信息系统项目管理系统师输入输出联想记忆44个.docx
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信息系统项目管理系统师输入输出联想记忆44个
信息系统项目管理师输入输出联想记忆(44个)
综述九大领域
五大过程组过程数分布记忆法:
启动(2个)、计划(21个)、执行(7个)、控制(12个)、收尾(2个)。
见《项目管理师考试必备强化记忆手册》,中间过程组(执行过程组)包含7个过程,启动和收尾都是两个过程组,计划过程组比控制过程组多9个,五大过程组的过程数分布:
2—21—7—12—2(7+2=9;21-12=9)
九大知识领域过程数分布记忆法:
整体管理(7个)、围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(4个)、风险管理(6个)、采购管理(6个)。
要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>),就记住了。
756-3344-66!
《项目管理师考试必备强化记忆手册》
项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
项目管理的四个基本知识领域“多(围管理)、快(时间管理)、好(质量管理)、省(成本管理)”
一、整体管理
整体管理是756-3344-66的7了,也就是有7个过程。
为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。
输入和输出
【制定项目章程】:
找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),再不行的话,杀手锏-【项目合同),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。
【编写项目围说明书(初步)】:
有了【项目章程),再参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),通过【项目工作说明书)编写出(项目围说明书(初步)】。
【制定项目管理计划】:
拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看,大家就知道我是头,依据【项目围说明书(初步)),再参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),对项目未来情况和事件依据【工作绩效信息)进行【预测),完事后把【项目管理各过程)中其它8个PM知识体系的计划过程成果一起装订成一个大计划(项目管理计划】、(配置管理系统】和(变更控制系统】,这个计划和系统非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。
【指导和管理项目执行】:
参考【项目管理计划)提意见,记考核,做东西的过程。
提意见就是发现谁做事方法不对,就提出(申请的变更】,并执行(已实施的变更申请】、(已实施的纠正措施】、(已实施的预防措施】、(已实施的缺陷修复】;记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】;做东西就是要做出点东西出来(可交付物】,实际过程中会经常发现一些地方有问题【确认缺陷修复),提出修改意见得到批准后即【批准的变更申请)、【批准的纠正措施)、【批准的预防措施)、【批准的缺陷修复),用它去做东西时顺便改了
【监督和控制项目工作】:
作报告提建议。
可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告)和【工作绩效信息),项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现在项目做的很不错,请领导放心,然后老板再提出一些改正建议(建议的纠正措施】、(建议的预防措施】和(建议的缺陷修复】以及(变更申请】,并对项目未来情况和事件进行估计和(预测】
【整体变更控制】:
审批变更。
提出很多建议【变更申请),(建议的纠正措施】、(建议的预防措施】和(建议的缺陷修复】是要通过变更控制委员会来审批的,好的才要,不好的建议要去除,如何做呢?
通过拿和目前工作状况【工作绩效信息)一比较,就知道了,批准的话就有(已批准的变更申请】(已批准的纠正措施】(已批准的预防措施】(已批准的缺陷修复】(被拒绝的变更申请】(可交付物(已批准)】(项目管理计划(已批准更新)】(项目围说明书(已批准更新)】输出了,这个又可以去指导管理大家干活
【项目收尾】:
打包交货。
最后就把【可交付物(已批准的))包装一下,成了(最终的产品、服务或成果】交给客户了,并把(组织过程资产(已更新)】存档,最后(管理收尾规程】和(合同收尾规程】
从技术工具上来看,整体管理基本靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,基本都靠问人(专家判断)、用系统(项目管理信息系统)和理论(项目管理方法论)、找委员会(变更控制会)。
什么时候用什么呢?
