浅谈QC小组活动的认识和经验.docx

浅谈QC小组活动的认识和经验.docx

《浅谈QC小组活动的认识和经验.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈QC小组活动的认识和经验.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅谈QC小组活动的认识和经验

浅谈QC小组活动的认识和经验

浅谈QC小组活动的认识和经验

摘要：

主要介绍开展QC小组活动的具体程序、要求、注意事项和常见问题，介绍成果报告编写要求和QC成果发表评审判定标准。

关键词：

QC小组活动PDCA循环成果报告发表评审

DiscussionOnTheUnderstandingOfQCGroupActivityAndExperience

Abstract:

Thispapermainlyintroducesthespecificprocedures,requirements,cautionsandcommonproblemsofconductQCgroupactivity.IntroducetherequirementsoftheresultsreportwritingandtheevaluationcriterionofQCresultspublishedreview

Keywords:

QCgroupactivityPDCAcirculationResultsreportPublishedreview

前言

质管圈QCC的英文全称是QualityControlCircle，起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。

中国大陆称为质量管理小组或QC小组，始于1978年，QC小组有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参加管理；有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力；有利于提高顾客的满意程度。

公司已开展QC小组活动4年多，解决了许多生产过程技术难点和提高了管理水平，提高了实物质量和工作质量。

1QC小组介绍

1.1QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。

1.2QC小组的分类

按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，QC小组分为：

“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。

Ø现场型QC小组：

以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的；活动范围主要在生产现场。

Ø服务型QC小组：

以推动公司服务工作标准化、程序化、科学化，提高公司服务质量和经济效益以及社会效益为目的。

Ø攻关型QC小组：

通常有领导、技术人员和操作人员组成，以解决技术关键为目的。

Ø管理型QC小组：

以提高业务水平、工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为目的。

2公司QC小组活动管理制度的建立、运行情况

2.1公司依据《全面质量管理基本知识》（第四版）[1]和《质量专业理论与实务》（中级）[2]，结合我公司生产经营实际，2007年发布了DFQ0643《QC活动控制》，规定了公司QC活动的管理、QC活动流程图、QC小组活动的启动、QC活动的开展、QC成果的管理（包括成果报告的审查、成果发表、QC小组活动成果发表评审判定标准）等内容，经过4年多的运行，进行了2次修订，内容不断优化，日趋完善。

2.2为了公司QC活动的顺利开展，公司举办了1次QC活动座谈交流会和2次培训，提高了QC小组开展活动的能力，调高了小组成员组织协调能力、分析解决问题的能力。

2.3QC小组活动的程序

为了解决公司存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。

要解决所存在的问题，就需要技术。

QC小组活动涉及的技术有两个方面：

一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法、技巧等。

专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省。

每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。

QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：

Ø遵循PDCA循环。

我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。

P表示计划，D表示执行，C表示检查，A表示处理。

P阶段通常包含着四个步骤，即：

找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。

D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。

C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。

A阶段包含着两个步骤，即：

制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。

这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。

PCDA循环有两个特点：

一是循环前进，阶梯上升，见图1。

也就是按PCDA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PCDA循环就又可达到一个更高的水平。

二是大环套小环，见图2，即PCDA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PCDA循环。

图1-阶梯上升图2-大环套小环

Ø以事实为依据，用数据说话。

为什么选这个课题？

为什么制定这个目标？

问题的症结在哪儿？

为什么确定这几条主要原因？

所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。

为此要以事实为依据，用数据说话。

Ø应用统计方法。

为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。

要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。

总之，应遵循PCDA循环，结合自身的特点来开展QC小组活动。

QC小组活动的具体程序如图3所示。

图3

3QC小组活动实践体会

现介绍QC活动的具体程序、要求以及4年来公司QC活动实践中各环节常见问题及注意事项进行总结，避免以后出现相同的错误，有助于提高QC活动的效果。

3.1选择课题

课题选择应小而活，小而活是QC小组活动开展的特点，小课题一般都是我们身边急需解决的问题，我们员工对现状比较清楚，成立小组开展活动，也比较容易解决，如果课题选大会涉及更多人员，花费时间长，超过小组能力的范围，不易取得成功。

比如：

“提高焊接一次交检合格率”，课题就太大、太广。

课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。

课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低××××不合格品率”，“降低××××消耗”，“提高××××效率”，简洁、明了、针对性强。

不可把所采用的主要对策冠以课题名称，因为活动初期选择课题还没有提出对策，不可把把课题名称采用宏观的口号方式抽象化。

选择理由应简洁、明了、充分，切忌含糊不清、缺乏依据，因为在以后的各个环节如：

现状调查、设定目标、原因分析等都围绕选题理由开展的，所以选题理由必须充分明了、实事求是，直接定出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景；不可用宏观的口号式方式，应直接写出选择课题的目的和必要性，以便以后的工作可以顺利进行。

最好使用框图形式，这样可以更直观的说明情况，但并不是要求各小组的选题理由都用框图形式表示，可以形式各异，但要简明、扼要，用数据表达。

有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济向市场经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻的文字写了一大篇还没说到主题。

