物流企业管理之我见.docx
- 文档编号:28735068
- 上传时间:2023-07-19
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:102.59KB
物流企业管理之我见.docx
《物流企业管理之我见.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流企业管理之我见.docx(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
物流企业管理之我见
红叶子理论:
一个人的优点和优势是一个人区别于他人的、独特的资源,把此比喻成红叶子,把人的缺点比作一颗树上的绿叶子。
一个人的职业成功主要的并不是取决于其红叶子数目有多少,而在于是否具有一片特别硕大的红叶子;一个人职业上的失败也并不是取决于其缺点和劣势数目的多少,而在于能否将最为硕大的那片绿叶子有效地控制住,使之无法生长和蔓延,不能对自己优势的正常发挥构成威胁和不利影响。
归纳为:
识别个人最具优势和特别突出的红叶子,努力培养和科学管理自己的红叶子,使之不断发展和壮大,有效管理、控制、监督和缩小绿叶子。
发展红叶子、抑制绿叶子的必备条件:
1、坚强的意志品质
2、不断盘点自己的资源,并成为自己资源的最优秀的管理者
3、高超的智慧和技巧
4、永不言败的精神境界
5、已经坚持了一年以上或可以保证坚持一年以上的优良习惯
物流企业概述:
物品(article):
是经济活动中的一切物质资料
物流(logistics)后勤或后勤学
狭义物流(physicaldistribution):
指发生在商品流通领域中,凭借一定的载体从供应方向需求的商品实体的定向流动,从货币到商品、商品再到货币。
广义物流(logistics):
为满足顾客的需要,将原材料、半成品、完成品及相关的信息从供应地向需求地流动的过程。
生产物流:
生产都是商品流通之本,而生产的顺利进行需要各类物流活动的支持,生产的全过程从原材料的采购开始,便要求有相应的供应物流活动,将采购的材料到位,在生产的各工艺流程之间,也需要原材料、半成品的物流过程,回收物流。
现代化、合理化的物流,通过降低费用从而降低成本、优化库存结构,减少资金占压,缩短生产周期。
流通物流:
在商品所有权在购销合同签订的那一刻起,便由供方转移到需方,而商品实体并没有因此而移动。
物流活动(logisticsactivty)的基本功能:
(运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理)的实施过程。
现代物流的基本特征:
1、以满足顾客需要的为主要目标
2、物流系统的整体最优为根本
3、以物流手段的现代化和网络化为前提条件:
如自动化仓库、装卸和搬运设备的机械化,信息传输和处理的计算机化、计算机联网等。
4、以物流柔性化为主要竞争手段,主要取决于物流系统的定制化水平。
5、以物流准时化为提升物流服务质量的重要措施。
MRP(MATERICALREQUIREMENTSPLANNING)材料需求计划
MRPII(MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING)制造资源计划
ERP(ENTERPRISERESOURCEPLANNING)企业资源计划
DRP(DISTRIBUTIONREQUIREMENTPLANNING)营销渠道需求计划
JIT(JUSTINTIME)及时生产方式
历史借鉴:
日本物流管理的发展史:
1、物流概念的导入和形成期,流通技术专业考察
2、物流近代化时期:
投建基础设施,积极推进机械化设备,导入自动仓库、货台和集装箱,物流中心、中央物流中心等物流管理系统,物流联网系统、配车系统等软件的应用。
3、物流合理化阶段:
物流利润源学说。
4、物流纵深发展时期:
消费需求差异化的发展。
物流合理化的主要对策:
☐缩短物流路径;
☐扩大工厂直送;
☐减少输送次数
☐提高车辆装载效率
☐实施计划输送
☐导入共同配送
☐改变运输手段,选择最佳运输方式
☐减少在店的据点
☐实行在库管理,维持正常在库
☐提高保管效率
☐包装简单、朴素化
☐尽量做到包装材料的低价格
☐包装作业的机械化
☐集装箱、货台的导入与扩大
☐省力化机器的灵活运用
日本1974年4月4日的综合物流施策大纲强化的方向:
1、信息化的推进
2、物流技术的开发
3、物流人才的培育
4、新物流服务的开展
5、国际化的对应
6、包装机械化、在库管理的数码化的推进
7、整体系统化的加强
8、社会资本的充实
9、规格化、标准化的推进
10、共同化、协作化的推进
中国物流的发展史
