Becton DickinsonA企业战略.docx
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BectonDickinsonA企业战略
BectonDickinson(A):
企业战略
1988年,RayCilmaartin被选为BectonDickinson(BD)公司的总裁,而且有望在他的导师JackHowe退休后接任首席执行官一职。
1976年,Howe聘请Gilmartin担任企业规划副总裁,之后又相继担任医疗板块的事业部总裁以及诊断板块的总裁。
在为BD服务的12年中,Gilmartin主要负责改造公司开发与管理自身战略焦点的方式。
Gilmartin关心的是企业是否能够进一步扩大国际市场,同时保持产品开发的技术创新速度,这一点在诊断板块尤为重要。
BectonDickinson公司为医院、私人诊所、检验室和药房提供各类医疗产品与诊断系统。
自1983年起,BD对经营范围进行了调整,将大部分重点放在医疗保健行业上;在此期间,部分非医疗保健企业被出售。
凭借这些出售行为的收益,BD大大增加了在两个医疗保健事业部(医疗与诊断产品)中的资本投入,收购了一家静脉留置针的主要制造商,还回购了300万已经发行的普通股。
在1983年至1986年之间,公司的赢利能力大幅度增长,但自那以后,增长势头有所减缓。
1983年至1987年,经营毛利从7.3%上升到13.7%,几乎翻了一番。
Gilmartin将公司的目标描述为辨认并领导新产品的开发:
我们的战略是以专有技术、产品或工艺为基础,依靠我们现有的商业与分销优势,用独一无二或与众不同的产品来解决尚未满足的市场需求。
1986年,管理层意识到,由于BD已经开始实现成本削减目标,因此只能通过营业收入的增长来保持公司的长期收益增长。
管理层开始将重点放在国际市场中的增长机会以及公司的全球扩张。
全新的企业焦点需要管理人员的不同技能。
Glimartin意识到公司必须制定新的机构理念与经营方式。
他安排与公司新上任的人力资源副总裁JimWessel召开会议,对部分关注点进行讨论。
1988年的全球医疗保健用品业
医疗保健用品业包括生产医用药品、非处方药(OTC)、医疗用品和诊断系统的制造商和分销商。
美国的医疗保健系统本身由两部分构成:
支付方(保险公司、管理医疗机构与政府机关)与供应方(内科医师、医院、疗养院与专业机构)。
在工业化的世界中,医疗保健费用不断增长,令医疗保健系统(支付方和供应方)陷入混乱。
人口、政治与经济趋势的共同作用使医疗和手术用品行业的增长速度保持在每年9%-12%之间。
尽管控制费用的努力对效率产生了更大的压力,但是扩大医疗系统普及度、提高服务质量的技术创新和行动也产生了开发新产品的需求和机会。
企业是否有能力有效创新地对这种形势进行响应,成为了医疗与诊断器材供应商之间重要的竞争基础。
行业趋势
自20世纪70年代中期起,许多企业都对自身的医疗保健政策进行了彻底革新,从而对迅速上升的医疗保健成本加以回应。
美国医疗保险系统仍然充满了自我矛盾的压力,既希望为所有美国人提供优质的医疗保健服务,又希望控制医疗保健产品与服务的成本。
1987年,美国在医疗保健领域中花费了将近4970亿美元(相当于11.1%的国民生产总值),而在1965年首次推行医疗保险和医疗补助计划时,这个数字仅为5.9%。
在此期间,国民医疗保健总开支以每年12.3%的复利率增长,而国民生产总值每年的单利率增长仅为8.8%。
医疗保健费用的上涨来自于美国人对普及高质量医疗保健服务的传统期望、美国人口老龄化以及越来越先进的医疗技术成本。
大型企业雇主、政府和保险公司支付这个国家的医疗保健账单,将大多数病人与真正的医疗产品与服务成本隔绝开来。
内科医生与其他医疗保健专业人士所采取的“医疗费一次一付”方式额外促进了诊断试验和治疗程序的增长,而不是对此加以抑制。
私营保险公司和政府要求医疗保健服务和产品的供应方对医疗成本进行解释。
