战略管理与伦理超实用.docx
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战略管理与伦理超实用
战略管理与伦理
1、企业战略:
是指企业在激烈竞争的市场环境中,为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
(1P2)
★2、企业战略的特征。
(1P2)
(1)、总体性
(2)、长远性(3)、指导性(4)、现实性
(5)、竞争性(6)、风险性(7)、创新性(8)、稳定性
★3、企业战略的四要素。
(1P3)
(1)、产品与市场范围企业要确定所能提供的产品和进入的市场领域。
(2)、增长向量企业要明确市场的发展方向。
如市场渗透、市场开发、产品开发和多元化四种战略
(3)、竞争优势在特定的产品与市场领域中,企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。
(4)、协同效应就是“1+1>2”的效应,指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。
销售协同效应运行协同效应管理协同效应
4、企业战略的层次。
(1P4)
(1)、公司战略:
又称总体战略,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
主要解决多元化公司“经营什么业务”;如何进入、退出相关行业;以何种方式进行业务整合等等这一核心问题。
(2)、业务战略:
是在公司战略的指导下,各个战略业务单位(SBU)为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。
竞争战略是最主要的业务战略。
(3)、职能战略:
是企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。
5、企业战略管理:
指企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
★6、企业战略管理的特征。
(1P5)
(1)、是企业管理中一种高层次管理。
(2)、是企业管理中一种整体性管理。
(3)、是企业管理中一种动态性管理。
(4)、企业战略管理重在改进效能,企业职能管理重在改进效率。
★7、企业战略管理的六大任务。
(1P5)
(1)、提出企业战略展望,指明企业的发展方向与愿景,使所有企业员工对企业将要采取的一切行动有一种目标感;
(2)、确定企业使命,明确企业当前的业务范围;
(3)、建立目标体系,将企业的未来发展蓝图从战略愿景转换成企业目前要达到的特定业绩标准;
(4)、制定为完成目标所采取的战略;
(5)、有效地实施和执行所选择的战略;
(6)、对战略实施和执行的结果进行绩效评价,调整或选择新的战略。
8、战略管理的过程。
(1P6)
(1)、战略分析
(2)、战略制定与选择(3)、战略实施与控制。
★战略实施的内容:
组织结构的建立与调整;资源的规划与配置;战略实施过程中企业家的角色定位与培养;如何形成与企业战略相适应的企业文化;如何创建和培育企业的核心能力
9、伦理:
是指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质的、最深刻的客观规律和准则。
(1P10)
10、道德:
是社会意识形态长期进化而形成的一种制约,是在一定社会关系下,调整人与人之间以及人与社会之间关系的特殊行为规范总和。
关系:
(1)道德的根源深植于客观的伦理关系中
(2)道德是调节伦理关系的方式和手段
★12、企业战略管理中的基本伦理矛盾。
(1P13)
(1)、自利与利他的矛盾:
利他是企业的非理性选择;解决方法:
构建一个拥有社会公正的制度与良好的市场环境
(2)、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。
解决方法:
摒弃单纯追求经济总量的增长,主张自然,资源,经济,社会,人口,文化等因素之间相互协调发展,从而最终实现人的自由全面和谐发展
13、人的全面自由的发展:
是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动,使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发。
★14、可持续发展的三层含义(1P17)
(1)、保持资源的永续利用
(2)、保持人与自然的和谐相处,建立生态文明
(3)、经济发展与社会发展相一致,提高人的素质和生活质量
★15、“可持续发展”理论的伦理道德原则。
(1P18)
(1)、人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用,使生产和消费适度增长
(2)、可持续发展要求人类要与自然界和解。
(3)、人作为最高等的生命物质,人类有义务,有责任尊重自然界的其他物种的存在权利。
16、循环经济:
是一种以资源的高效利用和循环利用为核心,以减量化、再利用、再循环为原则,以低消耗、低排放、高效率为基本特征,符合可持续发展理念的经济增长模式,是对大量生产、大量消费、大量废弃的传统增长模式的根本变革。
17、生态文明:
是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态,是文明的一种更高级的形式。
18、企业愿景:
是一幅关于企业未来的发展蓝图,是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。
