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第一章
1.管理的定义:
和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。
强调人和管理的
双重目标2.①管理的载体——组织
②管理的本质——合理分配和协调资源③管理的职能活动——计划组织领导控制④管理的目标——实现既定目标
3.①效率——以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
②效果——保证所从事的工作和活动有助于组织到目标。
在成功的组织中,高效率和高效果是相辅相成的。
管理努力实现:
低资源浪费——高效率
高目标达成——高效果
4.组织是对人员的一种精心安排,以实现某些特定的目的。
5.①管理者应具备怎么样的技能?
技术技能、人际技能、概念技能、政治技能和效果技能②管理者需要做什么?
从职能的观点——
计划:
定义目标,制定战略,开发计划以协调活动。
组织:
决定需要什么,怎么做,谁去做
控制:
指导和激励所有的群体和个人,解决冲突
领导:
监督活动以确保他们按计划完成。
包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。
6.亨利·明茨伯格《经理工作的性质》研究管理者扮演着十大角色,可以把这十类角色分为三大类:
①人际角色:
归因于管理者的正式权力。
管理者扮演的是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
角色描述特征活动1.代表人物人际角色3.联络者2.领导者象征性首脑;必须履行许多法律性或社会性的例行义务负责激励下属;承担人员配备、培训以及有关的职责迎接来访者;签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动维护自行发展起来的发感谢信;从事外部委员外部关系和信息,会的工作;从事其他有关从中得到帮助和信息人员参加的活动
②信息角色:
在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。
管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。
角色4.监听者描述寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织与环境。
特征活动阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触信息角色5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员向外部发布组织的计划、政策、行动、结果等举行信息交流会;用电话的方式转达信息召开董事会;向媒体发布信息6.发言人③决策角色:
在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于决策,就会丧失其应有的价值。
管理者负责做出决策,并分配资源以保证决策方案的实施。
角色描述特征活动7.企业家寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革。
组织战略制定和检查会议,以开发新项目8.混决乱驾策驭者角9.资色源分配者10.谈判当组织面临重大的、意外的组织应对混乱和混乱时,负责采取纠正行动危机的战略制定和检查会议负责分配组织的各种资源—制定和批准所有有关的组织决策在主要的谈判中作为组织代表调度、授权、开展预算活动,安排下级的工作参加与工会的合同谈判7古典管理理论:
①科学管理理论:
代表人物——泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特,其中泰罗被称为科学管理之父
泰罗的贡献:
工作定额标准化
能力与工作相适应差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
泰罗科学管理理论的评价:
在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神。
创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。
对工人有错误的看法,假定其为“经济人”,不重视人群社会的因素。
没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题。
(关注操作过程和计划及现场管理)
吉尔布雷斯夫妇
用高速摄影记录工人的操作动作。
分析哪些动作是合理的,哪些是不合理的。
制订标准的操作程序,1911年著《动作研究》协助泰罗完成科学管理实践创立甘特图
3、亨利甘特
采用记件奖励工资制②组织管理理论
代表人物——亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等亨利·法约尔的14项管理原则:
劳动分工:
专业化分工可提高效率
权力与责任:
“指挥他人的权以及促使他人服从的力”;行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力
纪律:
对协定的尊重 统一指挥:
组织内每个人只服从一个上级及其命令统一领导:
目标相同的活动,一个计划、一个领导个人利益服从集体利益
合理的报酬:
成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理适当的集权与分权
