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人才打造企业核心竞争力
人才打造企业核心竞争力
建设一流人才队伍,打造企业核心竞争力
来源:
中国论文下载中心作者:
徐建编辑:
studa20
本文从人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和环节阐述了如何建设一流人才队伍、打造企业核心竞争力的问题。
人力资源管理;人才队伍建设;核心竞争力
1什么是企业的核心竞争力
什么是企业的核心竞争力?
在1990年5月至6月的hbr杂志上,prahalad和hamel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(corecompetence)这一概念。
他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,?
?
它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。
此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。
理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释,形成了企业核心竞争力的诸多观点,如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
其中,本人认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
”这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争优势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化;
(5)它是企业长期积淀而形成的能力,深深扎根于企业之中。
此外,企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:
在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。
(2)应变能力:
保持对客观环境的适应能力,能因时而变。
(3)整合能力:
组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力。
(4)转化能力:
将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
随着知识经济时代的来临,人才、资本、技术、信息等已取代传统单一的资本要素而成为支撑企业可持续发展的四大要素,而其中的人才要素由于其能动性、创新性、创造性、无法模仿性和持久性,毫无疑问地成为企业发展最核心的竞争力。
对此,微软公司前总裁比尔.盖茨有着深刻而清醒的认识,他曾一针见血地指出“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。
”
2如何打造企业的核心竞争力
既然人才与企业的核心竞争力息息相关,那么打造企业核心竞争力的惟一途径就是不遗余力地建设好我们的人才队伍。
而在当前,我们的国内企业虽然普遍认同“事业要发展,人才是关键”等先进理念,也高度重视人才问题,但往往仅停留在观念和口号层面,实际工作还远远做得不够到位,存在着大量诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住”等一系列问题。
那么,我们到底该如何应对人力资源管理面临的这一挑战、破解企业发展中的焦点和难点问题,建设好一支具有高度事业心、责任感和团队精神,懂技术、会管理、能不断创新的一流人才队伍?
2.1“定规章”:
企业应根据企业的发展规划和战略制定行之有效的人力资源管理规划和战略,并在此基础上形成和完善包括人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等在内的一系列计划、目标、方案和制度,以确保人才强企战略和建设一流人才队伍目标的顺利实现。
