调研报告4物料与生产链迪欧版1529页.docx
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调研报告4物料与生产链迪欧版1529页
迪欧运作系统诊断与分析
根据欧哥马独特的“三九控制法”结合“中国精益管理理论”,对迪欧家具生产运作系统、品质管理系统、技术管理、人力资源和财务系统进行系统的诊断与分析,得出如下结论:
一、物料链管理失控点分析及变革思路
1、物料请购失控
事实事例描述:
项目组老师调研发现,公司无专人制定物料需求计划,物料的采购凭物料主管多年的经验及库存量,物料采购量的合理性无人审核,无专人对物料采购进度进行跟催,生产部、货仓、技术部都在凭经验给采购部开《请购单》。
例如:
销售部在2010年6月21日下给生产部一单产品,制令号为:
D1010060077,数量为300套,需要15MMB+C板材为1200块左右,交货期是7月16号。
而仓库此时此类板材只有200多块了,经查,此板材最低库存量是560块,最高库存量是1040块,而仓库没有及时提前提出请购导致生产线停工两天;《请购单》没有经过任何人审批就执行采购动作。
见下图:
失控点1:
(无标准)未建立物料请购的相关作业流程;
失控点2:
(无制约)无人对物料请购作业的合理性进行监督、检查;
失控点3:
(无责任)因物料请购作业失误影响生产,无人承担责任。
管理变革思路:
标准:
制定《物料请购作业控制卡》
制约:
PMC经理和稽核中心对物料请购作业进行监督、检查;
责任:
因物料请购作业失误影响生产时,追究相关人员责任。
2、仓库物料领发退补管理失控
事实事例描述:
6月25日晚8:
40分,项目组老师在巡货仓时,看到安包装员工在仓管员不在岗位的情况下,用叉车拉走了一车纸箱和泡棉。
当时货仓门口有位包五金配件的员工阻止其行为,说:
“你们没开单,仓管员又不在,不准拿走”,安包装员工则说道:
“不在也要领!
”随后,我们找到包五金配件的员工了解到,生产线不开单或仓管员不在的时候自己拉走物料的情况经常发生,9点钟,项目组老师找到了值班的仓管员,他说此类情况已经反映过许多次,但都没有得到解决。
失控点1:
(无标准)没有完善的领发料的相关规定;
失控点2:
(无制约)领发料的过程,无第三方监督、检查;
失控点3:
(无责任)对于因此类现象发生造成货仓数据不准确而致公司蒙受损失,无人承担责任。
管理变革思路
标准:
制定《领发料作业控制卡》,明确领发料的相关规定;
制约:
PMC部、稽核中心对领发物料的过程,料单进行监督、检查;
责任:
未按规定作业给公司造成损失的将追究相关人员责任。
3、呆滞物料管理失控
事实事例描述:
项目组老师在货仓调研时,发现呆滞物料完全没有人管控,对于呆滞库存没有建立帐卡数据,也没有呆滞料的处理流程和时间规定,更谈不上控制;如下图,完全没有标识,也不知是什么材料,也不知道还能不能用。
失控点1:
(无标准)无呆滞物料预防、处理的相关规定;
失控点2:
(无制约)无人对呆滞物料的产生、处理进行监督、检查;
失控点3:
(无责任)呆滞物料的产生、给公司造成损失,无人承担责任。
管理变革思路:
标准:
制定《呆滞物料预防控制卡》和《呆滞物料处理控制卡》;
制约:
稽核中心监督PMC是否按规定进行呆滞物料的处理;
责任:
对未按规定作业,造成公司损失时,追究相关责任人的责任;
4、边角料管理失控
事实事例描述:
在板材仓和开料车间,随处可见堆放的边角料,这些边角料没有专人监管、数量和规格也不清晰,再次使用大家都是凭印象,能记起来就使用,未记起来的又留到下次,因此造成大量边角料积压。
失控点1:
(无标准)车间边角料管理无明确规定,也未建立边角料台帐和使用规定;
失控点2:
(无制约)无人监督车间边角料的使用情况;
失控点3:
(无责任)因边角料使用不合理给公司造成的损失,无人承担责任;
管理变革思路:
标准:
制定《车间边角料管理控制卡》、《配料套料单》,明确车间物料管理内容,严格按《配料套料单》发放生产物料;
制约:
物控对车间物料的使用情况进行监督、检查;物控员和稽核中心对帐物进行不定期抽查;
责任:
对未按规定进行作业,造成公司损失的,追究相关人员责任。
5、低值易耗品管理失控
低值易耗品定义:
主要指的是常规生产辅助材料,如刀片、纱纸、口罩、胶水等。
事实事例描述:
