心竞争力.例如,美国西南航空公司
提出,企业的发展目标首先是员工
满意,然后是顾客满意,最后才是股
东满意.因为只有员工满意并"忘
我"的工作,才能够让客户满意,进
而为股东创造最大价值.很多国际
先进企业也把为员工提供温馨的工
作氛围,重视员工诉求等放在与为
客户提供满意的服务和解决方案同
等重要的位置.商业银行是服务行
业,向社会提供的是服务产品,服务
产品依附于服务人员,两者紧密相
联.客户首先接受的是一线员工的
服务,他们的专业知识,热忱周到,
精神风貌直接影响客户的体验效果.
不仅如此,现代商业银行能否高效
率运转,需要在每一项业务单元,每
一
个流程环节上的员工积极努力地
工作,创造新价值,这都迫切需要造
就一支对企业文化充分认同的高素
质员工队伍.因此,要从尊重员工,
关心员工,激励员工,培养员工的角
度,最大限度地开发员工的潜力,充
分调动和激发员工的积极性和创造
性,实现员工与银行的和谐发展.当
务之急,首先要从思想上重视员工
的发展,将员工视为建设银行的内
部客户,广泛听取员工意见,在综合
各方考虑的基础上,从员工职业生
涯规划,培训,福利,工作氛围和工
作环境改善等方面持续改进我们的
工作,进而提升员工的满意度.只有
让员工满意和快乐工作,员工才能
够发自内心地对客户真诚服务,当
全行员工都从自身日常工作的每一
个细节上关注客户,我们才能赢得
目标客户的青睐,成为他们的首选
银行.
二打造"客户首选银行"应当提
升三种能力
银行赢得客户青睐的关键是其
为客户创造价值的能力.这虽然是
一
种相互选择的关系,即:
你愿意并
能够为客户创造价值,客户愿意选择
你.但在买方市场条件下,银行必须
主动营销,积极接受你所"青睐"的
客户选择.首先,要选准能够为银行
带来最大利润的关键客户,了解和
掌握关键客户的关键需隶其次,要
善于整合资源,提升为关键客户创
造价值的能力;第三,在具备了客户
价值创造能力后,需要将这一信息
及时高效地传导给目标客户,促使
客户购买银行提供的具有良好附加
价值的产品和服务.为此,要从以下
方面加以提升.
(一)准确认识关键客的关键
需求,提升客,'需求挖掘能力
关注和准确把握客户需求是商
业竞争的基础和前提.受思维定式
影响,我们往往认为自己是金融业
的行家,深谙客户需求.但是当我们
将视角移到顾客的位置就会发现顾
客需求与我们认为的不尽相同,有
时还相去甚远,这说明我们对客户
需求知之不多,或者说我们并非真
正了解客户的需求.如果不知道客
户的真实需求,就很难为之提供有
效服务,也谈不上成为客户喜欢甚
至是首选的银行.六西格玛管理理
论强调关注"客户之声",从"了解
你的顾客"并"确定顾客的关键要
求"开始,将资源和管理活动的重点
放在适应和满足关键客户的关键要
求上."关键顾客要求"不仅仅局限
在产品的性能与可靠性指标上,还
包括服务偏好,服务特征,交付特性
以及价格要求等等,体现了顾客对
质量,成本,周期的全面期望,不同
顾客的侧重还会有所不同.因此,我
们必须重视客户需求,特别是能够
为银行带来重大利益的关键客户需
求,认真了解客户想要什么,想如何
得到,在什么地方要,以及什么时候
要,并据此对自身组织和流程做出
相应改变,只有这样我们才可能在
竞争中赢得先机.
专论lSpecialViewpoint
(■)打造核心竞爷力,提升客
价值创造能力
在准确把握关键客户的需求后,
就要从外向内分解和回溯至银行内
部的关键要素,关键环节,关键流程
和关键活动,不断调整运作方式,建
立适应客户需求和市场竞争的快捷
服务体系,更快,更好地满足客户需
求.从根本上说,就是要通过各种有
效的手段不断提升客户价值创造能
力,这是一个综合的系统工程,涉及
银行组织架构,战略导向,团队建
设,创新体制等方面,是一项必须真
正沉下心来扎扎实实做好的工作.
1.提升差别化服务能力.当今
社会已经进入到一个"服务为王"的
时代,现代服务的要求是强调专业
化,个性化,差异化,为此越来越多
的商业银行意识到必须对客户分类
和定位,进而为目标客户提供更为
直接有效的服务.谁能率先做的好,
谁就能更好地掌控市场.但是在实
践中我们往往会自觉不自觉地掉入
"对客户进行普惠制管理"的陷阱之
中.最常见的问题就是"用一种产品
或服务去满足整个市场需要",向不
同的客户提供"均码"的产品或服
务,例如让VIP客户与普通客户一起
排队等候办理业务,这在我们的网
点早已司空见惯.事实上,这种在现
象上看似"平等"的服务背后隐含着
很深刻的企业发展危机,因为它使
我们在低价值的客户身上耗费了高
额的服务成本,却往往冷落了高价
值的客户,从而把他们推向了我们
的竞争对手.这既是对优质客户资
源的漠视,也反映出我们服务管理
理念和能力的落后,它不仅使我们
陷入今天的服务困境之中,对今后
的发展也犹如釜底抽薪.因此,必须
摈弃"普惠制管理和服务",通过必
2.07-2l5
专论l
SpecialViewpoint
要的技术手段,尽快完善对公,对私
CRM系统,选择和锁定符合建设银
行需要的特定细分市场,然后基于
细分市场客户的喜好和需求,有针
对性地研发产品或服务组合,通过
对市场反映的不断测试,直到让特
定目标客户真正满意并真心接纳我
们的服务.