3.2现状调查

现状调查的主要目的在于找出主要问题，主要问题最多不能超过两个，通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。

然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。

现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。

因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。

常出现的问题为：

调查结论不明确，缺乏说服力。

如想要调查结论具有说服力，数据的收集整理是重点。

调查要从现象的各个相关方面开展，只有使用充足的数据才能说明事实，收集的数据要有客观性、要有可比性和时间要有约束，切不可只凭小组讨论的表面现象得出结论。

工具使用不规范。

找问题过程使用的工具有多种，如：

调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。

用得最多的是排列图，在绘制排列图中常见的问题有三个：

其一：

确定主次问题的比例不恰当。

通常A类区的项目占总频数的80%左右，是主要问题；B类区的项目占总频数的10%左右，是次要问题；C类区的项目占总频数的10%左右，是更次要的一般问题。

对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。

我们不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。

指令性课题，指令性课题目标明确，不用进行课题可行性分析，只需要调查出与现状与指令目标之间的差距如何，可以通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类同于现状调查。

3.3设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。

也是为检查活动的效果提供依据。

有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。

这种说法是错误的。

人们每做一件事、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制定目标。

设定目标要注意以下三个问题：

Ø目标要与问题相对应。

目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。

Ø目标要明确表示，用数据说话，必须量化。

Ø要说明制定目标的依据。

设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。

通常的问题是目标值没有量化，少数课题特别是管理型的课题很难将目标值量化，我们应从其他角度对目标值进行确定，因为量化的目标值在效果检查中容易进行类比，可以更好的开展小组活动并说明小组的活动成果。

3.4分析原因

3.4.1分析原因是小组活动的重要一环。

通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。

分析原因应做到：

Ø针对所存在的问题分析原因；

Ø展示问题的全貌（4M1E：

人—man、机—machines料—materials、法—methods、环境—environment）；

Ø分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，原因分析不彻底，分析的层次不分明，是许多小组经常出现的一个问题；

Ø分析到可以采取对策为止；

Ø末端因素上找要因。

3.4.2最常见的问题有以下三种：

Ø工具选用不当，这个环节需通过比较分析后选择合适的工具，因果图和系统图是原因分析中常用的工具，这适用于主要问题只有一个的情况。

当出现分析中有多个相互原因交叉之处时，这种数个问题由一个原因造成或者多数原因交叉的应选用关联图。

Ø原因分析不彻底，分析的层次不分明，原因分析因层层开展，找出结症。

Ø绘制的分析图不规范。

有些课题在原因分析图中，把主要原因作了特殊记号，这只是原因分析，并不是确定主要原因，所以在原因分析图中，只需将所有末端原因作出特殊记号即可。

3.5确定主要原因

3.5.1通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。

这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。

确定主要原因可按以下三个步骤进行：

Ø把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。

Ø在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。

所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。

Ø对末端因素逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。

3.5.2通常问题是要因确定过程简单，在分析原因时，应首先针对每条需确认的原因要有定量标准，然后通过现场调查用数据对比来证实，再用相应的标准进行比较、对照。

例如：

“操作方法不正确、操作不熟练”等，用什么方法检查的，进行了哪些方面的确认，结果如何，和有关标准比较来肯定或否定主要原因的存在与否。

只有这样，判定的主要原因才依据充分。

如没有相应的标准则因在现场调查验证的前提下，小组成员分析产生的结果，才能确定它是否是主要原因，建议使用表1为要因确认表的表头，这个环节的确认应包括小组全体成员，使得所有人员在活动中都参与工作，并留下证据。

序号

末端因数

确认方法

确认内容

标准

要因判断

确认人

确认时间

表1

3.6制订对策

3.6.1主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制订对策。

制订对策通常可以分三个步骤进行：

Ø提出对策。

首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。

Ø研究、确定所采取的对策。

从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。

Ø制订对策表。

针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制订对策表。

把对策内容落实到对策表中去。

对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。

为此需按对策、目标、负责人、地点、时间、措施来制定。

3.6.2通常问题是对策表格式不规范，有缺项，制订对策时常用工具是对策表，对策表的表头应落实5W1H的问题：

why（目标），what（对策）。

who（执行者）where（地点），when（时间），how（措施）。

QC小组常用的对策表的表头为表2：

序号

要因

对策

目标

措施

地点

时间

负责人

表2

3.7按对策实施

3.7.1对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。

在实验过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。

在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。

每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。

3.7.2在实施过程中常见的是活动记录不全或没有，应把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。

3.8检验效果

3.8.1对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的要求进行生产（工作），并从生产（工作）中，收集数据，用以检验所取得的效果，把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。

与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。

更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。

这时可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。

另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。

这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一个小PDCA循环。

这正是本节开始时所介绍的PDCA循环的特点之一，即大环套小环。

3.8.2在检验效果中常见问题的是比较不充分，比较没有采用和目标值确定使用同样的数据分析方法和放在一起对比。

3.9巩固措施

3.9.1取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。

为此，要制定巩固措施。

Ø把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。

至少要纳入班组作业指导书和班级管理办法、制度。

Ø再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。

Ø在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。

巩固期限的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。

3.9.2在巩固措施中常见问题是：

措施巩固方法不当，没有将改进后的有效措施标准化、制度化，难入有关技术文件（标准）或管理制度中。

3.10总结和下一步打算

成果完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：

Ø通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。

Ø检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。

Ø认真总结通过此次活动所取得的无形效果。

可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高、QC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结。