2.2“进对人”:
企业相关领导要把引进优秀人才工作当作企业的大事、要事来抓,具体而言,要做好下列工作:
①引进前要做好与引进人才相对应的岗位的分析工作,明确岗位职责和要求,并进一步确定择才的途径、范围、重点、程序和具体考察、筛选方案;②引进过程中要注意把握好下列原则:
品德和才干兼备,品德为重、学历和能力并重,能力优先、年龄和业绩兼顾,业绩为主。
这样,才能保证根据企业的工作和岗位的实际需要引进“能打好仗”的实用型人才,从而为企业注入新鲜血液和发展活力;③引进后要加强对引进人才的考察、培训和指导,使他们不但能够明确工作职责、工作目标和工作要求,而且能够更快、更好地融入企业的工作团队,尽快为企业创造出良好的工作业绩。
只有这样,才能保质保量地完成引进优秀人才的工作,使企业的人才队伍不断得到有效的补充、发展和壮大。
2.3“抓培训”:
在知识经济高度发展、知识更新不断加快的今天,仅仅依靠以前的知识储备是远远不够的,企业必须牢牢把握好培训这个环节,为企业中的各类人才提供合适的培训机会,使他们能够及时学习和掌握与工作相关的新理论、新方法、新标准、新程序等等,否则人才乃至企业的创新能力和竞争能力就会受到严重制约,甚至会被市场“淘汰出局”。
因此,我们要正确认识和高度重视人才培训工作——它并不仅仅是企业支付的人力资源成本,而是“人力资本”、是企业提高各类人才素质的重要途径、是促进企业管理和技术进步的重要保证,更是支撑企业发展的“助推器”和“加速器”。
在实际操作中,企业应根据人才各自不同的职务、岗位和专业特点安排不同层次、不同内容和不同形式的培训。
比如对于中层管理人员,其培训重点在于企业管理理论知识和技能,使他们能够掌握新的管理理念和先进的管理方法,从而确保部门工作的顺利完成;对于各类专业技术人员,其培训重点在于各自专业领域的新技术、新方法的学习、研讨等,使他们不断提高专业知识和专业技能水平;对于市场开发和销售人员,其培训重点在于营销理论知识的学习、营销案例的分析和营销技能的训练等,使他们不断提高理论水平、综合素质和实战技能。
此外,企业还应为后备人才梯队提供有效的培训,以全方位提升其岗位所需的能力、知识和技能,这样既能满足员工自身职业生涯发展的需要,又能很好地激励员工更快地成长,同时提高其对工作的胜任力、满意度和对企业的忠诚度。
只有全方位、多层次地上好“培训课”,才能更好地满足企业长远发展战略的需要。
2.4“用好人”:
在选拔人才的工作上,必须坚持“公平、公开、公正”的原则、坚持从政治上、知识上、
能力上、业绩上进行科学合理的考核及评价,同时结合岗位的政治素质要求、知识要求、能力要求、业绩要求以及个人的感知、思维、想象、观念、情感、意识和兴趣等多种心理素质、思维类型和个性特征,择优选拔、聘用上岗。
一般而言,我们应把思想素质好、勇于开拓、善于决策、精于管理的优秀人才配置到各级综合领导岗位;把那些掌握丰富的专业技术知识、善于钻研和技术创新的优秀人才配置到各级技术领导岗位;把那些沟通和公关能力强、服务意识好同时善于开拓市场的(更多文章请关注:
wwW.HaoWORd.Com)优秀人才配置到市场开发第一线等等,这样才能真正做到合理使用人才、发挥人才效益。
此外,我们不仅要使高素质的人才在合适的岗位上充分发挥作用,而且更要力争使人才之间的配置及其相互合作关系处于最佳状态,这样才能真正达到“人尽其才、才尽其用”的理想境界。
2.5“留住人”:
企业应根据单位和行业的实际情况不遗余力地做好人才管理和激励工作,切切实实留住人才。
其中,做好人才管理工作不但要求我们及时了解各类人才的思想动态和需求,而且要求我们及时掌握和帮助他们解决工作、生活和学习上存在的问题,这样才能真正把“感情留人、环境留人、事业留人和制度留人”落到实处,而不仅仅是停留在口号上。
其次,在实际工作中,企业对人才的激励主要分为环境激励和价值激励两大类,环境激励主要包括以下几个方面:
一是良好的企业文化氛围。
建立宽松、和谐、团结、合作、鼓励创新的企业文化环境和氛围,使员工能够快乐地、无后顾之忧地投入工作。
