辣条项目市场营销与品牌运营方案.docx
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辣条项目市场营销与品牌运营方案
辣条项目
市场营销与品牌运营方案
第一章项目基本情况
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
辣条项目
(二)项目建设性质
本项目属于扩建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xx有限公司
(二)项目联系人
梁xx
(三)项目建设单位概况
公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。
公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。
本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。
公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。
“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。
公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。
不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。
牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。
三、项目实施的可行性
(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。
(二)国家政策支持国内产业的发展
近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。
在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。
四、项目建设选址
本期项目选址位于xxx,占地面积约31.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
五、建筑物建设规模
本期项目建筑面积33600.94㎡,其中:
主体工程22352.90㎡,仓储工程4692.23㎡,行政办公及生活服务设施3882.33㎡,公共工程2673.48㎡。
六、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算,项目总投资13476.42万元,其中:
建设投资10813.52万元,占项目总投资的80.24%;建设期利息284.83万元,占项目总投资的2.11%;流动资金2378.07万元,占项目总投资的17.65%。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资10813.52万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:
工程费用9538.91万元,工程建设其他费用1062.60万元,预备费212.01万元。
七、资金筹措方案
本期项目总投资13476.42万元,其中申请银行长期贷款5812.79万元,其余部分由企业自筹。
八、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP):
23300.00万元。
2、综合总成本费用(TC):
19734.06万元。
3、净利润(NP):
2597.56万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt):
7.01年。
2、财务内部收益率:
12.71%。
3、财务净现值:
358.48万元。
九、项目建设进度规划
本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。
十四、项目综合评价
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
20667.00
约31.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
33600.94
容积率1.63
1.2
基底面积
㎡
11366.85
建筑系数55.00%
1.3
投资强度
万元/亩
343.24
2
总投资
万元
13476.42
2.1
建设投资
万元
10813.52
2.1.1
工程费用
万元
9538.91
2.1.2
工程建设其他费用
万元
1062.60
2.1.3
预备费
万元
212.01
2.2
建设期利息
万元
284.83
2.3
流动资金
万元
2378.07
3
资金筹措
万元
13476.42
3.1
自筹资金
万元
7663.63
3.2
银行贷款
万元
5812.79
4
营业收入
万元
23300.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
19734.06
""
6
利润总额
万元
3463.41
""
7
净利润
万元
2597.56
""
8
所得税
万元
865.85
""
9
增值税
万元
854.41
""
10
税金及附加
万元
102.53
""
11
纳税总额
万元
1822.79
""
12
工业增加值
万元
6585.53
""
13
盈亏平衡点
万元
10989.97
产值
14
回收期
年
7.01
含建设期24个月
15
财务内部收益率
12.71%
所得税后
16
财务净现值
万元
358.48
所得税后
第二章企业战略类型
一、企业成长战略
成长战略也标扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略,主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。
该战略以发展为导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,扩充员工数量,进而扩大企业的产销规模,提高企业的市场占有率和竞争地位。
(一)密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。
它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场,这一特定的细分市场可以是特定的顾客群,可以是特定的地区,也可以是特定用途的产品等。
由于企业目标更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差异化,使自己的竞争优势更强。
一般来说,密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度,努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。
市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。
下列情况适合采用市场渗透战略:
①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时,企业采取市场渗透战略就具有潜力。
②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时,企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。
③当整个行业的销售额增长时,竞争对手的市场份额却呈现下降趋势,企业就可通过市场份额的增加获得收益。
④企业在进行产品营销时,随着营销力度的增加,其销售额呈上升趋势,且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。
⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。
实施市场渗透战略的基本途径有:
①增加现有产品的使用人数;主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。
②增加现有产品使用者的使用量,主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。
③增加产品的新用途,主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。
④增加现有产品的特性,主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。
2、市场开发战略
市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展,是将现有产品或服务打入新市场的战略。
市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇,能够减少由于原有市场饱和而带来的风险,但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。
①实施市场开发战略的一般条件有:
在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。
②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。
④企业存在过剩生产能力。
⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。
实施市场开发战略的基本途径有:
①在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。
②在当地开辟新的营销渠道,包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。
3开拓区域外部或国外市场等。
3、新产品开发战略
新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。
它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品、服务而增加销售量的战略。