跳板原则:
请示、汇报逐级进行;同级沟通用跳板,但事后须向各自的上级汇报秩序:
“有地方放置每件东西,而每件东西都必须放在该放置的地方;有职位安排每个人,而每个人都安排在应安排的职位上”公平:
“善意和公道”而产生公平
人员稳定:
尽可能降低人员的流动率,特别是管理人员。
因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱
首创精神:
领导者需要有首创精神,同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神
集体精神:
在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛
马克斯·韦伯的官僚科层制——他认为这种科层制是组织结构理想的、合理的形式。
行为管理理论:
梅奥的霍桑实验和人群关系理论
①霍桑实验的四条重要理论——职工是“社会人”;组织中存在着“非正式组织”;满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键;新的领导能力在于提高工人的满足度。
②人性假设理论:
1经济人假设人生来就以自我为中心,无组织的需要,所以对多数人来说必须使用强迫、惩罚的办法,去驱使他们工作,方可达到组织目标,他们都是以经济利益为主要目标,在经济上没有利益的事情,他们一般都不愿去做。
2自我实现人假设人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能,把工作看作是一种满足,因而都会自愿地去工作,在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责任,并有创造才能和主动精神。
3社会人假设人是社会人,除了追求经济利益之外,还有社会和心理方面的需求。
4复杂人假设人的内心世界是复杂多变的,管理者的管理方法要因具体的人和具体的环境不同而不断变化。
管理环境
外部环境——能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
外部环境包括:
一般环境因素和任务环境因素
内部环境:
组织文化和经营条件一般环境包括:
经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和国际
环境组织文化——共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。
组织文化的特征:
①注重细节;②结果导向;③团队导向;④进取精神;⑤稳定;⑥创新承担风险;
霍夫斯泰德框架:
——分析文化差异时最常使用的方法之一。
20世纪七八十年代,霍夫斯泰德对文化环境差异进行了开创性的研究。
发现管理者和员工在
五种民族文化价值维度上存在差异:
权力距离:
指一个国建的人对组织或公司中权力分配不平等情况的接受程度权力距离的范围
相对低到极度不平等。
个人主义与集体主义:
孩子一个国家的人倾向于个人行动还是作为团队成员行动的程度。
集
体主义可以看做一种低个人主义。
生活的数量与质量:
生活的数量是指人们对自信、金钱和物质财富的追求以及对竞争的重视
程度。
生活的质量是指人们对人际关系以及表现出对他人幸福的敏感和关心的重视程度。
不确定性规避:
这一维度用以评估一个国家的人们偏好确定性而讨厌不确定性的程度,以及
人们承受风险的程度。
长期导向与短期导向:
在长期导向的文化中,人们关注未来,崇尚节俭和毅力。
短期导向的
文化中是过去和现在,强调尊重传统和旅行社会责任。
全球领导和组织行为有效性:
1.决断性:
一个国家鼓励人们坚韧、勇敢、果断,以及与谦虚和温和相比更具竞争力的程度。
2.未来导向:
一个社会对制定计划、投资未来、推迟分红诸多以未来为导向行为的鼓励和报酬程度。
3.性别差异:
一个社会充分重视性别角色差异的程度。
4.不确定性规避:
一个社会依靠社会规则和程序减少未来事件不可预测性的程度。
5.权力距离:
一个社会的成员接受权力分配不平等的程度。
6.个人主义与集体主义:
社会制度鼓励个人融入组织和社会团体的程度。
7.小群体主义:
一个社会的成员以自己能够加入某一小群体而自豪的程度。
8.绩效导向:
一个社会鼓励和激励团体成员提高业绩并追求卓越的程度。
9.人性导向;一个社会鼓励和激励个人公平、无私、宽容、关爱和友善的对待他人的程度。
全球化组织的不同类型——
跨国公司
1.多国公司:
跨国公司的一种类型。
将管理和其他决策权都下方到商业经营所在的当地国家。
2.全球化公司:
跨国公司的一种类型。
其管理决策权和决策权都集中在母国。
跨国或无边界组织消除人为地理障碍的组织方式组织如何走向全球化——
1.全球外购:
从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力2.出口与进口
许可证经营:
主要是制造型组织使用,生产或销售其他公司的产品特许经营:
服务型组织使用其他公司的品牌和经营模式
3.战略联盟:
组织与国外合作公司建立一种伙伴关系,双方共享资源和知识来开发新产品
或创建生产设施。
合资企业:
合作企业为了某一商业目的而成立一家独立的企业
外国子公司:
在国外直接投资设立。
一个独立自主的生产机构或办事处。
社会责任:
利益最大化、不仅仅是创造利润、自愿的行为、关心更广泛的社会系统社会义务:
企业为了符合一定的经济和法律责任而从事的活动
社会响应:
企业为了对某种普遍的社会需求做出反应而开展社会活动的特征第四章决策一、决策过程