项目组老师调查发现,车间对低值易耗品的使用没有核定标准,仓库发放低值易耗品时仅凭生产部写的领料单(非计划材料领料单),车间现场随处可见大量丢弃和浪费的新刀片、砂纸和排钉;另据财务部提供的数据显示,低值易耗品月使用量达12.13万元之多。
低值易耗品使用金额:
(万元)
月份
3月份
4月份
5月份
6月份
金额(万元)
13.2
10.04
4.5
12.13
失控点1:
(无标准)没有明确的对于低值易耗品发放的相关规定,没有低值易耗品领用和使用标准。
失控点2:
(无制约)没有人或第三方对低值易耗品的发料过程进行监控,生产部领多少就发多少。
失控点3:
(无责任)对因低值易耗品领用过多和使用过程中而造成的浪费,给公司造成经济损失的,无人承担责任。
管理变革思路
标准:
制定《低值易耗品管理规定》,明确发放低值易耗品的规定,明确领用、发放、审批程序。
制约:
PMC部、稽核中心对发放和使用低值易耗品的过程进行监督。
责任:
因不按规定作业而给公司造成损失的追究相关人员责任。
6、采购过程管理失控
事实事例描述:
6月28日-6月30日,4天的时间里,总厂分级车间提供的不同型号的欠料多达42种,下图为分级车间以便条形式向生产管理办上报的欠料情况。
失控点1:
(无标准);跟催责任人、方式、内容和跟催时间,无明确规定;
失控点2:
(无制约):
采购员是否跟催,无人监督、检查;
失控点3:
(无责任):
因物料交期延误造成的损失,无人承担责任。
精细化管理思路:
标准:
制定《采购进度跟催表》《采购日计划》,规定采购员在规定时间、频次提前电话催询供应商货期,并且了解供应商的生产计划及生产情况;
制约:
稽核中心根据《采购进度跟催表》不定期稽核采购员是否按规定提前打电话跟催供应商;PMC部统计供应科采购准交率;将采购准交率纳入对供应科的考核;
责任:
因采购员未及时跟催,延误交期,给公司造成损失,追究责任人责任。
7、外协加工管理失控
事实事例描述:
迪欧家具外协采购件的销售量占整个公司的22%,但公司很少对外协合作商进行评估、回访。
也未对外协供应商的交期、品质进行考核。
例如:
项目组老师要求仓务部从4-6月份的外协采购订单中抽取了100份订单,经统计只有44%的订单准交率。
例如:
采购单号450014161310/09下单给佛山爱康五金厂,要求在5/30号交货,实际到6月13日还未交,按采购订单协议延期一天需扣款总货值的1%,而经项目组老师与财务人员确认,扣款动作并未执行。
请在此处附上合同件
失控点1:
(标准不完善)有供应商管理的相关规定,但未实际进运行;
失控点2:
(无制约)无人对供应商的管理进行监督、检查;
失控点3:
(无责任)因外协供应商交期延误造成的损失,无人承担责任。
管理变革思路:
标准:
完善供应商管理的相关规定,加强供应商的开发、评估、考核;
制约:
仓库和品质部分别负责来料准交率、进料检验合格率的数据统计;
责任:
对供应商进行定期考核,考核不达标的限期整改或淘汰;
二、生产链管理失控点分析与变革对策
1、订单评审管理失控
事实事例描述:
客户订单未组织严格评审,销售部所下的非常规订单都是由销售经理和生产部沟通确定,常规订单则不用回复交期,默认30天,而实际生产一般不用30天即可交货;而非常规订单准交率只有70%(销售部经理提供的数据)。
失控点1:
(标准不明确)没有详细的订单评审规定和要求;
失控点2:
(无制约)无人对订单评审工作进行检查;
失控点3:
(无责任)未进行订单评审所造成的损失,无人承担责任。
管理变革思路:
标准:
制定《订单评审作业控制卡》,明确规定订单评审的处理方式;
制约:
PMC部组织订单评审工作的开展;稽核中心对各参与订单评审部门是否履行职责进行监督;
责任:
对订单评审失误,给公司造成经济损失时,追究相关人员责任。
2、销售预测管理失控
事实事例描述:
业务部未根据市场情况做销售预测,月度生产量基本由生产部决定,销售部下单主要按仓库库存量,再参考销售趋势后作安排,生产什么没有提前预测,销售量的起伏导致生产条件调整不及时;例如,今年通过春交会接到3000万元的订单,但生产部并未预先知道,也未作出相应的物料、人员和空间准备工作,因此导致只完成了1800万元的订单。
失控点1:
(无标准)无制定销售预测的相关流程和规定;
失控点2:
(无制约)无人对销售预测的制定进行监督、检查。
失控点3:
(无责任)由于销售预测失误给公司造成的损失也无人承担责任。
