宝龙商业地产模式无格式低分版.docx
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宝龙商业地产模式无格式低分版
目录
宝龙集团企业背景1
宝龙集团SWOT分析表1
宝龙长板与短板分析2
竞争力评价2
借鉴适用性分析3
企业定位与业务结构3
公司管控和治理4
宝龙发展状况6
产品定位(产品与市场)9
盈利模式10
资本与合作12
土地获取与开发(项目区域分布、选址标准、开发模式)14
品牌发展策略16
上市之后的宝龙商业模式17
中国商业地产发展模式优化选择18
宝龙集团:
商业地产运营拓荒22
宝龙地产高速奔跑24
二三线城市商业地产发展策略与前景26
我对于宝龙地产的看法30
宝龙集团企业背景
宝龙集团由许健康(籍贯:
福建省泉州晋江)创立,始于80年代。
许健康80年代初在澳门创业,主要经营实业,后投资澳门房地产业。
90年代,许健康回内地发展,宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业,核心主业为地产开发和商业经营。
自2006年开始,在三四线城市高速扩张,“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体,成为具有特色的商业地产模式。
基本情况:
●宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市(备注:
项目分布实
●为三四线城市),开发和储备近20个大体量商业地产项目。
(备注:
建成仅二个,即将开业两个,但部分项目受经济环境影响,进展延期。
●宝龙集团宣称计划在三四线城市,每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。
●自持商业部分,引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。
●自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。
●2008年5月,宝龙集团通过香港联交所上市聆讯,计划6月底挂牌上市,首发IPO融资30亿至40亿港元,其上市保荐人是高盛及麦格理。
●2009年10月14日在香港证券交易所上市。
宝龙集团企业文化:
“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人,创新敬业做事。
宝龙名言:
模式是用来被打破的!
宝龙借鉴适用性分析
一.宝龙集团SWOT分析表
竞争优势S
1.现金流滚资产商业模式,有小万达之称
2.拿地成本低,地价分期支付。
对滚动开发模式形成有力支撑。
3.选择三四级城市的新城投资,获得地方政府的大力支持土地,配套设施,税收等。
4.大体量商业项目,项目建成后易确立区域地标地位。
5.销售回款能力强:
住宅面积占项目比例30%-40%,住宅全部用于出售;商业开发面积中的30%用于销售。
6.项目土地成本低、城市综合体定位,对销售产品的定价形成支持,开发利润高。
7.商业建筑标准成本低,但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。
8.产品业态组合注重娱乐、休闲,“吸客”能力强,符合消费潮流,相对三四线传统商业有的竞争力。
竞争劣势W
1.企业资金实力并不突出,跳跃性进入快速扩张期后,资金链压力偏大。
2.企业管理和人才不足,对快速扩张态势形成制约。
3.自主投资五大商业体系,大部分运营状态仍在摸索期,存在较长的成熟期和经营风险自营产业品牌号召力较弱,需要调整和增强竞争力,尤其是百货类业态。
4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。
5.投资决策的前瞻性偏弱,对市场大势、经济周期的把握能力,对企业投资周期的影响大。
6.产品建标相对落后于一二线城市潮流,缺乏超前性,持有物业的外观耐久性存在疑问。
7.五星酒店投资回报期长、利润偏低,虽然在前期支持获取土地资源,但长期经营的投资边际效应递减。
潜在机会O
1.宝龙香港IPO计划仍在继续,如果能成功将提供有力资金支持。
(已经成功)
2.三四线城市商业设施缺乏,快速城市化进程下,为宝龙提供较多投资机会。
3.产品和模式的复制性强,已储备项目和潜在项目储备较多。
外部威胁T
1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长,孵化时间较长,开发投资和招商、后期运营的潜在风险性大,对区域投资决策的要求高。
2.房地产市场调整对销售产生影响,对企业资金链可能产生影响。
3.现有投资项目存在市场压力,潜在负面消息对后续项目影响比较大。
4.商业模式的进入门槛不高,存在潜在竞争。
5.在建项目比例大,成熟项目少,IPO模式更加接近传统开发企业,在IPO的认可程度上受证券市场追捧的机会偏低。
IPO成功后,公司治理水平将面临考验。
二.宝龙长板与短板分析
长板
1.低价土地获取能力强,支持“现金流滚资产”的商业模式。
2.选择三四线城市新城,大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。
3.在单个项目投资中,产品、商业模式、企业操作能力,具有协同性。
项目可获得地方政府的大力支持,企业具备运营经验和操作能力,内外部条件使单体项目投资成功几率大。
短板
1.对应扩张速度和项目体量,企业自有资金实力偏弱。
2.企业管理水平有待提高,专业人才团队有待加强。
3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。
4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。
三.核心竞争力评价
1.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组合,在三四线城市的新兴城区,具有市场竞争力,受到地方政府的支持。
2.超低地价,对其“现金流滚资产”的商业模式,形成强有力支撑,销售部分利润高。
开发收益补开业后出租收益率之不足。
低成本为商业部分提供了低租金的价格空间,有利
项目操作和孵化。
3.休闲、娱乐业态组合,具有较强的吸客能力,符合消费潮流,业态规划较超前。
对商业项目开业“旺市”形成有力支持。
相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局,具有长期发展的竞争力。
4.注重前期招商,招商能力较强,行业招商、团体招商对小商业形成支持。
四.外在、内在竞争力评价
外在竞争力
1.产品体量、业态组合,对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。
2.资本推动,进入高速扩张期,开发的规模效应,夸大了其品牌性。
3.已建成运营项目的外在观感,对地方政府具有较强的说服力。
4.自主投资的五大连锁商业体系,增加了其商业运营能力的说服力。
内在竞争力
1.产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式,具有可行性。