从某种意义上来讲,新产品开发战略是企业成长和发展的核心,实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标,吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。
这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解,产品开发针对性强,容易取得成功。
但是,由于企业局限于现有的市场,也容易失去获取新市场的机会。
4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点:
①企业拥有很高的市场信誉度,过去的产品或服务的成功,可以吸引顾客对新产品的使用。
②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业,在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。
③企业所处的行业高速增长,必须进行产品创新以保持竞争优势;反之,如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定,则进行产品创新要承担较大的风险。
④企业在进行产品开发时,提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。
③企业具备很强的研究和开发能力,能够持续不断地进行产品的开发创新。
⑥企业拥有完善的新产品销售系统。
实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。
(二)多元化战略
多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略,是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。
多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的,包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。
相关多元化战略又称关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域,进而实现企业规模扩张的战略。
在相关多元化战略中,企业在自己经营的核心业务的基础上,进一步开展与其核心业务相关的其他业务,以分散经营风险。
相关多元化战略可以划分为以下三种类型。
(1)水平多元化战略。
水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营,如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。
(2)垂直多元化战略。
垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域,如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。
(3)同心型多元化战略。
同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略,如一家生产电视机的企业,以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机;造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。
企业实施相关多元化战略时,应符合以下条件:
①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。
③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。
④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。
实现相关多元化经营的方法是多种多样的,包括:
企业转入密切相关产品的经营;建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营;寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营;利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营;生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营;建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营;购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。
2、非相关多元化战略
非相关多元化战略又称无关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
在非相关多元化战略中,企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。
企业实施非相关多元化战略时,应符合以下条件:
①企业所在行业逐渐失去吸引力,企业销售额和利润下降。
②企业没有能力进入相邻行业。
③企业具有进入新行业所需的资金和人才。
④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
实现非相关多元化经营的方法也有很多,包括:
现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业;受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域;债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业,以便使买方企业的资金结构达到平衡,并增强其借贷能力。
当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。
(三)一体化战略
体化战略又称企业整合战略,是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中,组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的一种战略。
一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势,向经营的深度和广度发展的一种战略。
1、纵向一体化战略
纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围,向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。
根据延伸方向的不同,纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。
后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
企业产品由于原材料或零配件供应不上,或其成本过高,影响企业发展,这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围,由自己来生产原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供应商,或与供应商合资办企业,形成统一的经济组织,统一规划产品的生产和销售。
前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势,为获取更大的经济效益,决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合,形成统一的经济组织,促进企业更高速地成长和发展
2、横向一体化战略
横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。
当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径,并在很多行业中深受管理者的青睐和重视,
(四)战略联盟
战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•内格尔提出。
他们认为,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时,通过股权参与或契约联结的方式,建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而实现双赢或多赢目的的一种战略。
根据建立联盟方式的不同,战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟
1、股权式战略联盟
股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。
其主要分为两种形式,即合资企业和相互持股。
合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。
这种形式目前应用十分普遍,尤其是在发展中国家。
相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。
在这种形式下,战略联盟中各方的关系相对更加紧密,各方可以进行更加持久、密切的合作。
与合资企业形式不同的是,相互持股形式的各方资产、人员不必合并。
2、契约式战略联盟
契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。
常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。
(1)技术开发与研究联盟。
由于技术开发风险大、耗资多、历时长,许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术,以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。
这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员,研究成果归所有参与者共同享有。
