企业人力资源管理面临的挑战.docx
- 文档编号:28750539
- 上传时间:2023-07-19
- 格式:DOCX
- 页数:20
- 大小:25.77KB
企业人力资源管理面临的挑战.docx
《企业人力资源管理面临的挑战.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业人力资源管理面临的挑战.docx(20页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理面临的挑战
中小型服装公司人力资源治理该如何做?
在10多年的工作体会中,逐步总结出了一套选人、用人、留人的方法,有的多次使用,愿和大伙儿分享。
一、选人4)确定的人数要大于聘请打算人数。
企业人力资源治理的劣势
〔1〕资源匮乏难招人。
民营企业由于自身进展的专门性,内部资源匮乏,专门难聘请到高素养的人才。
在人才的吸引上可谓捉襟见肘。
大多数民营企业家观念落后,导致企业吸引不到优秀人才。
〔2〕治理制度不优越。
民营企业治理规那么纷乱,治理层次和职权不明确;有问题就找老总,人制化的成分居多。
民营企业内部治理制度不完善,缺乏差不多的制度,组织结构不合理,从而导致职员无所适从,不明白如何样做才符合企业的要求。
〔3〕缺乏良好的企业文化。
企业文化旺盛的生命力和专门的魅力,来源于其自身独创性。
然而,我国民营企业文化建设缺乏特色。
现实中许多民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异,缺少行业特色、缺乏商业自身个性,缺乏本单位、本地区的创意,陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。
?
民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的明白得,企业文化缺失现象严峻。
〔4〕待遇低难留人。
民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏,包括职员的待遇上,整体水平也是比较低,甚至还有克扣的现象发生。
小型服装公司人力资源治理该如何做?
在10多年的工作体会中,逐步总结出了一套选人、用人、留人的方法,有的多次使用,愿和大伙儿分享。
一、选人
1、查找合适的聘请媒介〔广而告之〕:
报纸、电台、聘请会、网络、直截了当去学校或直截了当去竞争对手公司去挖。
2、大规模面试:
1)改一次面试一人为3-5人,面试官至少2人。
应聘者可回答以下问题:
自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作?
2)同样一个问题,据不同人的回答结果,即可分优劣。
3)综合各个面试官的评判,确定合适人选。
4)确定的人数要大于聘请打算人数。
二、用人
1、试用期的〝试用〞;
1)对临时合适的人员进行为期两天或一周的试用。
采取轮岗形式,让其熟悉公司、产品、同事,适应公司文化
2)最后由老职员和部门经理做出评判。
依照这些评判决定最终人选。
对不适合的人员要给予一定的补偿,至少要有饭补。
2、试用期职员的使用
1)由老职员进行传、帮、带;
2)薪酬体系:
有提成,其投入的精力会更多些;无提成,能验证其心态是否积极。
3)巧妙利用新职员〔鲶鱼效应〕:
借助新职员的气概,来刺激老职员改变对性。
新职员刚到一个公司,往往有一股冲劲,急于做出一点成绩给别人看,现在公司领导要给予一定的支持,对其进行一定的鼓舞
4)竞选:
一月或三月后,让新老职员参加一些主管职位的竞选。
〔注意新职员由于缺乏人脉,在人数支持上会较吃亏,但在其他方面的比拼上并可不能输给老职员。
〕
3、职员的考核因素
1)考核业绩增长率:
业绩第一的职员不一定是最优秀的职员,要看其后续业绩是否仍旧上升。
2)考核成本降低率:
成本第一的职员不一定是最差的职员,要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。
〔成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、费等〕
3)考核利润大小:
当公司为一个职员付出的成本大于其制造的利润时,公司就要考虑那个职员的去留。
随着时刻推移,要逐步形成综合考核的方法。
4、考核任务数的确定方法
1)简单加权平均法〔公司下达数和职员上报数除以2〕。
2)盈亏平稳点法〔业绩至少要保持公司有一定盈利〕。
3)同期增长法〔要比去年或上月增长〕。
4)擂台赛法〔举行业绩擂台赛〕
5、过程治理
1)晨会、月会公布业绩结果,孰好孰坏要公布,奖优罚劣要执行〔公司要有业绩公布栏〕。
2)业绩方面的治理要靠公司其他治理制度。
3)三个月要对职员进行末位剔除或对最后一名进行相应惩处
三、留人
1、老总的困惑:
辛辛劳累培养出来的职员总是留不住,职员何时才能像老总一样负责任,职员的积极性为何老调动不起来,企业的进展没有能人怎办,职员流失率居高不下?