2.持续改进核心业务流程.在
确定了核心客户群体后,就必须根
据客户需求偏好调整内部作业流程.
内部流程应与核心客户的价值取向
相匹配,只有使企业的内部作业流
程与客户的价值取向有效契合,才
能使企业获得更高的客户满意度,
进而使营销和客户服务方面的投资
"物超所值".长期以来,我们设置业
务流程仍往往改变不了"以银行为
中心"的陈旧思维,体现为以维护自
身利益为主,考虑客户利益不够;以
设置风险控制"防线"为主,考虑客
户便利不够;以减少局部"责任"为
主,考虑全局发展不够.在市场竞争
日趋激烈,效益目标清晰的前提下,
现行业务流程不适应市场变化,不
充分考虑客户利益,不能有效支持
业务发展的弊端日渐凸显.因此按
照降低成本,提高效率,方便客户的
原则再造业务流程,直至体现"以客
户为中心"的经营理念,已显得十分
迫切.
业务流程再造工作应以客户界
面的环节优化,后台业务的集中处
理,各种业务信息的有效利用,以及
业务管理制度的创新和计算机系统
的支持等为重点,在总行全面规划,
统筹考虑基础上,集中资源,纵向联
动,横向配合,统一组织,有序推动,
加快进程,以抢占先机.在业务流程
的再造过程中,必须坚持以客户为
导向,以为客户创造价值和确立建
理代商业镶行导刊
设银行竞争优势为准绳,全面检查
内部资源流转过程,持续优化原来
分散在各个部门的业务职能,进一
步提高流程运作效率.同时,按照业
务流程优化需要,实施管理流程再
造,不断调整完善内部机构设置和
职能定位,前台实现大市场,大营
销,后台实现标准化,专业化和信息
化,形成"前台竞争有效,后台保障
有力"的新型管理模式,提升建设银
行团队的整体执行力度.
3.建立满足客户需求的快速创
新机制.创新是打破银行业产品服
务同质化竞争局面的重要手段.关
键是,创新必须以"为客户创造价值
和实现银行可持续发展"为目的,从
机制入手,解决资源合理调配和快
速联动的问题.为此需要做好四个
方面的工作:
一是要形成健全的产
品创新激励机制,将激励覆盖从需
求提出,系统开发到培训推广的产
品创新全过程的各个方面,充分调
动员工的积极性;二是从客户需求
出发,针对不同客户需求推出不同
业务产品,并向目标客户进行有针
对性地营销和推介;三是推出业务
新产品应该充分结合我行的业务特
色,体现与同业的差异性,发挥我行
的业务优势;四是建立创新管理平
台,如设立创新委员会和产品创意
库等,并在此基础上形成合理的产
品创新规划,这样才能在产品创新
上以我为主,掌握主动,使我行产品
创新具有持续性.
(|三)建活完善的营销体
系,提升客价值传导能力
商业银行能否提供有价值的银
行产品和服务固然重要,但营销也
同样重要.我们早已过了"酒香不怕
巷子深"的"坐商"时代,必须充分
运用"行商"和市场营销手段去吸引
关键客户.现代市场营销,其实质就
是营销主体把可盈利的产品向能给
企业带来利润的客户推销,引导和
说服这些客户认同,购买企业的产
品并实现持续的消费行为,从而实
现自身价值的最大化.提升客户价
值传导能力必须建立灵活完善的营
销体系.
首先,要转变营销观念.在对营
销主体的认识上,要由客户经理营
销向全员营销转变,前台和后台,业
务部门和管理部门,经营的决策者,
管理者和操作者都在现代市场营销
中担当着不同角色与责任,他们能
否体现以市场为导向,以客户为中
心,最终影响着市场营销的成效.
其次,要坚持差别化营销.在产
品和服务生产环节,应当注意将优
势资源集中服务于关键客户,而在
营销环节上也必须继续延续这一经
营思路.在营销战略上,要积极贯彻
实施总行提出的成本领先战略,差
别化战略,目标聚集战略,切实发挥
营销资源的最大效益,尤其是对重
点客户和重点产品的营销,要认真
实施目标聚集战略,整合各个部门
之间的营销资源,集中运用并体现
优势,搞好横向间的配合与联动,以
提高营销的效率与效果.在营销渠
道和方案的选择上,要针对不同客
户的需求特点和综合贡献度,合理
选择不同的产品服务,营销渠道,营
销方式和营销人员.同时,要合理策
划媒体宣传,广告载体与广告投放
时机的选择,将不同的营销渠道交
叉组合,形成立体式营销,不断提升
营销层次,逐步向专业化的目标迈
进.