为了试图控制许多医疗计划中增长最快的药品费用,医疗保险公司开始为尽可能选择低价或普通药品的供应方提供财政奖励计划。
保险公司还努力影响病人对医生和医院的选择。
之前,医生和病人通常独立做出医疗决定,但是保险公司的介入为美国人应用国家医疗保险系统的方式带来了重大转变。
销售与营销
由于保险公司越来越多地控制着个人的医疗选择,医疗保健业的供应商们开始面对客户的经济需求,并且采用相应的销售战略。
采购者们现在更倾向于在采购决策中运用经济选择标准。
成本效益分析、对供应商分销系统的考虑以及供应商的合并凌驾于传统的关系建立和对产品特点与优势的关注。
集体采购迅速流行,客户也开始要求企业供应协议等新的服务内容。
由于医院更加强调库存管理和与主要供应商的采购项目,企业是否能够将产品搭配销售,或是否能在规定的时间以预先指定的方式送货,成为了供应商选择中的重要因素。
因此,供应商试图改善自身的价格地位,以便提高对医院的吸引力。
以前被认为是逻辑性或战术性的分销与全国承包现在发挥着重要的战略作用。
展示价值不再仅仅是富有竞争力的营销优势:
它是出售产品的重要因素。
医疗保健市场的全球化
根据预测,欧洲和中东地区医疗产品行业的销售增长将超过美国。
当美国医疗用品行业的许多细分市场达到成熟期时,在其它国家却还仍然处于发展的早期阶段。
这让企业有机会在这些尚未完全开发的市场中推出已经得到市场证明的产品。
例如,许多国家仍然在使用可反复使用的针头和玻璃针筒。
对于像BectonDickinson这样的公司而言,这些国家是推出一次性针筒和针头的天然市场。
尽管国外市场为医疗保健企业提供了利用现有技术和产品的机会,但是在医疗保健系统、法规和医疗实践不同的国家中,医疗实践与产品用量的差异要求对当地市场十分了解。
此外,进入国外市场常常需要用大量资本投资来将当地的制造设施升级到符合国际质量控制与成本标准。
技术
尽管在医疗保健行业中越来越强调成本,但是产品差异化仍然是医疗用品行业中实现竞争优势的关键。
成功的产品能够以合理的价格为医疗或诊断程序提供出色的临床效果。
这个定义反映了医生对医疗实践定义的持续影响力。
这种影响力以及公众对高质量医疗实践的需求确定了产品差异化的重要性。
检验科、医院和私人诊所所面对的成本和时间压力也是新技术能够提供富有竞争力的优势。
例如,如果某种仪器可以分析血样并且自动提供书面的测试结果报告,那么与需要由技术人员来记录测试结果的仪器相比,只要额外成本的重要性并没有超过这些优点,那么前者显然更具优势。
在医疗用品行业中,保持创新需要医学、生物学、化学和生物技术领域中的专业知识。
然而,这些知识必须结合工程与计算机科学领域中的能力。
例如,某种诊断仪器需要先进的计算机硬件、湿件(实验中所使用的试剂)和计算机软件。
BectonDickinson公司
BectonDickinson公司拥有十项核心业务,分为医疗和诊断两大产品板块;BD的国际业务构成第三个板块。
(1988年BD的组织结构图见附录1。
)BD的主要医疗产品包括皮下注射器针头和针管、医用手套、糖尿病用品与静脉留置针等。
医疗保健机构是这些产品最大的细分市场,其特点是高使用率和低成本。
公司的诊断产品包括采血仪器、培养皿和探测与辨别致病菌的自动化系统、私人诊所内使用的快速人工试验、血细胞分析、细胞分析免疫产品。
诊断系统主要在医院检验科和私人诊所内使用,但是在医疗和生物技术研究以及家庭试验中也有所使用。
(有关BD公司核心业务与主要产品的描述见附录2。
)
BectonDickinson公司的历史
BectonDickinson公司来源于MaxwellW.Becton和FairleighS.Dickinson于1897年共同创办的一家合伙公司,主要生产体温计。
在早期阶段,公司通过收购其它医疗用品企业来实现成长。
在20世纪50年代,公司的大部分发展来自于BD的销售和营销工作。
销售人员致电医院和零售商,向他们展示BD公司的产品。
BD不断推出低成本的产品,不断增加产品范围,从而提高市场份额和赢利能力。