如何样才能让职员像老总那样负责人?
2、解决方法
案例分析:
廊坊某装修公司的留人之道
1)给职员年终利润分红:
有的给1%,有的给2%。
如此职员就会在暴雨天向客户要款;
职员就会请自己的家人免费为公司施工。
职员就会为公司免费看门。
隆冬和酷夏,空调用电总是专门少;
职员利用网络打,发。
。
。
。
。
注:
不要担忧职员明白利润率,月度提成和年底分成不冲突!
2)给予干股:
把公司资产分成假设干份,按职员对公司奉献率大小,给予不同的股份。
每年依照盈利情形给予职员不同利润分成。
职员离职股份自动收回。
人才的流失,最要紧的缘故,是在服装企业没法找到归属感,没法把自己与企业融为一体。
总的来说显现这类问题要紧是服装企业的治理机制落后。
建立完善的用人机制
建立完善企业的用人机制,是服装企业目前首要的任务。
服装企业目前的治理还停留在靠人去管人的时期,随意性专门大,造成企业赏罚不明,干好与干坏一个样。
在如此一个制度不倡明的企业中,最终没法取得归属感。
个个都以是企业的过客身份在工作,没法真正溶入企业,把企业的进展作为自身进展的基础。
因此,企业必须要建立一套完满完善的用人机制,真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。
做这项工作的还得靠企业的人事部门。
作为用人机制建立的主导者,人事部门必须肩负起那个重任。
在这一点,服装企业的所有人事部门,都得加强,在笔者接触过的企业,一样还停留在人事治理层面,没有真正上升到人力资源治理层面。
因此,没有方法实现〝招人、用人、留人〞的治理职能。
引入竞争机制
海尔的〝赛马不相马〞的用人竞争机制,值得服装企业的借鉴。
海尔的人力资源开发自一开始确实是〝人人是人才〞,〝先造人才,再造名牌〞,人力资源开发中心不是去研究培养谁、擢升谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
在这种用人的机制下,企业的每个职员,都由被动变为主动,在企业提供的舞台空间中,极大地发挥人的潜能。
这或许也是海尔能成为世界性品牌的缘故吧。
a
海尔的用人制度中还有如此一条原那么--"用人不疑,疑人不用"。
这点说起来容易做起来,专门是在服装企业,在这类家族式的治理模式中,要真正做到用人不疑,疑人不用,需要极大的勇气。
在笔者接触过的服装企业中,一样差不多上由家族中的人担任各要害部门的主职,实行全方位对引进的外来人才进行监控。
如此做最直截了当地后果确实是各部门间各自为政,各自为本部门的利益而明争暗斗。
最终损害的是企业的整体利益。
而引入的人才也因为处处受到制约,、无法达到自己最先的愿望,而打包走人。
因此,企业在引进外来治理层的人员时,应在制度的约束下,予以充分的放权,而不要靠所谓的人去暗暗操纵,而导致优秀的人才流失。
塑造企业文化
人作为一个有情感的高级动物,除了满足其差不多的生理需求,也要满足其情感需求。
作为企业中一线的工作人员,每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求,成为一线工作人员的差不多现状。
在这种情形下,企业关于以打工身份的人来说,只只是是其生命中的某一个时期,他们可不能对谁产生忠诚之感,自然也就抱着东家不打打西家的态度,来选择其就业的环境。
因此,针对这群人,服装企业应当塑造企业文化,以企业文化来温顺感染每个人,从而使每个职员都把企业当成家,如此,才能留得住人才。
纵观现时期劳资关系,已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。
服装企业一切以追求利润为中心,可不能建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。