管理变革思路:
标准:
明确规定月度销售预测计划制定的相关作业流程;
制约:
稽核中心检查销售预测评审工作的开展;
责任:
由于销售预测失误给公司造成的损失,追究相关人员责任。
3、生产计划失控
事实事例描述:
由生产助理下发的《排产表》,只是将多日的生产任务罗列,没有切分为明确的日生产任务,也没有明确的开工和完工时间。
未做车间产能负荷分析,生产顺序也未做明确规定,车间可以自由地选择生产,导致车间\工序产能不协调。
例如:
6月29日安包装的计划,就有多个逾期未交的任务和加急任务。
7月7日—9日,排钻车间生产任务不足,但没有人协调解决。
失控点1:
(标准不明确)无周\日生产计划,未规范任务分解方式和生产进度的控制方式,没有规定各工序明确的开始生产时间和完工时间及数量,各部门之间的计划衔接不明确;
失控点2:
(无制约)无人对生产车间产能和计划达成情况进行统计;
失控点3:
(无责任)生产计划未达成,给公司造成的损失,无人承担责任;
管理变革思路:
标准:
制定《生产计划作业控制卡》,《工序备料单》和《派工单》,明确生产车间计划达成率统计与考核方式;
制约:
稽核中心检查PMC部是否按要求制订生产计划、车间是否按PMC部下达的计划起始日期安排生产,PMC部统计各车间的计划达成率;
责任:
对不按《生产计划作业控制卡》执行的人员进行责任追究,将生产计划达成率列入车间考核,根据考核进行奖罚。
4、生产协调失控
事实事例描述:
项目组老师调研发现,制造中心每周二晚上19点召开的部门会议,是各车间主管及组长参加的工作例会,会议以生产经理讲话为主,主管和组长发言的少;期间主要是车间所反映的问题异常,并没有生产进度追踪落实和检讨的内容,也没有形成明确会议决议。
各车间所发生的生产异常,几乎都是车间与车间之间自己沟通协调的多,且这种协调没有从大局上出发,也没有形成书面的报告和统计分析,遇到严重的问题是由生产部经理来协调处理,没有书面记录,更没有人持续跟进。
失控点1:
(标准不明确)无生产协调的相关规定,没有生产协调的处理机制和方式;
失控点2:
(无制约)无人对生产协调的情况及会议决议的落实进行监督、检查;
失控点3:
(无责任)生产协调决议事项未落实,给公司造成的损失,无人承担责任;
管理变革思路:
标准:
定期召开生产协调会,制定《生产协调会管理制度》,明确规定生产异常协调的处理方式;
制约:
PMC部负责生产协调会的召开,对形成的会议决议进行跟踪落实,稽核中心对PMC部在出现生产异常时是否进行生产协调进行监督、检查;
责任:
对出现生产异常未及时处理,给公司造成损失时,追究相关人员责任:
5、生产异常处理失控
事实事例描述:
据调查统计,车间自5月初因各种原因造成的生产异常,导致滞留在生产线上的产品有238批次,一直未得到解决。
见下图,这是一份生产异常统计单(节选)
失控点1:
(无标准)公司没有生产异常处理的相关作业流程;
失控点2:
(无制约)生产异常的处理无人检查;
失控点3:
(无责任)生产异常未及时解决,给公司造成损失时,无人承担责任。
管理变革思路:
标准:
制定《生产异常处理控制卡》,明确规定生产异常的处理时间、部门、责任人及方式;
制约:
PMC部协调生产异常的处理、稽核中心对生产异常的处理进行监督、检查;
责任:
生产异常处理不及时,给公司造成损失时,追究相关人员责任。
6、生产进度管理失控
车间生产进度的了解主要靠车间次日提交的《生产日报表》,没有建立具体跟进生产进度管控的方式,生产进度实际上没有掌握在计划部门手中,计划员讲不出某个产品现在的生产状况,也不知道停留在哪个工序。
失控点1:
(标准不明确)未建立日产\班产的标准,未明确生产进度管控的流程与方式;
失控点2:
(无制约)无人对计划员有无及时确认生产进度进行监督;
失控点3:
(无责任)因计划员对生产进度跟进不及时给公司造成的损失未承担责任。
管理变革思路:
标准:
制定滚动冷冻生产计划、推行车间小时看板管理;建立《生产进度分段控制卡》和《进度管理动作控制卡》,明确生产进度的管控方式;
制约:
由计划员每两小时追踪及调整车间生产进度,PMC部经理和稽核中心每天不定时检查生产进度情况;
责任:
因生产进度跟进、调整不及时给公司造成的损失,追究相关人员责任。
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