商品的多品种、小批量化使得整个物流活动更复杂,提高物流服务的质量,例如“门到门”的配送成了物流的主题。
我国蕴藏着发展现代物流产业的巨大潜力:
1、差距:
成本高、周转慢、库存大、效率低
2、加速发展现代物流产业的基本条件:
物流需求量大、基础设施发展快
3、中国加入WTO后,物流市场将很快开放
4、在世界范围内,电子商务正以惊人的速度发展。
5、中国正在实施西部大开发战略,将有数以万计的资金投入广大中西部的基础设施工程项目中去,其中很大一部分为交通运输工程。
现代物流发展的客观必然性总结:
1、原来依靠生产和销售为企业实现利润的观念转变为同时依赖生产、经营即销售和物流来为企业创造利润,由两大利润支柱转变为三大利润支柱。
2、消费者行为的变化及收入增加,闲暇时间的增多,崇尚消费的多样化和个性化,物流可以更好的实现这种变化的趋势,如开展快速运输等。
3、多品种、少量生产的转变和零售形式的多样化,商品的生命周期越来越短,物流要为消费服务,要为促销服务,零售模式中还会出现24小时店,要求物流要有相应的变化。
4、无在库经营的倾向,零售店、24小时店集中在大城市,土地寸土寸金,不可能有大量的仓储设施,同时也不允许储存大量的商品,只能通过多品种、少数量的方式来降低风险。
5、信息技术的革新为物流的发展提供可能。
物流概念的再认识
1、从服务角度来看物流:
物流是为生产制造和市场营销提供服务的活动。
2、从管理角度来看物流:
是对包括运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等在内的各种活动进行的计划、组织、领导和控制。
3、从资产角度来看物流:
物流是对供应链中各种形态的存货进行有效协调和安排。
4、从环境角度来看物流:
物流是有助于企业降低资源消耗、减少环境污染、谋求可持续发展的重要途径和方式。
5、从产业角度来看物流:
是从生产和流通领域分离出来的新兴产业。
6、从企业的运营流通角度来看物流:
包括供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流。
物流活动的构成要素:
1、运输,指运用设备和工具,使物品发生空间转移的物流活动。
短距离的输送通常作配送。
2、储存
3、装卸
4、搬运
5、包装
6、流通加工
7、信息处理
物流企业的管理职能
管理的实质:
1、管理恒等式:
原则+方法=保证方向+执行力
2、团队要实现三合:
集合(集中)+融合(想法一致)+整合(善用周围资源一能融资)。
3、管理就是用钱去吸引人,用精神去激励人。
4、不要怕下属要权,权要与责任结合对应。
5、领导要设法让下属多挣钱、发财,不要想怎样去克扣工资和奖金。
6、管理的理是理事+理人。
7、慈不带兵,义不敛财。
管理的概念:
指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程,过程是表示管理者发挥的计划、组织、领导和控制职能或从事的主要活动。
物流企业的管理职能:
(一)计划职能(PLANNING)
1、计划职能的含义:
规定组织要实现的目标及实现目标的方法,包含:
规定组织的目标;制定整体战略以实现这些目标;将计划逐步展开以便协调和将各项活动一体化。
2、计划的内容:
“5W1H”:
WHAT、WHY、WHEN、WHERE、WHO、HOW。
3、计划涉及的目标:
利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。
4、公司的宗旨、目的和目标:
(1)公司宗旨:
它是公司的形象,它告诉公司做什么的,为谁服务,与竞争者的不同。
(2)公司目的:
公司绝对要达到的经营成果,目的是联结公司行动和宗旨之间的一座牢不可破的桥梁。
(3)公司目标:
公司的目标是与某一特殊目的的直接相关的具体说明。
(二)组织职能(ORGANIZING)
1、含义:
指管理者承担的设计组织结构的职责
2、组织职能的内容:
机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程
(三)领导职能(LEADING)
1、含义:
激励下属,指导他们的活动,选择最有效的沟通渠道和方式,解决组织成员之间的冲突。
2、领导职能的内容:
为下属提供良好的工作环境,并积极指导他们的工作;激励下属;有效沟通;决策职能。
3、领导指令:
数量标准明确、质量标准明确、时间量也同样明确、
(四)控制职能(CONTROLING)
1、含义:
为保证组织安既定目标和计划进行,所进行的检查、考核,找出实际完成与计划目标的差异,分析原因,采取对策,及时纠偏,保障组织目标的实现。
2、内容:
监督和评定组织的实际绩效、把组织的实际活动绩效与设定的目标加以比较、采取措施,纠正偏差。
3、控制的焦点:
(1)人员行为控制:
甄选、目标、职务、职责设计、定向、直接监督、培训、传授、正规化、绩效评估、组织报酬、组织文化。
(2)财务控制:
作业控制:
成本控制、采购控制、维护控制、质量控制
(3)信息控制
(4)组织绩效考核:
流动性检验(流动比率、速动比率)、财务杠杆检验(资产负债率、利息收益率)、运营检验(存货周转率、总资产周转率)、盈利率检验(销售利润率、投资收益率)。
管理的主要方法:
1、经济方法:
指运用经济手段或经济杠杆如价格、税收、利率、汇率、利息、工资、奖金、罚款等,以及经济方式如经济合同和经济责任制等引导企业的经济活动,执行管理职能的一种方法。
2、行政方法:
指运用行政命令、指示和下达指令性计划等手段执行管理职能的一类方法。
具有权威性,强制性,直接性和实效性的特点。
如税务机关,工商行政机关、卫生机关、质量监督机关等是主要的实施者。
3、法律方法:
4、现代管理方法。
物流企业的组织管理
管理首先是复杂和繁琐其根本原因是为了实现管理的“事前和事中控制”,而不是“事后控制”,因为任何形式的“事后控制”都是伴随着巨大的损失而产生的。
物流企业组织机构设计的主要原则:
1、有效性原则
2、统一指挥原则
3、合理的管理幅度的原则:
管理幅度是指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数和业务范围,管理幅度与管理层次密切相关。
4、职责与职权对等的原则
5、协调原则:
是指物流管理各层次之间的纵向协调、物流系统各职能要素的横向协调及部门之间的横向协调等。
6、稳定与渐变相结合的原则
7、执行与监督分开的原则
8、有所侧重的原则
组织结构的形式:
1、决策层
2、协调层:
决策者的参谋,主要是收集各类有效信息,为决策提供可靠的依据,起上传下达的作用
3、执行层
4、操作层
一般企业的组织结构形式:
1、直线制形式
2、职能制形式
3、直线职能制
4、事业部制组织结构形式:
事业部制是一种分权式的组织结构,即在总公司之下按产品类型、细分市场、地域等标准划分多个事业部或分公司。
基于现代市场竞争的特点,优点如下:
任何企业都避免把自身的生死存亡全系在某一产品或单一行业上,都要把控制经营风险放在首要战略位置;现代市场竞争已经发展到以细分市场策略分割和争夺市场份额的阶段;由于企业规模越来越大,中层管理人员摆脱了在直线职能制企业中无所作为的局限,凭借其所掌握的更加有效的大量信息,在企业中掌握更大的经营权力;最高领导人集中精力进行战略决策,以及对事业部进行评估与控制,下放一般性管理权力。
5、矩阵式组织结构形式
6、业务流程重构组织结构形式
7、控股型结构
8、网络型组织结构
企业流程再造:
BPR(BUSINESSPROCESSRECONSTRUCTION)
定义:
指企业为在反映企业绩效的关键因素如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业的这个活动过程所进行的根本性重新设计。
经营流程:
指输入顾客需求和相应的各类资源,到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动,对顾客产生价值的输出行为的集合。
物流企业的目标管理与KPI考核
目标管理MBO(MANAGEMENTBYOBECTIVES):
目标管理把客观需要转化为个人的目标,通过自我控制取得成就。
内容如下:
1、制定目标
2、制定计划
3、五层行动:
重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、繁忙、浪费时间。
4、巴莱多定律(二八定律):
最重要的只是其中一小部门,约占20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。
5、定下期限:
6、追踪查询
目标管理:
制定目标的七个步骤:
1、理解公司的整体目标是什么
2、制定符合SMART原则的目标。
SPECIFIC可确定的、MEASURABLE可衡量的、ACCEPTABLE可以接受的、REALISTIC可实现的、TIMEBOUND有时间限定的。
3、检验目标是否与上司目标一致
4、确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。
5、列出实现目标所需的技能和授权
6、制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通
7、防止目标滞留在中层不向下分解。
目标管理重在工作追踪:
核心目的是激励和控制。
中层经理根据工作追踪方法进行如下工作:
1、衡量工作进度及其结果;
2、评估结果,并与工作目标进行比较