(2)产品联盟。
两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力,通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。
(3)营销联盟。
许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售,从而绕过各种贸易壁垒,迅速开拓市场,赢得顾客。
其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
(4)产业协调联盟。
联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系,避免恶性竞争和资源浪费,一般多见于高新技术企业
相较于股权式战略联盟,契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契,更能体现战略联盟的本质特征。
二、基本竞争战略
处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业,具有不同的企业战略。
基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。
美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有三种,即成本领先战略、差异化战略和集中战略。
(一)成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。
其核心就是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为行业中的成本领先者,从而获得竞争优势。
1、成本领先战略的适用范围
成本领先战略适用于符合以下条件的企业。
(1)大批量生产的企业,产量要达到经济规模,才会有较低的成本。
(2)企业有较高的市场占有率,严格控制产品定价和初始亏损,从而形成较高的市场份额。
(3)企业有能力使用先进的生产设备。
先进的生产设备能够提高生产效率,使产品成本进一步降低。
(4)企业能够严格控制费用开支,全力以赴地降低成本。
2、实施成本领先战略的途径
成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。
许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的,因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。
成本领先优势主要有以下获取途径。
(1)规模效应。
在合理的规模经济性范围内,企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊,使单位平均成本降低。
(2)技术优势。
技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。
新技术能够提高生产效率,降低生产成本。
企业在获得技术优势的过程中,还需要考虑成本的降低。
(3)企业资源整合。
企业可以通过资源的整合,增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
(4)经营地点选择优势。
接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。
除此之外,适宜的投资环境也非常重要。
(5)与价值链的联系。
每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。
企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益,从而降低企业成本。
(6)跨业务相互关系。
跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产
(二)差异化战略
差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求,从而形成一种独特的优势。
差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。
1、差异化战略的适用范围
(1)企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光,能够及时了解顾客需求,不断地在产品及服务中创造出独特性。
(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望,具有很高的知名度和美誉度
(3)企业要有很强的市场营销能力。
(4)企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。
2、实施差异化战略的途径
(1)通过产品质量的不同实现差异化战略,即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。
产品质量优异能产生较高的产品价值,进而提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润。
(2)通过提高产品的可靠性实现差异化战略。
产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法,它是指企业产品具有绝对的可靠性,甚至在出现意外故障或事件时,也不会丧失使用价值。
(3)通过产品创新实现差异化战略。
通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业,普遍采用以产品创新为主的差异化战略。
这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神,同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度,使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动
(4)通过产品特性差别实现差异化战略。
如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性,就会形成产品别具一格的形象。
(5)通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。
产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势,经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。
(6)通过提供不同的服务实现差异化战略。
服务差异化是市场竞争的重要战略。
以质取胜,以服务取胜,是世界卓越企业的共同战略。
(三)集中战略
集中战略又称专一化战略,是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是,企业不是围绕整个行业,而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动,以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。
1、集中战略的适用范围
集中战略适用于符合以下条件的企业。
(1)在市场中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。
(3)企业经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标。
(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
2、实施集中战略的途径
企业实施集中战略有以下途径。
(1)通过选择产品系列实施集中战略。
对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点,正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。
(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。
将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。
(3)通过市场细分选择重点地区实施集中战略。
划分细分市场,可以地区为标准。
如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营,也能获得竞争优势。
(4)通过发挥优势集中经营实施集中战略。
市场占有率低的中小企业或业务部门,如果充分发挥自己的优势,将经营重点对准特定的细分市场,有重点地进行研究开发,也能获得不败的竞争优势。
第三章董事会
一、股份有限公司的董事会
1、股份有限公司董事会的组成及董事的义务股份有限公司董事会的组成作为股份有限公司的常设机关,董事会需要由一定的成员组成以保证公司的蓝常运营。
《公司法》规定,股份有限公司董事会的成员为5-19尺,这是根据我国的具体情况所选定的人数限制。
值得注意的是,董事会成员人数通常为单数,但《公司法》没有作明确的规定,即董事会成员可以为偶数。
董事会成员应由股东大会选举产生,董事会对股东大会负责。
董事会成员中可以有公司职工代表,职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过3年。
董事任期届满,连选可以连住。
董事任期届满未及时改选,或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的,在改选出的董事就任前,原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行董事职务。
股份有限公司的董事会设董事长1名,也可以设副董事长。
董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。
董事长和副董事长作为董事会的主要负责人,要使其在董事会的运作中发挥积极的作用,需要对其职权进行规定。
当然,规定其职权的方式可以是通过公司章程,也可以通过法律强制性地予以规
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