此外,企业还应建立并广泛宣传公司发展的愿景和目标,同时把员工的基本价值观和基本理念进行整合,形成统一的强有力的组织文化——这样,就能很好地激发员工对企业的组织归属感、价值认同感,并将增强企业的向心力和凝聚力;
二是公平的学习和竞争环境。
良好的学习环境能促进整体优势和协作优势的发挥,而良好的竞争环境则能使优秀人才脱颖而出;
三是为优秀人才提供能充分发挥的平台。
企业应为优秀人才提供合适的成长机会和有挑战的工作机会。
俗话说的好,“有压力才有动力”,因此,对于优秀人才,特别是一流的高端人才,企业应创造一些富有挑战的工作机会,让他们提前独档一面,以更好地激发这些人才的潜能及其他员工所不具备的优势;同时,这样的锻炼机会还能起到“催化剂”的作用,即能够使其更快地成长和成熟起来,而他们的成长和成熟必将为公司的发展带来丰厚的回报,真正实现企业和员工的“双赢”;
四是给优秀人才更多的成就感和更广阔的发展空间。
由于企业管理职位的分布一般呈“金字塔型”,即越往上走管理职位越少,因此,为了避免优秀人才的发展提前遭遇“天花板”,除了管理序列,企业还可以设置职业序列、技术序列等其他发展途径,努力为这些优秀人才创造能够“各尽所能”的良好的成长环境。
而价值激励主要包括下列几个方面:
一是精神激励。
领导和工作团队支持、鼓励、肯定、认同、信任、尊重、表扬和表彰等等都能够对人才起到良好的激励作用;
二是目标激励。
让人才参与制定有一定难度的、但通过各方面努力可以完成和实现的工作目标,能够很好地调动其工作积极性和创造性;
三是薪酬激励。
企业应建立合理的、有成长空间和持续竞争力的薪酬体系并制定科学的绩效考核及评价制度:
实践证明,把绩效与奖惩、晋升挂钩,将激励幅度与员工平时工作目标的难易程度、完成的优劣水平及其对企业的贡献大小挂钩,既能解决能者上、庸者下的问题,还能充分盘活人才资源,从而达到对人才的有效的动态管理。
此外,除了工资、奖金和福利,对核心员工及骨干员工还应建立、健全和完善企业年金、股权(期权)激励等长效激励机制。
一般而言,在起步阶段的企业可采取低工资、高奖金的薪酬激励政策;进入高速发展阶段的企业可采取高工资、高奖金的薪酬激励政策;而在成熟阶段的企业主要采取高福利、高长期激励的
薪酬激励政策。
目前,有不少公司在核心员工的长期激励方面作了一些积极的探索和尝试,其中值得我们予以关注和借鉴的长期激励方法有向核心员工发放“影子股份(shadowstock)”:
该方法不但在操作上实际可行,而且见效快、持续性好,不失为一种较为先进的好方法。
首先,“影子股份”的权利设置与其它股份是有所区别的:
它虽然与其它股份一样能够参与利润分红,但是在取得初期没有表决权,也不得带走、转让、买卖和继承,而且在产生的当年不具有分红权;只有当持股员工在公司连续工作满一定的年限后,“影子股份”才能转成实股并与其股份一样拥有同等权利,如果员工持股后不满相应工作年限而离开公司的,则“影子股份”自动取消。
其次,在操作过程中,公司可以经营额增长率或利润增长率作为激励依据,当公司年度业绩超出额定增长率时,取超出部分的一定比例用于“影子股份”的激励;同时,公司按照绩效考评与管理体系对公司员工和管理层的年度绩效进行考核,然后根据综合得分的高低排队,确定名单后直接进行量化分配。
“影子股份”方案的特征主要有以下三点:
一是知识资本化,即以员工的贡献和能力为分配依据,推进知识资本化;二是激励长期化,“适量多次”和限制性权利,很好地发挥了“影子股份”的长期激励约束作用;三是激励全员化,对于非原始股东员工,“影子股份”意味着敞开的股权大门,只要贡献大、能力强就能享有相应的股份激励,因此它对于全体员工都将产生良好的激励作用。
综上所述,建设一流人才队伍既是一项系统工程和综合工程:
它涵盖了人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和各个环节,需要公司领导、人力资源管理者以及每一位员工的共同努力才能完成;同时,它又是一项长期的、富有挑战性的工程:
它需要企业不断地加强人力资源管理,不断有所改革、创新和突破,才能真正实现这一宏伟蓝图!
衷心希望越来越多的国内企业能够在“建设一流人才队伍”方面走得更好、更远,从而实现企业的可持续发展并真正建立起行业乃至全球范围内的核心竞争力!