1.识别问题2.确定决策标准3.分配决策标准权重4.拟定备选方案5.分析方案6.选择最佳方案7.实施方案8.评价决策效果二、决策分类
1.决策的重要程度:
战略决策、管理决策、业务决策
2.决策的重复性:
程序化决策、非程序化决策3.决策的确定性:
确定型、风险型、不确定型决策4.决策的方法:
定性决策、定量决策5.决策目标的多少:
单目标决策、多目标决策6.决策次数:
单级决策、多级决策7.决策影响的时间:
长期决策、短期决策8.决策的主体:
集体决策、个人决策9.决策的起点:
初始决策、追踪决策三、群体决策的优缺点
1.优点:
能够比个人决策提供更加完整的信息; 能提供决策方案的接受程度; 能提高合法性2.缺点:
耗费时间;
群体成员之间的相互影响导致低效率; 群体决策会受少数人主导; 组织中群体的服从压力什么时候使用群体决策?
1.群体决策是否比个人决策更加有效,取决于定义有效性的标准,如准确性、速度、创造性和可接受程度。
群体决策优越的标准:
准确性、创造性、最终解决方案的接受程度个人决策优越的标准:
速度
2.群体决策的有效性还受到群体规模的影响:
群体越大,差异性出现的机会就越多;大规模的群体需要更多的协调和更多的时间使所欲偶的成员有效参与。
群体决策的效率比较低,我们要考虑有效性的提高是否足以抵消效率的损失。
管理者制定决策的三种方法:
1.决策的理性模型内容:
决策者面临的是一个既定的问题,
决策者选择决定的目标是明确的,如有多个目标可以依据不同目标的重要性进行排序。
决策者可以知道所有可能的备选方案及其产生的结果。
科学技术的发展给理性决策提供足够工具和帮助。
决策者是完全理性的,会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。
2.有限理性模型:
认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。
3.直觉:
客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象,是在极短的时间内,对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。
计划——决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。
计划的内容:
What——做什么?
目标与内容Why——为什么做?
原因Who——谁去做?
人员Where——何地做?
地点When——何时做?
时间How——怎样做?
方式、手段
组织的所有层次都需要制定战略——
公司战略:
1.成长战略:
组织通过当前的业务或新业务,扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。
2.维持战略:
维持现状
3.更新战略:
收缩战略和转型战略
竞争战略:
组织如何在其所经营的业务中开展竞争。
成本领先战略、差异化战略和集中战略职能战略组织设计
六大要素:
工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、正式化横向划分部门——按产品、顾客、地区、流程划分部门纵向划分层次——管理幅度:
一个管理者有效管理员工的人数
管理幅度的影响因素:
工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境 集权:
指在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式。
分权:
指在多大程度上将决策权下放到组织地层的管理方式。
如何分权:
制度分权、工作授权
如何授权:
信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效权力——一个人影响决策的能力。
职权是广义的权力概念的一部分。
锥型式组织结构优点:
1、组织结构十分严谨、周密,便于经理人员对下属实施严密控制。
2、组织成员职责分明,分工明确。
3、上下级之间等级森严,领导的权威性程度高,垂直的纵向关系十分清晰,有利于统一指挥。
4、组织的稳定性程度高,纪律很严明缺点:
。
1、层次间和部门间的协调任务重,计划和控制工作较为复杂。
2、管理费用升高,降低了管理工作的经济性。
3、信息交流不畅且易失真。
4、整个组织的决策民主化程度不够。
5、管理工作的效率会降低。
组织变革——就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求
组织变革的根本目的就是提高组织的效能和环境适应能力。
组织中变革的阻力:
1.个人阻力:
变革用不确定性取代已知的东西我们习惯了某些做事的方式担心失去既得利益
认为变革并不适合组织的目标和利益2.团体阻力:
技术抵制:
旧业务流程工作的习惯设备和技术投入的沉没成本
政治抵制:
威胁到实权人物的利益;引起对领导人既往决策的怀疑;对人才或资金等缺资源的重新分配;权力的重新分配等文化抵制:
对现有价值观、标准以及行动准则的改变。
消除组织变革阻力的管理对策:
A.客观分析变革的推力和阻力的强弱 B.创新组织文化 C.创新策略方法和手段
创新——创造性过程产生的结果需要转化为有用的产品或工作方法创造力——指以独特的方式整合各类思想,或在多种思想之间建立独特联系的能力。
管理者如何激发创新:
1.结构因素:
有机式结构、丰富的资源、部门间的高水平沟通、最小的时间压力、工作或非工作支持
2.