确实是建立了,也仅仅停留在文字口号上,没有产生多大的实际成效。
因为要真正建立起有活力的企业文化,需要资金的投入,如举办各种活动,以增进人与人之间的沟通,打破隔阂,改变劳资关系恶劣的状态,来留住人才。
而这些,是服装企业的一个缺陷,因此,要留住人才,服装企业在这一方面也要加强。
给每个人员规划职业生涯
给企业每个人规划一个职业进展远景,是人力资源治理的最高层次。
如此,一方面,让企业的人产生一种永久的归属感;另一方面,也幸免了企业人才流淌的频繁。
事实上,人差不多上有所追求的,差不多上期望成功的。
但囿于对打工前景的迷惘,而产生一种无所适从的感受。
假如企业能为每个人规划职业远景,就会让企业的人员从思想上予以转变,那确实是企业的进展,每个人都不是以局外人的身份来参与的,而是自身与企业组成命运的共同体,树立起以厂为家的思想。
如此,让企业职员以主人公的心态来参与生产与治理工作,将会极大的激发其潜能,制造较高的工作效率,从而产生效益。
在服装企业以塑造品牌,以品牌开拓市场为战略目标的今天。
人才,成为企业成败的关键。
如何留人,用人是一个重大的课题。
需各方努力,改善现状中不足的地点,给劳资制造一个用工与工作的环境,才能助企业进展。
除了大企业大集团加快创建学习型组织外,还有专门多中小企业也纷纷加入到这一行列。
它们的规模尽管不大,但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的进展战略之中。
有公司负责人表示,企业要转型要进展人才是关键,现在专门多中小企业都面临〝招工难〞的问题,如何招到新职员、留住老职员、培养好职员直截了当关系企业以后进展,而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高职员素养与忠诚度,是解决这一问题的有效途径。
〝创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源治理趋势,只有当一个企业是学习型组织时,才能保证有源源不断的创新显现,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用,也才能实现顾客中意、职员中意、投资者中意和社会中意的最终目标。
〞中国中小企业协会副会长、温州市中小企业进展促进会会长周德文说。
人力资源部如何招募和留住人才
在千变万化的商业环境中,如何找到并留住人才差不多成为一个日益迫切的治理难题.专门在中国,传统、现代、东方、西方,各种观念的碰撞都来得更为猛烈。
如何化解职员高流淌率对企业进展的制约?
一种〝正本清源〞的解决方法是:
从面试开始,就播下保留人才的〝种子〞
招募合适的职员,保留具有潜力的高素养人才,储备以后的领导人,这些任务在任何国家差不多上难题。
而跨国公司们会发觉,这一难题在中国显得更为棘手。
中高级治理人才稀缺与高流淌率可能威逼企业的利润底线:
招募新职员在成本、时刻和商业效率上远高于职员的保留。
替换一个业绩表现一般的职员,企业往往要花费90%的原职员薪资成本;而替换高业绩职员将花费300%到2000%的成本。
一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示:
〝假如你无法保留你的职员,你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职职员的死胡同中,那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模,而谈不上进展了。
〞
如何样才能保留那些对企业进展至关重要的人才呢?