19、企业愿景的构成要素。
(2P28)
(1)、界定企业的当前业务,即回答我们是谁的问题
(2)、确定企业的发展方向,即要回答我们向何处去的问题
(3)、界定实现发展规划的具体步骤,即要考虑我们如何到达那里的问题
(4)、确定衡量效益的标准,即回答我们如何衡量效益的问题
(5)、界定企业愿景的特殊性,即不同的公司对愿景有不同的表述,不具有普遍性。
★20、企业愿景的作用。
(2P29)
(1)、公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识
(2)、降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险
(3)、低层的管理部门可以依照它来制定部门使命,设置部门的目标体系,制定与公司的发展方向和战略协同一致的业务和职能战略
(4)、激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献
21、企业使命:
是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
★22、企业愿景与企业使命的区别:
企业愿景考虑的是企业未来的发展道路。
而企业使命则考虑企业目前如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上,满足所服务的客户需求。
(2P30)
★23、企业使命的界定。
(2P31)
(1)、顾客的需求,企业需要满足顾客什么方面的需求
(2)、顾客群,企业需要满足的对象是谁
(3)、满足顾客的需求的方式,企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。
24、表述企业使命时注意的问题?
(2P32)
(1)、企业定位
(2)、企业理念(3)、公众形象(4)、利益群体
(1)判定要求者
(2)了解要求的内容(3)协调各种要求(4)协调企业使命形成要素之间的关系
25、企业战略目标:
是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
组成:
(1)、企业预期实现的战略指标;
(2)、企业实现目标的时间表;(3)、衡量实现目标程度的指标。
★26、好的企业战略目标的特点。
(2P35)
(1)、简明与定量:
必须至少有一个指标可以衡量目标完成的进展情况;
(2)、具体:
要提供明确的关于需要完成目标的内容信息;
(3)、适当:
必须与组织的愿景和使命一致;
(4)、可实现:
必须具有挑战但确实可以实现;
(5)、有时限的要求:
需要一个完成目标的时间安排。
★27、企业战略目标制定的重要作用。
(2P35)
(1)、是企业制定战略的基本依据和出发点
(2)、是企业战略实施的指导方针
(3)、是企业战略控制与评价的标准
(4)、能够使企业使命具体化和数量化
(5)、描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用,有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
28、企业战略目标包含的内容。
(2P36)
(1)、市场目标
(2)、技术改进和发展方面的目标
(3)、提高生产力方面的目标
(4)、财务与实物资源取得和占用方面的目标
(5)、利润方面的目标
(6)、人力资源方面的目标
(7)、员工积极性方面的目标
(8)、企业社会责任目标
★29、伦理导向下企业战略目标的特征。
(2P36)
(1)有明确的价值观和伦理观
(2)超越法律(3)强调自律(4)履行社会责任(5)追求卓越
★30、宏观环境分析(PEST分析) 3P43
企业宏观环境:
主要指政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素,其中法律、经济、社会和科技环境是比较动态的,成为宏观环境分析的重点,四类动态分析也称PEST分析。
(1)、政治和法律环境(politics):
是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。
特点:
直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性
(2)、经济环境:
是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。
a、社会经济结构:
从五方面分析:
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
b、经济发展水平c、经济体制d、经济政策
(3)、科技环境:
指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
基本要素:
a、社会科技水平b、社会科技力量c、国家科技体制d、国家科技政策与科技立法
趋势:
新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加
(4)、社会文化环境(society):
是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
31、行业经济特性分析的指标。
3P47
(1)、市场规模
(2)、竞争地域范围(3)、市场增长率及行业目前在寿命周期中所处的阶段
(4)、行业内企业的数量及相对规模(5)、购买者的数量与特征(6)、纵向(垂直一体化)整合的程度