3、对下属的工作进行辅导
4、如果在追踪的过程中,发现严重的偏差,就要找出和分析原因
5、采取必要的纠正措施,或者变更计划
工作追踪的步骤:
1、搜集信息:
建立定期的报告报表制度、定期会议、现场的检查和跟踪
2、给予评价:
注意点:
要定期的追踪、分清楚工作的主次、对工作进行评价避免只做机械式的业绩和目标的比较,应当发掘发生偏差的原因。
3、及时反馈:
使下属:
知道自己表现的优劣所在、寻求改善自己缺点的方法、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如何克服下属的抵触:
1、使下属了解有效工作追踪的必要性
2、下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况,关键还在于辅导下属更好地完成工作,达成预定的工作目标。
3、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现,以及执行改正措施时,要让下属亲自参与。
4、工作追踪中,遵循对事不对人的原则,保持客观冷静的态度。
5、不要以权威的形式、以命令的形式进行工作追踪。
6、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解,并针对不同情况,努力帮助下属解决困难。
目标责任中心制度:
企业责任中心的类别:
1、收入中心:
最适合部门‘营销部门-负责整个企业销售量销售额与利润目标的达成
2、成本中心:
最适合部门‘生产部门-考核重点在于生产成本的有效控制
3、费用中心:
最适合部门‘管理部门-设立费用预算机制以控制费用支出
4、投资中心:
最适合部门‘企业涉及的收购或成立新公司-投资报酬率为衡量工具
企业目标责任中心模式:
1、在实施目标初期,可以设定标准成本或设定标准费用。
2、标准费用由财会部门配合总管理处及各该相关部门人员设定
目标责任中心(利润中心制度)的意义:
1、可以减轻最高层的负担
2、可加快决策时效
3、可强化意见沟通效果
4、可显示各单位的经营绩效
5、可兼具小型企业的灵活性和危机感优点
6、可培养企业未来的经理人
公司实施责任中心制度的必要条件:
1、最高阶层全力支持,并“适当授权”实施分层负责,让下属敢放手去做。
2、责任中心界限的划分:
由于利润中心制度是依企业内各部门不同的特性以考核其经营绩效及成果为终极目标而设计,故彼此所经营的业务、工作职权范围必须明确划分,使能在各自独立作业而不受其他部门或人员的干扰下自计盈亏,所以有些费用或转拨价格必须公平合理分摊和建立标准成本。
3、所设定的费用或划拨价格亦非一成不变,故应有定期检讨或修正的机制。
4、必须建立责任会计制度
5、奖励方法的建立:
就该部门在费用预算下所节余的部门,进行盈余分配。
KPI(KEYPROCESSINDICATION)管理与考核制度:
定义:
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性:
1、明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点
2、用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标,即企业级KPI
3、各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
4、各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
5、必须对关键绩效指标进行审核。
6、绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功达到目标的管理方法。
目标管理的主要操作步骤:
1、由企业的经理层或董事会设定企业的长远目标并据此制定各项策略性的计划及阶段性目标。
2、由企业内各层次的管理人员参照企业的总体大目标,结合各部门的职能和大目标在各方面的要求,制定出与各部门相关的目标,使之成为结合自己实际情况的可操作的、可行的目标和具体的执行措施。
3、层层分解和落实,最后到企业的最底层的一线的员工个人。
4、制定衡量目标执行结果和成果的考核体系及控制制度。
5、检查及监督的措施和办法。
个人KPI指标体系的建立:
含义:
KPI是有效决定责任中心成员中每个人在其组织目标和费用预算前提双重导引下,如何因考核奖金造成的“切身感”,相对激发个人工作意愿、工作能力、工作态度的最大化,以发挥扮演人性激荡逼出潜能,创造组织效益的“自主管理”工具的效益。
也就是各责任中心每位成员的“关键性绩效考核指标”。
怎样落实个人工作绩效与变动薪金“考核奖金”制度?