专家什么时候都要用到,【指导和管理项目执行】时用系统(项目管理信息系统)和(项目管理方法论)。
二、围管理
围管理就是管理做哪些事情。
围管理是756-3344-66的第一个5,也就是有5个过程
【围计划编制】:
拿着老板签字找客户收需求,定计划和围。
通过【项目章程)、【项目管理计划)和【项目围说明书(初步)),参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),编制(围管理计划】。
【定义围】:
在章程上填需求。
【项目章程)本来就提了点项目大概要做什么,就对照【项目围说明书(初步))和【项目围管理计划),拿着【变更申请(已批准的))参照【组织的过程资产)直接在上面总结,省时省力,一下子就总结成两个文档(项目围说明书(详细)】和(项目围管理计划(更新)】,并提出(变更申请】
【创建WBS】:
在围说明书分解出WBS。
对照【项目围管理计划)拿【项目围说明书)开刀,你要什么我就给你分什么,参照【组织的过程资产)和【变更请求(已批准的))最后分解成(WBS】和(WBS字典】,然后把(项目围说明书(更新)】、(项目围管理计划(更新)】、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(围基准】,竟然可以这样写文档,真可谓天下文章一大抄啊
【围确认】:
确认产品是否在围。
首先要通过【WBS)和【WBS字典),确定产品围有没变,确保【项目围管理计划)和【项目围说明书)最新后,用它去核实“确认过质量的产品”【可交付物)的围,核实没有问题就可以验收这个产品(已接受的交付物】,有问题就产生一个(变更申请】和(建议的纠正措施】。
【控制围】:
控制工作是否在围。
首先还是要通过【WBS)和【WBS字典),确定工作围有没变,确保【项目围管理计划)和【项目围说明书)更新到最新,既然是控制工作本身,那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息)和【绩效报告),去对照【变更需求(已批准))得到工作的(WBS(更新)】和(WBS字典(更新)】、(项目围管理计划(更新)】,(组织过程资产(更新)】,有问题就产生一个(变更申请】和(建议的纠正措施】。
从技术工具层面上说,收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多可以(专家判断)和(访谈),多了就(项目干系人分析)和(焦点小组),意见不统一可以开(引导研讨会)引导一下,人再多就发挥(群体创新)(头脑风暴)和(决策)能力,人再再多就(问卷调查),遇到有些人不太爱说就(观察),说不清楚的干脆做个(WBS模板)(WBS编码设计)(分解)出来看看,定义围就是定义要做的事情,也就是最终产品围就是这样了,所以好方法应该是找个现在市面上类似的(产品分析)一下,简单高效,分析的时候要多用点(可选方案识别),保险起见,再开个(引导式研讨会),请客户一起来分析。
创建WBS就是分解,一层层(分解)到工作包;核实围是查东西好不好,就是拿着最终东西翻来覆去的(检查);控制围是查过程好不好,进行(偏差分析),用(变更控制系统)和(配置管理系统)来(重新规划),拿工作绩效信息和变更需求(已批准)作比较是否有偏差
三、时间管理
时间管理是756-3344-66的第二个6,也就是有6个过程。
这是制定管理进度的过程,包括定义、排序、资源、历时、计划、控制。
【定义活动】:
围基准上拆分活动和里程碑。
就是定义具体要做什么。
先找到WBS,在【围基准)里面,记住是要围基准哦,光有围说明书这么粗的东西是不行的,关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】,要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则继续分下去,最后给每个活动加个描述(活动清单属性】,再定出一个个检查点(里程碑清单】,这下子要做的事情就很具体了(WBS(更新)】和(WBS字典(更新)】
【活动排序】:
参考围说明书画活动和里程碑顺序图。
活动有优先级的,要分先后轻重的,就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了,由于做这个事情的人不是同一个人,所以连事情本事都不知道是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不知道如何去排顺序,所以再让他看看【围说明书),看围基准是多余的,因为他只要知道事情是干什么就好了,看懂后开始排顺序了,怎么排呢,用(进度网络图)来排,一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,可以想象,活动多了,画出来就是一个蜘蛛网一样(项目计划网络图】,同时((更新)活动清单】和((更新)项目管理计划和(更新)项目围说明书】。
【估算活动资源】:
参考【组织过程资产)和【组织和环境因素)给活动标上资源。
确定每个活动要用多少人。
排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么,但是估计资源就不用,看着一个个具体事情本身【活动清单)【活动清单属性)就知道要分配谁了,当然查【资源可用性)和【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛,没时间分了也白搭,最后汇总成一清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这就是(活动资源需求】,还要分配的人分个类别(资源分解结构RBS】并((更新)活动清单】,这样很直观也好管理
【活动历时估算】:
参考【项目围说明书)和【活动资源需求)、【组织过程资产)和【组织和环境因素)标上资源所需时间。
确定每个活动花多久来做。
还是一样,找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动清单属性),例如“登录网页设计”由三负责设计,三这人水平怎么样的,得去【资源日历)里面看看,原来是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时间长点,但是从【项目成本估算)和【风险记录)上注明了这个很重要,要得有点急,时间要往前推,最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动历时估算结果】同时((更新)活动清单】和((更新)活动清单属性】
【制定进度计划】:
汇总之前所有文档定出进度计划。
打开microsoftproject软件,开始画进度甘特图了。
把之前搞出来的东西都录入进去,包括【活动清单)、【活动清单属性),【项目计划网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动持续时间估算结果)、再检查检查【项目围说明书)、【风险记录)、【约束条件)是否有什么没有考虑到的,注意里程碑和RBS没有包括在,因为甘特图里面没有包括RBS层次结构,里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来,都录进去了就得到了(项目进度计划】和(项目进度管理计划(更新)】,从进度计划里面规出一个考核文档就是(进度基准】同时((更新)资源需求】、((更新)活动清单属性】,提出(变更请求】
【控制进度】:
控制工作在进度。
这个和控制围一样,拿每天收集的工作情况【绩效报告(工作绩效信息))和【项目进度计划)、“进度基准”一比较就知道了,怎么看不到“进度基准”,原来藏在【项目管理计划)里面,最后得到工作效果(绩效报告(工作绩效测量结果)】,发现问题就提出修改(变更请求】和(建议的纠正措施】 ,同时((更新)项目管理计划】,((更新)资源需求】、((更新)活动清单属性】((更新)组织过程资产】、((更新)进度基准】
四、成本管理
成本管理是756-3344-66的第一个3,也就是有3个过程,也是“多快好省”的省的问题,讲的是管理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、控制成本。
【成本估算】:
参考【项目章程)、进度、人力、风险,在围工作包上大概算算花费。
既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算,从【围基准)(包括项目围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典)里面的WBS工作包开始估算就可以了,时间急不急【进度管理计划)(包括活动资源估算、活动历时估算),人手够不够【人力资源计划),风险带来损失【风险登记册)都会影响到成本估计,未来包括质量和采购出了风险就会导致损失,以后都要考虑风险的,但是时间和围不用考虑风险,为什么呢,时间和围受客户合同影响是死的,最后得到(项目成本估算结果】,这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算。
还要有个备注(相关支持性详细文件和结果】,否则老板不知道钱为什么要这样花。
【成本预算】:
参考围、日历,在进度计划上汇总成本曲线。
首先把【项目成本估算)拿来,【相关支持性详细文件和结果)仍然要备给老板看,再参考采购【项目章程)和【项目管理计划)上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个阶段上去,如何做呢?
【项目进度计划)里面不就定义了里程碑吗,直接填到里面就一目了然了,设计到钱的问题不能马虎,反复查查围有没变【围基准)(包括项目围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典)和确认要分配费用的项目组成部分【工作分解结构),做到天时地利人和,这样就得到一个曲线(成本基准计划】和一个阶梯线(项目资金需求】,即做这个项目一共要多少钱,每个阶段用多少钱,同时(更新)(项目管理计划】提出(变更请求】。
【成本控制】:
比对工作和绩效考核花费。
同理控制进度和控制围,拿每天收集的工作情况【成本绩效报告)和预算中的【项目资金需求)和【成本基准计划)一比较就可以得出花钱工作做的如何了,。
最后根据【项目管理计划)和【批准的变更申请)得到工作效果(绩效衡量(工作绩效测量结果)】,还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本((更新的)成本估算】、((更新的)成本基线】、(完工估算】,为什么要预测,怎么控制时间围和质量都不用,这个嘛,涉及到钱的问题都要谨慎对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发现问题要提出修改(建议的纠正措施】和(变更请求】,同时(更新)(项目管理计划】和(更新)(组织过程资产】
五、质量管理
质量管理是756-3344-66的第二个3,也就是有3个过程,是“多快好省”的好的问题,具体是管理产品质量,防止退货返修造成的损失,所以质量和钱一样很重要。
包括三个过程,即规划质量、质量保证、质量控制。
【质量计划编制】:
参考围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求,来规划质量。
围多少能影响到质量,就好像做一个普通人穿的衣服,和宇航员穿的衣服本质就是不同的,质量差别就很大,那为什么时间和成本也要考虑呢?