第三,要重视营销的投入产出
分析.任何一家企业都要讲究投入
产出的成本核算,每一分资本的投
人都必须考虑回报,营销投入也不
例外.在对营销资源的投入上,要由
无考核营销向考核营销转变,广告
的投放,营销渠道的建立,营销费用
的配置等,都要讲投入与产出,要在
考核的基础上,计算营销效益.同
时,围绕一定时期的营销目标,编制
年度,季度和月度营销计划,合理安
排阶段性营销和常规性营销,集中
营销和均衡营销,特色营销和一般
营销,不断提高整体营销成效,凸显
建行营销特色,吸引更多优质客户.
三强调以人为本,提升员工的凝
聚力
高素质的员工队伍及其所构成
的和谐团队是我们的核心竞争力,
也是为客户创造价值的关键因素.
因此,各级领导者的首要任务必须
是队伍建设,我们的企业管理必须
始终坚持以人为中心,要充分调动,
发挥广大员工的积极性,能动性和
创造性,最大限度地激发人的活力.
首先,要积极探索适合股份制商业
银行运作的企业文化,用先进的文
化凝集员工,引导员工,激励员工,
让"员工与建行共同发展"的理念深
入每个员工的思想,培养员工的忠
诚度,使员工能够为建行的事业和
发展尽心尽力,尽职尽责.其次,以
有效激励机制为依托,健全合理,公
平,有效的绩效考评体系,创造"能
者上,庸者让"的用人机制,营造一
种有利于人才竞争与交流的制度环
境,并根据内外部经营环境变化不
断改进和创新激励机制,把员工的
主观能动性与建设银行的事业发展
有机结合,真正促进企业和员工个
人共同发展.第三,创建学习型组
织,致力营造一种"让员工带着工作
I专论
SpecialViewpoint
来学习,带着思路来交流,带着问题
来讨论,带着经验来介绍,使学习与
工作达到双向强化"的良好氛围.第
四,重视员工合理诉求,把员工看作
第一市场,畅通上下沟通渠道,形成
良性互动,使员工能够感受到被企
业重视,重用,能够体会到个人的职
业生涯与企业的发展密不可分,从
而真正达到吸引,激励和留住优秀
员工的目的.
总之,办"客户首选银行"是一
个理想的目标,要经过漫长的过程.
但我相信,只要我们始终坚持"以客
户为中心"的理念,积极思考,深入
探索,大胆实践,这一目标就总有成
为现实的一天.
作者/建设银行厦门市分行行长
责任编辑/王维之
2月1日至2日上午,建设银行2007
年工作会议在北京建银大厦召开.这次
会议的主要任务是,学习贯彻全国金融
工作会议精神,总结回顾去年全行经营
情况,研究分析当前面临的形势,安排部
署2007年工作任务.会议提出:
2007年
全行要以科学发展观为指导,进一步落
实以客户为中心的经营理念,继续深化
改革,加快战略转型,强化基础管理,提
高内控水平,促进各项业务健康持续快
速发展.
董事长郭树清出席会议并作重要讲
话,他对全行一年来取得的成绩给予了充
分肯定和高度评价.他代表总行决策层和
管理层,对全体员工一年来为我行改革发
展所付出的辛勤劳动表示衷心感谢.
郭树清结合全国金融工作会议精神
对全行深化改革和战略转型等问题进行
了深入阐述.对进一步完善公司治理,转
变经营模式,优化人力资源配置,强化风
险内控,加强银行基础设施建设,以及加
强企业文化建设等各方面工作提出了要
求.
行长张建国在报告中总结了去年全
行经营管理工作的八个亮点,一是贯彻
宏观调控坚决有力;二是全行结构调整
成效显着;三是战略转型收效明显;四是
金融创新活力初现;五是质量效益稳步
提六是机制改革向纵深推进七是基
础管理得到加强;八是与战略投资者的
合作取得实质进展.同时,对今年全行的
工作进行了全面部署.要求全行各级领
导及全体员工,首先要坚持科学发展观,
提升市场竞争力,全行上下要进一步理
清发展思路,发挥传统优势,突出发展重
点,同时要加快业务转型步伐,实现可持
续发展.要强化基础管理,增强发展后
劲,进一步探索实施全面成本管理,加强
财务集中管控做好产品管理,逐步建立
和完善产品管理和创新机制,提高信息
技术的服务能力,要实施数据管控,提高
数据质量,推进数据整合,共享和挖掘应
用工作,确保数据的准确性和一致性要
加强质量效率管理,推进流程再造;要改
进人力资源管理,加强员工培训,要完善
激励约束机制,强化业绩合约管理要强
化风险内控,确保经营安全,提升发展质
量与效益.
2007_2I7
I
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