1、TOP应排除一切,全力支持本项活动,直至落实为止。
2、各级干部应彻底吸收本制度精髓,对各所属部属及人员耐心做好机会教育,不能将本项活动变成人力资源部唱独角戏,而各责任中心主管袖手旁观。
3、秉持“奖多罚少”原则
4、为减少推动初期成员因不了解而害怕,初期1-3个月可双轨并用计薪。
5、在本制度推动满一年以后,可将KPI考核所占比重的提高。
确定关键绩效指标的原则:
SMART原则:
具体的(specific)、可度量的(measurable)、可实现的(attainable)、现实性的(realistic)、有时限的(timebound)。
企业目标管理的实施:
企业的目标管理是实实在在的企业总体目标的制定、分解及各部门的目标及个人目标的达成过程。
(月份)月度工作计划表
责任部门:
岗位:
姓名:
时间:
项目
项次
预定工作计划(A)
目标值
(B)
权重(%)(C)
转入KPI(D)
目标实际完成情况(E)
重要目标
1
2
3
4
一般目标
1
2
3
4
追加目标
1
2
3
4
评定说明
设定
KPI小组
上一级主管
直接主管
填报人
评定
目标责任中心个人KPI考核表
责任部门:
岗位:
姓名:
时间:
序号
KPI指标项目
计算公式或要求
目标值
设定值要点说明
呈报
自定
审定
核定
比重
实际
1
2
3
4
5
6
评定说明
目标管理5要点
要素
内容
营业主管的目标
1、目标是什么?
实现目标的中心思想
2、达到什么程度?
达到的质量、状态
3、怎么办?
为了完成目标,应采取的措施、手段和方针
4、什么时候完成目标?
步骤、期限、预定计划表
5、是否很好地完成了目标?
完成成果的客观评价、完成了怎么办、未完成怎么办
目标管理下企业部门负责人的工作职责表述
1、设立部门的目标,依据公司的总体战略。
接受部下参与筹划,设立部门目标。
2、组织:
为实现目标,把下属的能力系统化考虑,决定必要的目标分解方案。
3、调动部下的积极性:
在完成目标的过程中,除了要给他们创造良好的客观条件,给他们必要的支持外,还要不断与他们交换意见,给他们以积极的建议,同时从各个方面给以适当的奖励。
4、评价业绩:
亲自评价本部门的总体业绩,同时还要评价每一个部下的业绩,评价过程也是双向沟通和交流的过程,评价必须有当事人参加,评价的结果必须是双方共同认可和接受的。
5、培训部下:
上面所写的4个过程实际上都是对部门的培训过程,同时还要组织适当的时间给予适当的正规培训。
目标管理的开展方式
部下
步骤
上司
(参加)听取上司的要求,自己制定目标,与上司商讨
1、设定目标(商讨)
(提议、要求)拿出部门的目标提案和部下目标的推荐方案
(自我管理)努力工作,自己主动地朝着目标完成的方向而努力
1、完成目标(上下交流)
(工作委托)为了部下能够顺利完成目标,为其提供帮助和建议
(自我评价)先由自己评价成果,之后再听取上司的评价、提出疑问
1、成果的评价(商讨)
(上司评价)一边看部下的自我评价,一边向部下传达自己的评价
目标、手段及个别计划之间的关系
目标
销售额2亿
措施和手段
1、开发**地区代理店50家
2、请优秀的业务人员介绍市场开拓的经验
个别计划
1、用各种形式探究其他同行的市场开拓方案
2、客户拜访计划
3、经费的详细预算
革新目标、改善和固定目标
生产部门的目标制定-MQCDS
企业管理人员考核评比表
项目
项目指标
评分标准
评分
优5
甲4
乙3
丙2
丁1
自评
主管
合评
评定
管理能力(占总分30%)
1、领导能力
2、企划能力
3、判断分析能力
4、对部属指导教育能力
5、成本控制能力
企业文化(占总分30%)
1、刻苦精神
2、工作责任心
3、上进心
知识能力(占总分20%)
1、专业能力
2、学习新知识速度
沟通协调能力(占总分10%)
1、沟通协调力
2、谈判能力
3、工作配合能力
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 企业管理 我见
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)