参考文献
斯蒂芬.p.罗宾斯著,黄卫伟等译:
《管理学(第四版)》,中国人民大学出版社,1996年版
加里.s.贝克尔:
《人力资本》,北京大学出版社,1987年版
加里.德斯勒,吴文芳等译:
《人力资源管理(第9版)》,中国人民大学出版社,2014年版
雷蒙德.a.诺伊等,刘昕译:
《人力资源管理:
赢得竞争优势(第五版)》,中国人民大学出版社,2014年版
刘磊、陈万思、薛昌泽.《核心员工的留用之道》,载《中国劳动》,2014年第4期
第三篇:
柳传志:
探索人才培养规律打造企业核心竞争力柳传志:
探索人才培养规律打造企业核
心竞争力
http:
//.cn2014年09月29日12:
08长江商学院
长江商学院“学在长江——对话柳传志”交流活动:
柳传志谈探索人才培养规律与打造企业
核心竞争力
2014年9月21日,中国北京长江商学院“学在长江——对话柳传志”交流活动于今日在长江商学院北京校区成功举办。
本次活动由长江商学院emba20期北京班委主办,中央电视台经济频道全新资讯节目《全球资讯榜》节目主持人芮成钢(微博)担任对话嘉宾主持。
柳传志先生作为联想集团(微博)(lenovo)创始人和名誉董事长,历经近20年的辛勤耕耘,打造出一批领先企业,也培养了多位产业界领军人物。
本次“学在长江——对话柳传志”交流活动主题定位于企业管理人才的培养战略,现场听众及主持人就如何通过企业文化的塑造来培养企业管理者和员工使命感的问题进行了深入探讨,长江学员、校友以及各界专业人士和学者共360人与柳传志先生进行现场互动。
“学在长江”是长江商学院推出的系列品牌活动,学院在提供前沿商业智慧和世界级师资资源的同时,还期待学员们能通过更多途径在多个层面上接触更丰富与全面的知识。
柳传志先生现任联想控股董事长、执委会主席;联想集团(lenovo)创始人、名誉董事长。
从1984年至今,柳传志先生先后创立联想集团、神州数码(微博)
、君联资本、弘毅投资、
融科智地等一批优秀企业,也培养出杨元庆、郭为(微博)、朱立南、赵令欢、陈国栋等多位行业领袖。
他在公司的机制体制建设、战略制定、业务发展、管理与文化、人才培养等方面做出了卓越贡献,为公司的长远发展奠定了坚实的基础。
在谈到企业的人才建设时,柳传志先生表示,一个企业的决策层面需要有主人翁意识的人或团队来把握,就好像一个“没有家族的家族企业”,即通过从治理机制到企业文化等一系列环节,让这个企业像家族企业一样富有使命感、凝聚力和生命力,其中对“一把手”的选择和培养,以及和企业员工的经常性交流是至关重要的途径之一。
“一个优秀的企业确实需要一个好的文化氛围。
我对‘求实’看得最重,这其中有两层含义:
首先要避免说空话;其次,在制定战略和计划时,要考虑到最坏的情况和相应的应对方案,”他说,“大企业的‘一把手’需要不停地调高自己的目标,而且意志很坚定地去执行。
制定正确的目标后,还要能找到一套正确通往这个目标的战略。
”
除人才战略外,柳传志先生还谈到了企业的创新战略与资源规划,他表示:
“创新对于一个企业来讲是系统性设置中的一环,因此要从企业的整体来考虑创新,不能只顾某一环而忘了其它环节。
管理者要把当下的东西研究透,对未来的预期和环境做合理分析,再基于自己的能力和配套资源,考虑到所能承受的风险,最后决定如何前进。
”
“学在长江”系列活动鼓励长江人借助长江商学院这一终身学习的平台,体验学院倡导的终身学习文化,让学员适应在科技和经济高速发展的新时代,社会对人们知识结构持续快速更替的客观要求。
本次对话作为“学在长江”和长江十年校庆前期的重要学术活动,特地邀请到柳传志先生,通过近距离互动,将长江课堂中所传授的学术理论与业界著名企业家、投资家积累多年的宝贵经验有机结合,让学员在全方位的学习过程中掌握管理知识的精髓。
未来,长江商学院将继续组织或协办更多学习交流活动,让更多长江学人以此平台分享智慧和经验,并灵活用于自身企业的建设,专注于企业战略、人才,与文化的打造,保持企业旺盛发展后劲和核心竞争力。
第四篇:
打造企业核心竞争力的浅析内容提要
在日益开放和更加激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去:
有的却硬如盘石,坚不可摧。
出现这种现象的原因固然很多,但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。
所谓企业核心力是指蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在与未来竞争优势的,并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
本文重点论述了企业核心竞争力的特点与来源,强调企业在打造企业核心竞争力过程中,要有动态意识。
核心竞争力以企业核心技术能力为核心,通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
核心竞争力=核心技术+企业文化+学习性组织+信息化,企业的经营者和管理者,只有深入认识企业核心竞争力的内涵,才能在纷繁复杂的市场经济环境中,面对凶涌而来的全球化浪潮,找准自己的定位,以企业真正的核心竞争力来应对不同企业的挑战。
关键词:
竞争力核心竞争力竞争优势途径
试析企业核心竞争力的打造
一、企业核心竞争力的含义与特点
企业核心竞争力的含义
1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
具体说来,核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。
它考察的是企业持续的动态竞争状况,特别是企业是面对竞争的潜在的获利能力,而非现有的单纯的市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模等指标参数。
不同的企业具有不同的核心竞争力,但这些不同的竞争力却有着一些共同的特征。
企业核心竞争力的特点
一是独特性。
核心竞争力强调提企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。
企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场,嬴得客户的信任,形成自己独特的消费群体。
企业的核心竞争力是企业在长期的行产经营活动中经过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环节的实践不断提炼、总结、创新而得到的,其它企业难以在短时间内赶超。