人力资源因素:
高度的培训和发展承诺、高工作保障、革新能手
3.
文化因素:
接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制程度低、容忍风险、容忍冲突、重视结果、开放式系统、积极的反馈
激励过程:
需要、动机、行为、目标、满足、反馈
激励——是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程,通过这种过程,一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现。
早期激励理论——激励的内容理论1.需要层次论
心理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要2.麦格雷戈的X理论和Y理论
3.赫兹伯格的双因素理论:
激励-保健因素理论
保健因素
消除对工作的不满意但也不会受到激励的因素。
预防
激励因素
增加工作满意感和激励的因素。
激励
4.麦克莱兰的三需要理论:
成就、权力、归属
当代激励理论——过程型激励理论:
目标设定理论、工作设计、公平理论、期望理论领导——指指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
领导理论:
领导理论是关于领导有效性的研究,主要有三个方面:
1.领导特质理论:
研究领导的品行、素质、修养等,关心好的领导者应具备的特质。
关注领导者本人
2.领导行为理论:
研究领导的行为和风格对下属的影响,关心好的领导行为和风格。
关注如何跟团队成员进行互动
3.领导权变理论:
研究影响领导有效性的环境因素,希望了解在具体情况下,什么样的领导方式是好的
Fiedler模型——领导权变理论
弗雷德菲德勒曾用了15年时间对1200个团体作了调查,研究领导方式问题。
通过调查研究,他认为领导效率的高低取决于两个方面的因素:
一是领导风格;二是对领导者是否有利的情况。
菲德勒引出了三种情景因素或者权变维度——领导者-成员关系、任务结构、职位权力
结论:
以人际关系为中心的领导方式,在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率最高;以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率最高。
即不同的情况适合于采用不同的领导方式。
4.情境领导理论
美国管理学者PaulHersey(赫塞)和KennethBlanchard(布兰查德)提出的,建立在管理方格理论和成熟—不成熟理论的基础上,认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格,所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿,包括:
工作成熟度:
个人的知识和技能
心理成熟度:
个人的自信心和自尊心5.路径—目标理论
加拿大多伦多大学(豪斯)将期望理论和领导行为理论结合提出的,认为领导可以而且应该根据环境因素来调整自己的领导方式和作风。
该理论的本质是认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标,并提出必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。
如何当好一个团队领导者?
1、改变“命令-控制”型的风格。
2、分享信息的耐性。
3、相信下属并授权的能力。
4、保持足够的支持和帮助,同时放弃保留过多的控制权。
控制——是监督活动的过程。
目的是确保活动得以按照计划完成,并能够纠正任何明显的偏差。
第一章
1.管理的定义:
和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。
强调人和管理的
双重目标2.①管理的载体——组织
②管理的本质——合理分配和协调资源③管理的职能活动——计划组织领导控制④管理的目标——实现既定目标
3.①效率——以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
②效果——保证所从事的工作和活动有助于组织到目标。
在成功的组织中,高效率和高效果是相辅相成的。
管理努力实现:
低资源浪费——高效率
高目标达成——高效果
4.组织是对人员的一种精心安排,以实现某些特定的目的。
5.①管理者应具备怎么样的技能?