时间太急质量也要调低,投资太少质量也要相应要求低点,总之这是相辅相成的因素,所以首先要用到【项目围说明书),时间和成本的规划都用到围基准,充分说明了围是基础了,事情有没有定下来,严重影响到要多长时间和花多少钱;再找客户问清楚他们对质量的要求,例如客户说这个产品只是要某某功能,那就质量规划也围绕这个来,即用到【项目管理计划);质量好不好影响到售后,这是钱的问题,很重要,要考虑【项目章程),再看看时间【环境和组织因素)和成本【组织过程资产),定出一个计划(质量管理计划】,和怎么测量质量好坏的指标(质量度量指标】,网上下载一份本行业的(质量检查单】来核对质量,再提出一个(过程改进计划】,过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的,大致意思就是检查是临时抱佛脚,是事后行为,只有在一开始和做事情的过程中就规好,最后出来的产品才不会差,这就好像中国足球应该要从小孩子抓起,而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的
【执行质量保证】:
保证工作质量。
比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【质量度量指标),还包括产品质量的测量结果【质量控制测量)一对比检查,就知道工作情况了,怎么没有“工作绩效测量结果”呢?
过程中出问题是不需要文档的,有时间,围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了,只要提出修改(变更请求】和(建议的纠正措施】就好了,同时((更新)组织过程资产】和((更新)项目管理计划】
【执行质量控制】:
确认产品质量【质量管理计划),确认产品变更【(已批准的)变更请求)。
监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了【组织过程资产)。
拿由控制时间、围和成本输出的【工作绩效信息),和基准【质量度量指标)、【质量检查单)一起去检查分析产品【产品、服务或结果)质量如何,得到一个文档即(质量控制度量结果(曲线)】,同时确认产品是否达到质量要求,达到就是确认了产品((已确认的)缺陷修复】,没有达到就提出修改意见(变更请求】、(建议的纠正措施】、(建议的预防措施】、(建议的缺陷修复】;再使用变更控制委员会上【(已批准的)变更请求)去检查产品是否按要求改了,如果改了,就确认这个修改(请求的变更】,同时((更新)项目管理计划】和((更新)组织过程资产】
六、人力资源管理
人力资源管理是756-3344-66的第一个4,也就是有4个过程。
就是去找人来干活。
包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
【人力资源计划编制】:
定找人计划。
通过进度管理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源估计),根据【组织过程资产)和【组织和环境因素)及【项目管理计划)才知道如何定义找人计划,即(人员配备管理计划】、(角色和职责分配】及(项目的组织结构图】。
【组建项目团队】:
参照【组织过程资产)及【组织和环境因素)去找人。
通过【人员配备管理计划)、【角色和职责)及【项目的组织结构图)把人找来了整理成一个清单即(项目人员分配】,并且把每个人具体可用时间写下来成(资源日历】,同时((更新)人员配备管理计划】
【建设项目团队】:
提高团队士气提高凝聚力。
例如一起去唱个卡拉OK,通过【项目人员分配)联系到所有团队,参考【人员配备管理计划)得到每个人具体空闲时间,这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。
最后项目经理把类似所有的“腐败”的效果记下来,整理成团队融洽程度文档(团队绩效评估】。
【管理项目团队】:
参考【组织过程资产)解决团队成员间冲突,提高团队效率。
有【项目人员分配)这个就知道谁是谁,有团队融洽程度【团队绩效评估)和【人员配备管理计划)、【角色和职责)、【项目的组织结构图)就知道如何解决成员冲突了,再根据项目目前执行效果即【绩效报告),判断是否要提交团队效率,来管理团队,有问题就提出修改(变更请求】,同时((更新)人员配备管理计划】和((更新)组织过程资产】。
七、沟通管理
沟通管理是756-3344-66的第二个4,也就是有4个过程。
沟通管理就是和客户保持良好关系。
不要只是记得向老板汇报,其实经常向客户汇报,有效处理好客户问题也很重要。
包括沟通管理计划编制、发布信息、报告绩效、项目干系人管理。
我经常把干系人简化为客户,主要是为了好记,其实客户只是干系人的一种。
【沟通管理计划编制】:
参考【组织过程资产)确定谁需要什么信息、怎么沟通。
拿出很早期只有老板批准签字【项目章程)和标出的重要程度【项目管理计划)及【项目围说明书),来定通过是否还是沟通,上午还是下午,平时还是周末,每日还是每周等,即(沟通管理计划】。
【信息分发】:
参考【沟通管理计划)及时有序的公布项目信息。
项目经理要经常把项目工作情况,就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt,即【工作绩效信息),公布出来,同时((更新)项目管理计划】和((更新)组织过程资产】。
【绩效报告】:
参考【沟通管理计划)写汇报用的项目状况ppt。
通过分析平日收集的工作情况【工作绩效信息),再综合一下成本、进度和围的考核结果【可交付物)和【已批准的变更请求),和对未来的花费的展望【预测),一份完整详尽的报告(绩效报告】就出炉了,尤其有老板关心的钱花费的问题,有问题就产生一个(需求变更】和(建议的纠正措施】,同时((更新)组织过程资产】和((更新)项目管理计划】,并再次(预测】!