事实上,从面试这一最初环节开始,我们就差不多在为该候选人今后的流淌与否种下了〝种子〞——面试时假如不清晰、深入地互相了解,职员会在进入公司后大失所望而专门快离开;而职员假如认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位,也会造成其短期内再次流淌。
而关于企业来说,诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的:
〝在招募过程中,最糟糕的莫过于吸引到一些关于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人,或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。
〞
要选择正确的人员,企业深入结构化面试是必要的,测评那么可作为辅助性工具:
在面试时开诚布公——通过深入的面谈,用人企业将他们的整体聘请期望向候选人介绍,描画企业愿景,介绍公司的文化和价值观,并进一步确认他们是否符合公司的期待。
有一点格外重要,确实是介绍的时候要和实际情形相符。
职员会因为实际情形不符合面试时建立的期望而离开。
企业在甄选的时候要慎重,不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定,更要了解他们的价值观和动机。
中国职员因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。
运用中国的文化特点——在华企业需要考虑〝温良恭俭让〞、〝谦谦君子〞等儒家思想的阻碍,耐心去了解候选人的真正方法。
因为许多中国职员并不直截了当表达他们的感受。
正面交锋应当幸免,咄咄逼人的面试方式只会适得其反。
而在面试时除了选择和外方经理面谈外,中方经理的面试是不可缺少的。
查找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评,能够专门好地来判定候选人与职位的匹配程度和他们的进展潜力。
一系列的研究说明,多种测评方法比单一面试方法更有助于推测以后职职员作的成功率。
最近的一项研究证实,这会提高45%的准确性。
评估和能力测试会关心企业将候选人安排在适合他们爱好的工作上,也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。
为了从全然上解决职员流淌的问题,从面试开始就播下保留人才的〝种子〞,企业和雇主可通过〝有效雇佣的十个步骤〞进行人才招募打算:
1.在一开始的时候做好招募打算,并涵盖紧急方案、进程操纵点、时刻表、评估日期,如此就会驱动你的紧迫感。
2.预备一份针对候选人的公司介绍,包括空缺职位所在的部门,公司在全球和在中国的差不多情形以及公司的现状和以后,以加深候选人对公司的了解。
3.在内部就空缺职位的工作职责、职业进展的机会和入职180天内的带教打算达成共识。
4.列出对候选人的资质和任职资格的要求,将其分为必需的和期望有的。
将所有能够专门容易通过培训学习得到的资质归入期望有的栏目内,如此能够扩大候选人范畴。
5.对人才市场进行了解,依照上述2至4条,检查所列出对候选人的要求。
6.本地人员面试本地候选人。
7.与候选人就公司的营运状况和他们以后的进展做开诚布公的交流。
8.加快招募的过程,在一天内把结果反馈给候选人。
9.按以下重要程度排列的标准对候选人进行甄选:
1〕必要的资质和任职条件;2〕与公司相匹配的文化、态度和进展潜力;3〕期望具有的资质和任职条件。
10.不要忽略最后的步骤——对候选人的背景和任职条件进行调查。
在十个步骤中,第1、2、5、8四个小点常被企业忽视,建议企业在招募打算中可加留招募打算进程中的操纵点,预备一份公司介绍,并对人才市场有所了解以及在招募的过程中加快速度,在一天内及时把结果反馈给候选人,如此能够提高雇佣的有效性。
1、查找合适的聘请媒介〔广而告之〕:
报纸、电台、聘请会、网络、直截了当去学校或直截了当去竞争对手公司去挖。
2、大规模面试:
1)改一次面试一人为3-5人,面试官至少2人。
应聘者可回答以下问题:
自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作?
2)同样一个问题,据不同人的回答结果,即可分优劣。
3)综合各个面试官的评判,确定合适人选。
4)确定的人数要大于聘请打算人数。
二、用人
1、试用期的〝试用〞;
1)对临时合适的人员进行为期两天或一周的试用。
采取轮岗形式,让其熟悉公司、产品、同事,适应公司文化
2)最后由老职员和部门经理做出评判。
依照这些评判决定最终人选。
对不适合的人员要给予一定的补偿,至少要有饭补。
2、试用期职员的使用
1)由老职员进行传、帮、带;
2)薪酬体系:
有提成,其投入的精力会更多些;无提成,能验证其心态是否积极。
3)巧妙利用新职员〔鲶鱼效应〕:
借助新职员的气概,来刺激老职员改变对性。
新职员刚到一个公司,往往有一股冲劲,急于做出一点成绩给别人看,现在公司领导要给予一定的支持,对其进行一定的鼓舞
4)竞选:
一月或三月后,让新老职员参加一些主管职位的竞选。
〔注意新职员由于缺乏人脉,在人数支持上会较吃亏,但在其他方面的比拼上并可不能输给老职员。
〕
3、职员的考核因素
1)考核业绩增长率:
业绩第一的职员不一定是最优秀的职员,要看其后续业绩是否仍旧上升。
2)考核成本降低率:
成本第一的职员不一定是最差的职员,要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。
〔成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、费等〕
3)考核利润大小:
当公司为一个职员付出的成本大于其制造的利润时,公司就要考虑那个职员的去留。
随着时刻推移,要逐步形成综合考核的方法。
4、考核任务数的确定方法
1)简单加权平均法〔公司下达数和职员上报数除以2〕。
2)盈亏平稳点法〔业绩至少要保持公司有一定盈利〕。
3)同期增长法〔要比去年或上月增长〕。
4)擂台赛法〔举行业绩擂台赛〕
5、过程治理
1)晨会、月会公布业绩结果,孰好孰坏要公布,奖优罚劣要执行〔公司要有业绩公布栏〕。
2)业绩方面的治理要靠公司其他治理制度。
3)三个月要对职员进行末位剔除或对最后一名进行相应惩处
三、留人
1、老总的困惑:
辛辛劳累培养出来的职员总是留不住,职员何时才能像老总一样负责任,职员的积极性为何老调动不起来,企业的进展没有能人怎办,职员流失率居高不下?