2.具备大型商业项目开发、运营经验,把握商业地产开发核心问题方向,在资源
投入、资源整合方向上比较明确。
3.注重招商投入和招商经验积累,能够基本支持项目开业,以及度过后续孵化期。
4.产品设计为获取低价土地提供很大支持,项目前期启动的资金压力小,后续利
润空间大。
同时,低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。
借鉴适用性分析
借鉴性1:
盈利模式和市场定位的可借鉴性
宝龙在行业内有“小万达”之称,在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的精髓;虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看,与万达仍有较大差距,但在三四线城市形成优势。
借鉴性2:
土地操作的适用性
部分项目的地价达到超低水平;成本优势为后续操作提供了极大空间;多项目土地操作经验,显示出可复制性。
借鉴性3:
注重商业经营
宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入,以及在物业管理方面的重视,显示出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势;虽然宝龙在自主商业体系建立上,更多处在探索和完善阶段,但其体现出的商业思维和内在必要性,仍值得思考。
借鉴性4:
形成较好的外在竞争力
产品体量、业态组合,对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力;已建成项目的外在运营观感,增强了拿地过程中的说服力;自主投资的五大连锁商业体系,加强了商业运营的外在竞争力。
企业定位与业务结构:
宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司,但核心主业已经明确向商业地产开发和经营转型。
在商业地产的行业地位定位上,宝龙集团仍未明确对外定义,这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关,也与宝龙商业仍属扩张的初期有直接联系。
同时,从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期,分析,与IPO上市的利益推动,也有本质联系。
符合宝龙集团实用主义的定位。
前宝龙集团的多元化主业中,传统的OA办公设备销售和宝龙工(锂电池生产),已经呈现显著收缩态势。
宝龙集团OA和工业两大传统领域,2006年底确定的目标是扭亏为盈,在过去几年基本处于收缩态势。
宝龙集团当前在OA业务上,定位夕阳产业;在宝龙工业领域,采取长线孵化、待变的策略。
宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利润的地产和商业。
在商业地产运营上,房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”,此定义并不完全准确,但能反映部分特点。
即:
借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售,平衡现金流减轻资金压力,核心在于“通过现金流滚资产”。
同时,借鉴“订单商业模式”,在主力店和次主力店上注重招商和合作,以及自主商业产业培养。
宝龙商业地产模式与万达之不同在于,宝龙在企业发展的起始阶段,对商业经营有实际经验。
宝龙集团在商业地产模式上,采取“地产”+“商业”并行,非常注重销售回款。
宝龙集团对商业的定位是——“宝龙商业是宝龙集团的新产业,也是宝龙城市广场延续的关键产业”。
宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营。
自营商业配套多为噱头,实为商业管理公司。
公司管控和治理:
公司管理结构:
扩张之前典型的家族企业,裙带关系浓重。
2006年快速扩张之后,在人才引进上,有所改善。
着力培养接班人,唯一的儿子许华芳参与集团核心工作,许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。
副董事长:
许黄丽真(许健康之妻)
常务副总裁:
许华芳(许健康之子)
董事、监审部总监施思妮(许华芳之妻)
集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满(许健康之妹)
人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大OA销售网络和物流产业的宝龙集团,在管理经验积累上,看似应优于传统的房地产企业。
不过,受制于家族企业的局限,宝龙集团在商业地产扩张中,遭遇的最大发展制约因素之一,就是管理问题和人才的短缺。
《宝龙集团2006年工作报告》——进入扩张期的瓶颈
1、人才队伍还不能满足企业发展的需要。
06年是集团快速发展的一年,对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。
人才要引进来,还要留得住!
为此,集团在人才培养、福利待遇等方面作了一系列尝试,取得一些经验,但还难尽人意。
目前,企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。
2、企业文化建设跟不上企业发展的步伐。
创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”宝龙精神为核心,由物质文化、精神文化和制度文化共同构成的宝龙特有文化体系,并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则,我们依然任重而道远。
3、内部管理制度和流程还尚未形成体系。
2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构,进一步梳理、重建或改进相关管理制度和流程,以构建一个能够充分发挥招商、销售和工程等部门作用并协同运营的管理系统。
集团房地产管理中心组织架构也将于3月份调整出台,我们将在新的架构下,梳理、整合与完善现有集团管理制度及营运流程,以强化公司规范管理,提升各层次员工执行力。
人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。
根本还在我们要花大力气进一步建设我们的企业文化,在2007年,宝龙经营的基本思路是:
强化管理、稳步发展。
1、加强管理,解决制约企业发展的瓶颈问题。
特别是宝龙房地产业,经过前两年的快速发展,取得了很大的成绩。
但是,人才短缺,管理水平滞后,已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。
必须避免盲目追求速度,而要练好内功,强化管理,解决瓶颈问题。
要加强人力资源管理,把积极引进、努力培养和优化使用人才作为头等大事来抓。
2007年是宝龙发展的关键年,为练好内功,不仅要加强内部管理,
还要适当控制发展速度。
集团垂直管理与公司运营,在企业管控上,宝龙现在强调
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