(7)、分销渠道的种类(8)、产品特色及技术和革新的发展趋势(9)、产品服务是否具有差别化
(10)、企业是否能够实现规模经济(11)、某些活动是否具有学习和经验曲线效应
(12)、行业进入和退出的难易程度及必要的资源(13)、行业的获利能力(14)、行业的演变
★32、行业成功的关键因素:
是指最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素。
几种常见:
与技术,制造,分销,市场营销,技能,其他类型相关的关键成功因素。
3P48
★33、行业竞争环境分析--波特五力模型:
波特认为,行业中的竞争力量一般是由五种因素形成,他们是潜在竞争者、购买者、供应者、替代品、行业内竞争者。
五种竞争力量的状况及综合强度,引起行业内竞争结构的变化,共同决定行业竞争的强度和获利能力。
因此从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫波特五力模型。
★34、潜在竞争者的7种进入壁垒。
3P51
(1)、规模经济:
规模大成本低侵入难;规模小成本高。
(2)、产品差异化(迫使进入者消耗大量资金消除原有顾客的忠诚度,使进入者在经营的初始阶段亏损)
(3)、资金需求(竞争需要的大量投资)
(4)、转换成本(购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所支付的一次性成本)
(5)、获得分销渠道(当批发和零售渠道被原有竞争者占有,新进入者只能通过压价和协同分担广告费的方法促使分销渠道接受其产品)
(6)、原材料与技术优势(现有企业凭借已经拥有的原材料和技术的优势,为新进入者设立障碍)
(7)、政府政策(政府能够限制或封锁对某产业的进入)
★35、下面一些条件标志着对进入者存在强烈报复的可能,遏制进入的标志。
3P52
(1)、一种对进入者勇于报复的历史
(2)、已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击
(3)、已立足企业深深陷入该行业,并且在该行业中使用流动性很低的专用资产
(4)、行业发展缓慢
★36、退出壁垒:
是指那些迫使投资效益低,甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。
(1)、固定资产高度专业化
(2)、退出成本过高
(3)、协同关系密切程度
(4)、感情障碍
(5)、政府和社会的限制等
37、行业内竞争对手争夺地位,通常采用:
(1)、价格竞争
(2)、广告战(3)、产品引进(4)、增加顾客服务(5)、保修业务
★38、产业内企业竞争程度的相关因素。
3P53
(1)、众多的或势均力敌的竞争对手
(2)、行业增长缓慢
(3)、高固定成本或高库存成本
(4)、缺少产品差异化或转换成本
(5)、大幅度增容
(6)、退出壁垒大
★39、针对替代威胁,可采取应对的措施。
3P55
(1)、行业内企业采用集体联合方式进行反击
(2)、通过降低成本或改进产品,降低性价比
(3)、提高顾客转换成本
(4)、寻找不受替代品影响的新用途
(5)、转向最少受替代威胁的细分市场
(6)、当替代品与企业产品之间关联性较强时,不妨进入替代产业
(7)、因技术进步等环境变化带来替代时,寻求联合等
★41、发展低碳经济对中国企业带来的挑战。
3P60
(1)、工业化、城市化、现代化加快推进的中国,正处在能源需求快速增长阶段,大规模基础设施建设不可能停止。
(2)、“富煤,少气,缺油”的资源条件,决定了中国能源结构以煤为主,低碳能源资源的选择有限
(3)、中国经济的主体是第二产业,这决定了能源消费的主要部门是工业,而工业生产技术水平落后,又加重了中国经济的高碳特征
(4)、整体科技水平落后,技术研发能力有限
42、企业资源:
企业排他性拥有的,并可以给企业带来增值的所有要素。
4P68
43、有形资源:
是指能看得见、摸得着的,能被人们利用的自然的和社会的各种资源。
4P69
44、实物资源:
是指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料
45、金融资源:
是企业物质要素和非物质要素的货币体现,具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源,包括:
资金、债权、企业信用等级、其他权利
46、组织资源:
为了实现既定的目标,按一定的规则和程序而设置的多层次岗位及其相应人员隶属关系的权责角色结构。
包括:
企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统
47、无形资源:
是深深地埋在企业历史中的,随时间演变累积形成并与企业融为一体的,具有独特的惯例和实践成果。
48、人力资源:
是指存在于企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和。
包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征及其知识经验的总汇。
技术资源:
包括解决实际问题有关的软件方面的知识和解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件方面的知识。
品牌资源:
是企业拥有的通过名称、名词、符号、设计及一系列市场活动而表现出来的结果所形成的一种形象认知度、感觉、品质认识,以及通过这些而表现出来的客户忠诚度(细分:
产品品牌、服务品牌、企业品牌)
51、超级竞争是一种动态竞争,这种竞争具有高频率、大力度和极富攻击性的特点,其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势,任何企业的超级优势都是相对暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所击败,从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。
本质是使竞争循环的周期大大缩短。
4P72
★52、超级竞争条件下的企业资源的种类和内涵。
4P73理查德.戴维尼
(1)、信息资源:
是企业生产管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。
它涉及到企业生产和经营活动过程中所产生、获取、处理、存储、传输和使用的一切信息资源,贯穿于企业管理的全过程。
(2)、管理资源:
是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动,是一种无形的、动态的、间接的资源
(3)、市场资源:
是指那些在市场中存在的,虽然不为企业拥有或控制,但却基于企业所拥有的强大的竞争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。
(关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化资源、其他市场资源)
(4)、时空资源(在市场上可以利用的,作为公共资源的经济时间和经济空间)
(5)、企业文化资源(由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格构成)
(6)、企业伦理资源(企业道德与企业声誉)企业道德:
是企业对各种客观存在的伦理关系与和谐有序的社会秩序的领悟,是将客观伦理关系的他律转化为企业主体意志的自律的道德要求与行为规范。
★54、企业公德(社会责任)是指企业在承担社会责任中所表现出来的道德。
可整合为四个层面:
(1)、企业的经济责任:
最基础层面,企业存在的基本意义就是盈利,为社会创造财富
(2)、企业的法律责任:
守法经营、照章纳税
(3)、企业的伦理责任:
维护社会进步,促进人类发展
(4)、企业的社会责任:
通过慈善回报社会
55、企业私德:
是指企业领导和员工在职场中的个人品德,即职业道德。
★核心内容;爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务客户、奉献社会
56、企业声誉:
是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度,以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。
通常由知名度、美誉度和信任度构成。
企业声誉是企业道德的社会形象(核心是信任)。
★57、企业声誉的特征:
4P82
(1)形成因素的多样性(由产品与服务、工作环境、社会环境责任、愿景与领导、财务绩效、信任与敬慕共同作用的结果)
(2)形成时间的长期性(需要企业长时间多次的道德行为的成功实施)
(3)存续期间的脆弱性(一旦企业声誉遭到破坏就很难修复)
(4)产权的专有性(企业声誉是企业的无形资产)
58、常见的企业能力。
4P83衡量的是企业某种经营活动的效率。
(1)、筹资能力
(2)、财务控制能力(3)、战略决策能力(4)、品牌推广能力
(5)、分销能力(6)、成本控制能力(7)、新产品开发能力(8)、客户服务能力
(9)、高效、低成本的内部管理能力(10)、人力资源开发与管理能力
★59、企业资源与能力的联系与区别。
4P84
(1)、资源具有一定的稳定性,企业能力的建立具有突变性
(2)、资源一般来说具有可转移性,但企业所具有的能力却很难转移到另一个企业。
(3)、资源是能力的基础
★60、企业为了短期的财务压力放弃培养关键资源和能力的损害行为。
4P87
(1)、将品牌应用到不适当的领域,使品牌形象受到损害
(2)、为改善财务状况,放弃对关键技术和设施的投入
(3)、没有选择地多元化,使资源投入到不必要的地方
(4)、减少对员工的培训
(5)、裁减关键的员工等
★61、资源是否有价值判断三要素。
4P85
(1)、适用性:
是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献,顾客愿意付多高的价格购买
(2)、稀缺性:
资源稀少性,并且不容易被其他企业复制
(3)、专用性:
是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值
★62、企业资源和能力对企业战略的意义。
4P86
(1)、决定企业的竞争优势(企业的战略很容易被模仿,但资源和能力很难被模仿)
(2)、发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键(独特的地理位置、企业文化、物流管理系统、稀缺资源)
★64、商业模式的构成要素。
是指企业赚钱的逻辑,即企业如何进行商业运作才能盈利的模型 4P90
(1)产品与性能
(2)目标市场 (3)定价与收益 (4)市场推广 (5)生产方式 (6)外部合作
★65、研究商业模式的意义。
4P91
(1)、商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具