如何样才能让职员像老总那样负责人?
2、解决方法
案例分析:
廊坊某装修公司的留人之道
1)给职员年终利润分红:
有的给1%,有的给2%。
如此职员就会在暴雨天向客户要款;
职员就会请自己的家人免费为公司施工。
职员就会为公司免费看门。
隆冬和酷夏,空调用电总是专门少;
职员利用网络打,发。
。
。
。
。
注:
不要担忧职员明白利润率,月度提成和年底分成不冲突!
2)给予干股:
把公司资产分成假设干份,按职员对公司奉献率大小,给予不同的股份。
每年依照盈利情形给予职员不同利润分成。
职员离职股份自动收回。
人才的流失,最要紧的缘故,是在服装企业没法找到归属感,没法把自己与企业融为一体。
总的来说显现这类问题要紧是服装企业的治理机制落后。
建立完善的用人机制
建立完善企业的用人机制,是服装企业目前首要的任务。
服装企业目前的治理还停留在靠人去管人的时期,随意性专门大,造成企业赏罚不明,干好与干坏一个样。
在如此一个制度不倡明的企业中,最终没法取得归属感。
个个都以是企业的过客身份在工作,没法真正溶入企业,把企业的进展作为自身进展的基础。
因此,企业必须要建立一套完满完善的用人机制,真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。
做这项工作的还得靠企业的人事部门。
作为用人机制建立的主导者,人事部门必须肩负起那个重任。
在这一点,服装企业的所有人事部门,都得加强,在笔者接触过的企业,一样还停留在人事治理层面,没有真正上升到人力资源治理层面。
因此,没有方法实现〝招人、用人、留人〞的治理职能。
引入竞争机制
海尔的〝赛马不相马〞的用人竞争机制,值得服装企业的借鉴。
海尔的人力资源开发自一开始确实是〝人人是人才〞,〝先造人才,再造名牌〞,人力资源开发中心不是去研究培养谁、擢升谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
在这种用人的机制下,企业的每个职员,都由被动变为主动,在企业提供的舞台空间中,极大地发挥人的潜能。
这或许也是海尔能成为世界性品牌的缘故吧。
a
海尔的用人制度中还有如此一条原那么--"用人不疑,疑人不用"。
这点说起来容易做起来,专门是在服装企业,在这类家族式的治理模式中,要真正做到用人不疑,疑人不用,需要极大的勇气。
在笔者接触过的服装企业中,一样差不多上由家族中的人担任各要害部门的主职,实行全方位对引进的外来人才进行监控。
如此做最直截了当地后果确实是各部门间各自为政,各自为本部门的利益而明争暗斗。
最终损害的是企业的整体利益。
而引入的人才也因为处处受到制约,、无法达到自己最先的愿望,而打包走人。
因此,企业在引进外来治理层的人员时,应在制度的约束下,予以充分的放权,而不要靠所谓的人去暗暗操纵,而导致优秀的人才流失。
塑造企业文化
人作为一个有情感的高级动物,除了满足其差不多的生理需求,也要满足其情感需求。
作为企业中一线的工作人员,每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求,成为一线工作人员的差不多现状。
在这种情形下,企业关于以打工身份的人来说,只只是是其生命中的某一个时期,他们可不能对谁产生忠诚之感,自然也就抱着东家不打打西家的态度,来选择其就业的环境。
因此,针对这群人,服装企业应当塑造企业文化,以企业文化来温顺感染每个人,从而使每个职员都把企业当成家,如此,才能留得住人才。
纵观现时期劳资关系,已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。
服装企业一切以追求利润为中心,可不能建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。
确实是建立了,也仅仅停留在文字口号上,没有产生多大的实际成效。
因为要真正建立起有活力的企业文化,需要资金的投入,如举办各种活动,以增进人与人之间的沟通,打破隔阂,改变劳资关系恶劣的状态,来留住人才。