它不仅仅是对消费者现时需求的满足,更重要的是它能引导消费者,激发新的消费需求。
二是整体性。
企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果,是企业驾驭内外环境的能力体系。
企业核心竞争力可能产生于某些具体的要素,但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中,体现在企业经营的一切方面。
在企业多样化经营的今天,衡量企业核心竞争力的一个重要标准就是一个企业所有拥有的核心竞争力是否覆盖了企业各个部门和所有产品,它是否能够抵御不可预期的市场风险,它在多大程度上实现了企业的预期目标。
三是价值性。
企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面:
首先,核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位,能显着提高企业的运营效率。
其次,核心竞争力能实现和创造顾客价值,给消费者带来实实在在的好处。
最后,核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。
核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
、企业核心竞争力与企业竞争的关系
企业核心竞争力的形成是众多因素共同起作用的结果,但主要表现在“硬”和“软”两方面:
“硬”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手的核心技术的核心产品系列:
“软”的一面是指企业所具有的领先于对手统摄核心技术管理及由此形成的可以识别特定企业的组织管理文化系统。
“硬件”和“软件”、有形部分和无形部分缺一不可,两者的统一是企业生存与发展的根本力量。
所以技术创新和组织创新是构筑企业核心竞争力的重要因素。
由于核心竞争力是维以触知的,暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。
西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。
他们认为,核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。
组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值,它通过行为人之间相互关系的变化而产生。
像其他资本一样,社会资本具有生产性。
组织资本反映了协调和组织生产的技术方面,社会资本则显示出社会环境的重要性。
前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。
在我国,有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。
有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。
还有的认为,企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。
也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。
“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔波特提出的。
他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动,基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。
不同的企业参与的价值经营活动中,关不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活运才真正创造价值,这些真正他造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上优势。
运用价值的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
1.企业的人力资本。
在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用是不用质疑的。
问题是对于企业的所有者来说,进行怎样的机制设计交人力资本与企业有机结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2.核心技术。
核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。
拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件。
关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业声誉。
声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。
在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者作出的不滥用资金的承诺。
这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。
从这个意义上说,我们不应该把声誉现解成一个道德问题,而应该把它理解为一种制度。
对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
4.营销技术。
营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。
营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,技术手段和营销信息系统应用也起到基础作用,在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。
先进的营销技术是企业竞争力的重要方面,在消费者主权的时代,营销技术甚至是比制造技术更
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