【项目干系人管理】:
项目执行中经常处理好客户的问题,首先要看计划【沟通管理计划)和【项目管理计划)识别出客户是谁,再查阅以前的【组织过程资产),找出建议办法(问题解决】,同时((更新)组织过程资产】和((更新)沟通管理计划】
八、风险管理
风险管理是756-3344-66的第1个6,也就是有6个过程。
风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程,体现的是未雨绸缪,防于未然的思想。
包括规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、风险跟踪与监控。
输出比较好记,除了第一个是风险管理计划,其他都是“风险记录”,即不停的往上面添加新容,【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同协议”
【风险管理计划编制】:
参考【项目章程)定风险管理计划。
分析围、成本、进度、沟通,即【项目围说明书)和【项目管理计划)(包含成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划),及其历时记录【组织过程资产)库和【组织和环境因素)得到(风险管理计划】
技术工具:
进行(规划会议和分析)
【风险识别】:
参考【项目章程)列出所有风险。
分析四大基础知识领域,即【项目围说明书)、【项目管理计划)(包含成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划),仔细研究一下历史记录【组织过程资产)库和【组织和环境因素),再找客户多聊聊,把风险都列出来,即识别的风险列表(风险记录】,同时((更新)项目管理计划】
技术工具:
(文件审查)检查文档是否真实有效,采用(信息搜集技术)来找出风险,(核对表分析)对核对表分析,(假设分析)对假设进行分析有效性,(图解分析)画图方式来整理思维找出风险,(SWOT分析)从外部,即优劣、机会和威胁来找出风险
【风险定性分析】:
对风险排序。
找出历史记录【组织过程资产)库对已经识别的风险列表【风险记录)排个序,要排序当然要理解工作大概围【项目围说明书),最后参考【风险管理计划)和日常收集的工作效果【工作绩效信息)得到一个排好序的风险列表((更新的)风险记录】
技术工具:
风险概率与影响评估,概率和影响矩阵,风险数据质量评估,风险分类,风险紧迫性评估
【风险定量分析】:
对项目目标的影响。
对已经识别的风险列表【风险记录)标出发生概率,要算出发生概率,要用到数据,只有成本和时间有数据分析,即用到【项目管理计划)(包含成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划),理解工作大概围【项目围说明书)找出历史记录【组织过程资产)最后得到一个标上概率的风险列表(更新的风险记录】
技术工具:
数据收集和表示技术,定量风险分析和模型技术,敏感性分析,影响图
【风险应对计划编制】:
编制应对风险的策略。
参照【风险管理计划)和已经识别的风险列表【风险记录)里面列出的风险一个个要定应对策略,应对不了的可以定转嫁策略,利用合同来转嫁给客户,即(与风险相关的合同协议】,应对方法直接记在风险登记册上,成为(更新的风险记录】
技术工具:
(消极风险或威胁应对策略),(积极风险或威胁应对策略),(技术绩效测量)测量技术指标,(储备分析)分析应对储备,(状态审查会)开会讨论应对
【风险监控】:
跟踪考核风险处理效果。
参考【风险管理计划)和【批准的变更请求)通过日常收集的工作效果【工作绩效信息),对已经识别的风险列表【风险记录)上的风险一一进行分析,把结果直接记在风险列表上,即(更新的风险记录】。
发现问题可以提出建议(变更申请】和(建议的纠正措施】,同时((更新)组织过程资产】库
技术工具:
风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析,技术绩效测量,储备分析,状态审查会
九、采购管理
采购管理是756-3344-66的最后那个6,也就是有6个过程,说的是为了做出产品去采购原材料,管理这个采购过程。
包括:
规划采购、实施采购(包括合同编制、询价(招标)、供方选择)、管理采购(合同管理)、结束采购(合同收尾)。
【采购计划编制】:
定采购计划、合同类型、自制或外购
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