4QC成果报告书的编写

4.1要求如下：

4.1.1一般要求：

内容真实、重点突出、逻辑性强、文字精练、简洁明了。

4.1.2内容要求，QC活动报告至少应报告如下11个方面的内容：

小组简介；选题理由；现状调查及原因分析；确定目标值；分析产生问题的原因；确定主要原因；制订对策；实施情况；检验效果；巩固措施；遗留问题及下步打算。

4.2成果报告书常见问题就是过多地收入专业性很强的计算工式、图表、曲线。

5QC小组活动成果发表评审判定标准

制订了QC小组活动成果发表评审判定标准：

详见表3。

序号

评审项目

得分

判定标准

1

选题

8

活动围绕公司质量方针、目标，或是公司急需解决的问题；

课题名称基本反应所存在的问题；

现状清楚，基本上能用数据表示。

目标值明确但未量化。

12

活动围绕公司质量方针、目标，或是公司急需解决的问题；

课题名称反应所存在的问题；

现状调查清楚，数据较完整；目标值明确但量化不够。

15

活动围绕公司质量方针、目标，或是公司急需解决的问题；

课题名称简洁、准确反应所存在的问题；

现状调查清楚，数据充分。

目标值明确且量化。

2

原因分析

13

全组成员参加了分析活动，问题分析清楚；

主要原因都进行分析，基本掌握其影响质量的程度；

对要因进行了确认；未能运用工具方法或运用工具方法不合理。

16

全组成员参加了分析活动，问题的因果关系分析层次清楚、透彻；

主要原因分析准确，掌握其影响质量的程度；

用数据、事实对要因进行了确认，运用工具方法不太恰当。

20

全组成员参加了分析活动，问题的因果关系分析层次清楚、透彻；

主要原因分析准确，掌握其影响质量的程度；

用数据、事实对要因进行了确认，运用工具方法正确、适宜。

3

对策与实施

13

对策措施针对主要原因，落实到具体人；

对策切合实际，采取的改进方法基本对症。

按对策表一一实施。

未能运用工具方法或运用工具方法不合理。

16

对策措施针对主要原因，逐条落实到具体人和完成时间；

对策按5W1H（5W－负责人、目标、对策、完成时间、完成地点，1H－措施）的原则制定，采取的改进方法对症。

按对策表一一实施，描述了实施的结果。

能够运用工具方法。

20

对策措施要针对主要原因，逐条落实到具体人和完成时间；

对策按5W1H的原则制定，采取的改进方法对症。

对具体的步骤、方法，按对策表一一实施，详细描述了实施的结果。

工具运用正确、适宜。

4

效果

13

与预期目标值有少量差距。

成果已用于生产。

有一定综合效果（包括A.产品质量和工作质量明显提高；B．小组人员素质明显提高；C．精神文明建设、班组建设成绩突出）。

16

基本达到预期目标。

成果已用于生产。

综合效果较好（包括Ａ．社会效益好；B．产品质量和工作质量明显提高；C．小组人员素质明显提高；D．精神文明建设、班组建设成绩突出）。

针对主导因素，有一定的巩固措施具体。

找出遗留问题。

20

达到预期目标。

成果已用于生产，效果好。

综合效果好（包括Ａ．直接计算的经济效益高；Ｂ．社会效益好；Ｃ．产品质量和工作质量明显提高；Ｄ．小组人员素质明显提高；Ｅ．精神文明建设、班组建设成绩突出）。

针对主导因素，巩固措施具体以技术、管理工作标准等方式固化。

找出遗留问题，提出新的目标。

5

发表

13

发表资料通俗易懂。

16

发表资料前后连贯，逻辑性好；发表资料基本上以图表、数据为主，简明扼要；发表资料通俗易懂。

20

发表资料前后连贯，逻辑性好；发表资料以图表、数据为主，简明扼要；发表资料通俗易懂，解释时言简意赅。

6

特点

0~5

活动过程（包括发表）生动活泼有新意，具有启发性。

表3

6总结

公司不断完善QC小组活动流程、要求和评审判定标准，通过QC小组活动知识培训和课题的不断开展，提高了开展QC小组活动的能力，完成了一个又一个的课题，解决了一个又一个的生产难题，提高了产品实物质量和工作质量，提高了公司管理水平；同时，通过对优秀QC小组的物资奖励和精神奖励，充分调动了员工的积极性和创造性，也使ISO9001标准中的“全员参与”和“持续改进”落到实处，不断提高员工水平，提高公司的管理水平，为公司做出更大贡献。

参考文献

[1].《全面质量管理基本知识》（第四版）中国科学技术技术出版社

[2].质量专业理论与实务（中级）中国人事出版社2004年2月第一版