MaxwellBecton和FairleighDickinson在20世纪40年代积极参与公司管理,及时地将他们的儿子带入公司;而他们则致力于扩大BD的产品系列,提高公司的生产能力。
通过收购和扩大到加拿大和墨西哥,BD公司不断壮大。
1964年至1979年之间,BD收购了33家企业,将其中大多数公司直接融入BD的主流业务中。
1972年,根据小FairlighDickinson的推荐,董事会任命JackHowe担任总裁,MarvinAsnes担任营运执行副总裁。
与此同时,董事会还任命小FairlighDickinson担任董事长,H.P.Becton担任副董事长。
1978年,SunOil公司收购了BD公司34%的股票,开始了试图控制这家企业的长期努力。
当法院指令强迫Sun将BD股份剥离出来时,BD最终获得了胜利;然而,接管努力所带来的需求让JackHowe超越了公司日常管理的层次。
BD战略规划体系的演变
当总裁JackHowe和执行副总裁MarvinAsnes于1972年执掌公司时,他们开始寻找能够在公司继续发展和多样化时仍然能够发挥作用的管理体系。
尽管他们大部分时间用于管理BD的业务组成部分,但是他们同样对缺乏能够管理整个机构复杂性的系统而深感忧虑。
1973年,他们推出了正式的规划系统,将重点放在制定五年预算和预测上。
预算制定系统要求各事业部的总裁提供定量信息,也使Howe和Asnes能够对整个公司进行控制。
尽管新系统为BD的高级管理层在经营中带来了更多的灵活性与更稳定的控制,但是BD在1973年至1975年之间表现出了糟糕的财务业绩。
在此期间,美国经济正在吸收第一次石油危机的影响以及随之而来的通货膨胀和经济衰退。
在这段时期内,通过膨胀造成各事业部的资金要求提高,而各事业部总裁响应着成立新投资以促进长期发展的公司命令,独立处理着各种项目,最终造成公司的资金需求达到了无法承受的水平。
Howe和Asnes驳回了1975年的资本预算,在之前召开的事业部总裁会议中,他们坚持说要抑制资金开支。
这项预算削减得到了成功实施,但是事实证明有些过于严厉,某位高层管理人员将公司当时的状况描述为“令人尴尬的现金供应过多”。
这些事件引导Howe和Asnes对他们于1973年推出的规划和控制体系重新加以思考。
他们意识到,BD需要的是能够让高级管理层对公司战略方向发挥更多控制的系统。
他们还关心BD是否能够保持每年15%的利润增长率——这是BD的基本财务目标。
70年代中期,公司将自身定义为“一家多样化的医疗保健发展跨国公司”,管理层对此进行了认真考虑,这个描述中的每个要素都必须成为公司形象的重要组成部分。
多样化公司包括19个事业部,以高度分散的结构相互联系。
跨国1976年,国际集团在公司5.09亿美元的销售收入中占据了1.22亿美元,管理层相信,医疗产品需求的最大增长将来自于国外,尤其是来自发展中国家。
医疗保健几乎BD的所有产品都针对医疗保健市场。
不针对医疗保健市场的产品要么在密切相关的市场中销售,要么被收购就是为了开发出能够帮助BD在医疗保健市场中开展竞争的技能。
发展在前10年中,BD的每股收益平均达到了每年12%的复率增长。
Howe这样说:
“发展是我们管理战略的精髓……,但是EPS增长则是我们发展战略的关键要素,因为它使资本市场对我们敞开,同时也为我们的股东带来回报。
”
战略性业务单元和成形简介
1975年,Howe请来自ArthurD.Little(ADL)的顾问RayGilmartin为BD的国内针头和针筒业务单元开发出实验性的“战略性简介”。
ADL制定战略的方式强调根据不同业务参与竞争的行业细分情况,将公司分割为多个战略性业务单元(SBU)。
一个事业部或地理区域中可能存在多个SBU,需要分别开发商业战略。
将由被称为分析者的外部协调员主持为期一至两天的高级经理会议,而SBU经理将在会议中开发自己的战略。
尽管这位分析者拥有竞争力分析的指示,但
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