而这些,是服装企业的一个缺陷,因此,要留住人才,服装企业在这一方面也要加强。
给每个人员规划职业生涯
给企业每个人规划一个职业进展远景,是人力资源治理的最高层次。
如此,一方面,让企业的人产生一种永久的归属感;另一方面,也幸免了企业人才流淌的频繁。
事实上,人差不多上有所追求的,差不多上期望成功的。
但囿于对打工前景的迷惘,而产生一种无所适从的感受。
假如企业能为每个人规划职业远景,就会让企业的人员从思想上予以转变,那确实是企业的进展,每个人都不是以局外人的身份来参与的,而是自身与企业组成命运的共同体,树立起以厂为家的思想。
如此,让企业职员以主人公的心态来参与生产与治理工作,将会极大的激发其潜能,制造较高的工作效率,从而产生效益。
在服装企业以塑造品牌,以品牌开拓市场为战略目标的今天。
人才,成为企业成败的关键。
如何留人,用人是一个重大的课题。
需各方努力,改善现状中不足的地点,给劳资制造一个用工与工作的环境,才能助企业进展。
除了大企业大集团加快创建学习型组织外,还有专门多中小企业也纷纷加入到这一行列。
它们的规模尽管不大,但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的进展战略之中。
有公司负责人表示,企业要转型要进展人才是关键,现在专门多中小企业都面临〝招工难〞的问题,如何招到新职员、留住老职员、培养好职员直截了当关系企业以后进展,而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高职员素养与忠诚度,是解决这一问题的有效途径。
〝创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源治理趋势,只有当一个企业是学习型组织时,才能保证有源源不断的创新显现,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用,也才能实现顾客中意、职员中意、投资者中意和社会中意的最终目标。
〞中国中小企业协会副会长、温州市中小企业进展促进会会长周德文说。
人力资源部如何招募和留住人才
在千变万化的商业环境中,如何找到并留住人才差不多成为一个日益迫切的治理难题.专门在中国,传统、现代、东方、西方,各种观念的碰撞都来得更为猛烈。
如何化解职员高流淌率对企业进展的制约?
一种〝正本清源〞的解决方法是:
从面试开始,就播下保留人才的〝种子〞
招募合适的职员,保留具有潜力的高素养人才,储备以后的领导人,这些任务在任何国家差不多上难题。
而跨国公司们会发觉,这一难题在中国显得更为棘手。
中高级治理人才稀缺与高流淌率可能威逼企业的利润底线:
招募新职员在成本、时刻和商业效率上远高于职员的保留。
替换一个业绩表现一般的职员,企业往往要花费90%的原职员薪资成本;而替换高业绩职员将花费300%到2000%的成本。
一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示:
〝假如你无法保留你的职员,你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职职员的死胡同中,那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模,而谈不上进展了。
〞
如何样才能保留那些对企业进展至关重要的人才呢?
事实上,从面试这一最初环节开始,我们就差不多在为该候选人今后的流淌与否种下了〝种子〞——面试时假如不清晰、深入地互相了解,职员会在进入公司后大失所望而专门快离开;而职员假如认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位,也会造成其短期内再次流淌。
而关于企业来说,诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的:
〝在招募过程
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业人力资源 管理 面临 挑战