(2)、商业模式是企业管理决策的基本内容,并成为企业竞争实力的重要组成部分
(3)、商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况,从而推动企业创新
66、商业模式创新:
是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值,通俗地讲就是企业以新的有效方式赚钱。
★67、商业模式创新的特点。
4P93
(1)、商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为,视角更为外向和开放
(2)、商业模式创新体现得更为系统与根本
(3)、从绩效来看,商业模式创新有可能开创一个全新的可盈利的产业领域;也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势
★68、商业模式创新的方式。
4P94
(1)、重新定义顾客需求
(2)、重新定义产品/服务(3)、重新定义收入模式
(4)、重新定义生产模式(5)、重新定义合作模式
69、公司治理结构(法人治理结构):
是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架,又是一种对公司进行管理和控制的体系。
70、公司治理结构的2种类型。
5P102
(1)、“股东治理”模式,又称为英美模式。
企业注重个人主义的不同思想,以平等的个人契约为基础。
特点:
公司的目标仅为股东利益服务,其财务目标是单一的,即为股东利益最大化
(2)、“共同治理”模式,又称为日本欧洲大陆模式。
企业尊重人和,提倡集体主义,注重劳资的协调。
特点:
在董事会、监事会当中,要有股东以外的利益相关者代表,其目的旨在发挥利益相关者的作用。
★71、公司治理结构的原则。
5P103
(1)、应当维护股东的权利
(2)、应当确保全体股东受到平等的待遇
(3)、应当确认利益相关者的合法权利,并鼓励其为创造财富和工作机会以及保持企业财务健全而积极地进行合作
(4)、应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题
(5)、应当确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效管理,并确保董事会对公司和股东负责
72、委托代理关系:
是指市场交易中,由于信息不对称,处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方,相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。
5P104
类型:
(1)、股东大会和董事会
(2)、董事会和管理当局(3)、管理当局和各部门经理
★73、利益相关者:
是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体
★74、直接利益相关者:
是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人,或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。
股东员工消费者
★75、间接利益相关者:
是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系,但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织,他们客观上影响公司或受到公司影响,公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。
政府社区环境
76、SWOT分析法:
是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。
它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析,进行系统评价,来指导企业进行战略选择和制定。
SWOT分析法的实施。
6P114Strengths擅长Weaknesses弱项Opportunities机会Threats威胁
(1)、全面扫描业务
(2)、根据不同业务选择SWOT(3)、战略匹配和选择(4)、战略调整
第一象限:
OS(机会—优势)增长型战略:
增加资源投入、巩固竞争优势、扩大机会的利用
第二象限:
OW(机会--劣势)扭转型战略:
加强投资,将劣势转化为优势以开拓机会;在市场有吸引力的情况下,将业务放弃给竞争对手
第三象限:
TW(威胁—劣势)防御战略:
采取放弃或撤退战略,将业务收缩到一个相对实力较强的市场
第四象限:
TS(威胁--优势)多种经营战略:
通过对外部环境施加影响,将威胁转化为机会;将经营重点转移到其他有利可图的市场上;利用自有资源和能力开发全新的产品和服务,进行业务的创新。
★78、SWOT分析法的局限性。
6P118
(1)、很难估计外部的机会和威胁
(2)、不易确定企业的内部优势和劣势
(3)、每个因素的重要程度是很难评估的
(4)、SWOT是一种静态的分析方法,不能揭示竞争环境的动态变化
(5)、SWOT分析法注重于某个产品和市场,不利于应用于多元化经营的企业
★80、波士顿矩阵的局限性。
6P121
(1)、波士顿矩阵并不适合所有规模的企业
(2)、很难评估市场增长率
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