技术技能、人际技能、概念技能、政治技能和效果技能②管理者需要做什么?
从职能的观点——
计划:
定义目标,制定战略,开发计划以协调活动。
组织:
决定需要什么,怎么做,谁去做
控制:
指导和激励所有的群体和个人,解决冲突
领导:
监督活动以确保他们按计划完成。
包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。
6.亨利·明茨伯格《经理工作的性质》研究管理者扮演着十大角色,可以把这十类角色分为三大类:
①人际角色:
归因于管理者的正式权力。
管理者扮演的是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
角色描述特征活动1.代表人物人际角色3.联络者2.领导者象征性首脑;必须履行许多法律性或社会性的例行义务负责激励下属;承担人员配备、培训以及有关的职责迎接来访者;签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动维护自行发展起来的发感谢信;从事外部委员外部关系和信息,会的工作;从事其他有关从中得到帮助和信息人员参加的活动
②信息角色:
在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。
管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。
角色4.监听者描述寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织与环境。
特征活动阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触信息角色5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员向外部发布组织的计划、政策、行动、结果等举行信息交流会;用电话的方式转达信息召开董事会;向媒体发布信息6.发言人③决策角色:
在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于决策,就会丧失其应有的价值。
管理者负责做出决策,并分配资源以保证决策方案的实施。
角色描述特征活动7.企业家寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革。
组织战略制定和检查会议,以开发新项目8.混决乱驾策驭者角9.资色源分配者10.谈判当组织面临重大的、意外的组织应对混乱和混乱时,负责采取纠正行动危机的战略制定和检查会议负责分配组织的各种资源—制定和批准所有有关的组织决策在主要的谈判中作为组织代表调度、授权、开展预算活动,安排下级的工作参加与工会的合同谈判7古典管理理论:
①科学管理理论:
代表人物——泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特,其中泰罗被称为科学管理之父
泰罗的贡献:
工作定额标准化
能力与工作相适应差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
泰罗科学管理理论的评价:
在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神。
创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。
对工人有错误的看法,假定其为“经济人”,不重视人群社会的因素。
没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题。
(关注操作过程和计划及现场管理)
吉尔布雷斯夫妇
用高速摄影记录工人的操作动作。
分析哪些动作是合理的,哪些是不合理的。
制订标准的操作程序,1911年著《动作研究》协助泰罗完成科学管理实践创立甘特图
3、亨利甘特
采用记件奖励工资制②组织管理理论
代表人物——亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等亨利·法约尔的14项管理原则:
劳动分工:
专业化分工可提高效率
权力与责任:
“指挥他人的权以及促使他人服从的力”;行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力
纪律:
对协定的尊重 统一指挥:
组织内每个人只服从一个上级及其命令统一领导:
目标相同的活动,一个计划、一个领导个人利益服从集体利益
合理的报酬:
成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理适当的集权与分权
跳板原则:
请示、汇报逐级进行;同级沟通用跳板,但事后须向各自的上级汇报秩序:
“有地方放置每件东西,而每件东西都必须放在该放置的地方;有职位安排每个人,而每个人都安排在应安排的职位上”公平:
“善意和公道”而产生公平
人员稳定:
尽可能降低人员的流动率,特别是管理人员。
因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱
首创精神:
领导者需要有首创精神,同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神
集体精神:
在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛
马克斯·韦伯的官僚科层制——他认为这种科层制是组织结构理想的、合理的形式。
行为管理理论:
梅奥的霍桑实验和人群关系理论
①霍桑实验的四条重要理论——职工是“社会人”;组织中存在着“非正式组织”;满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键;新的领导能力在于提高工人的满足度。
②人性假设理论:
1经济人假设人生来就以自我为中心,无组织的需要,所以对多数人来说必须使用强迫、惩罚的办法,去驱使他们工作,方可达到组织目标,他们都是以经济利益为主要目标,在经济上没有利益的事情,他们一般都不愿去做。
2自我实现人假设人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能,把工作看作是一种满足,因而都会自愿地去工作,在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责任,并有创造才能和主动精
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