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降低品质成本有效途径
降低品质成本有效途径
(一)方法简述
1.柏拉图分析
2.
(二)实例简介
这里以一家园区台资为例,做为辅助的说明。
该企业,成立于2001年,随着规模的不断发展,对于成本控制的要求越来越强烈,其中由于品质占据了比较重要的位置,故其在2006年8月针对“降低品质成本在营业额所占的比例”为题,成立了专案以进行改善。
最终,其将“品质成本在营业额所占的比例”稳定的控制在2%以内。
(三)实例分析
1.品质成本分类
在专案过程中,我们将品质成本分成了四大类:
预防成本,鉴定成本,内部失败成本,外部失败成本(详见下述表1“品质成本”分类表)。
表1“品质成本”分类表
为了可以便于最快速的找到真因,我们将上述的分类,再次做了分类:
(1)预防成本
为防止缺点和不符合要求的成本。
包括使产品第一次就做好的费用及相关品质工程和员工培训等。
(细项见“表2预防成本明细表”所示)
表2 预防成本明细表
成本项目
说明
品质管制工程
品质计划之开发及执行
品保体系及稽核评价
数据分析和矫正措施
管制设备之设计与发展
检验、测量治具之设计
可靠性工程之计划
品管活动/会议
TQC委员会议
品质改善之专门会议
因品质问题召集之会议
市场品质反应会
品管圈活动
品管宣导周、月之活动
外界之品管观摩、研讨会
加强品质意识之文宣活动
品管训练
品管讲习班
外界举办之品管训练班
品管书刊杂志
技术合作公司品质实习
供应商设定、评估与辅导
新进供应商认定进料品质问题点辅导改善
品质水平评估
其他费用
文具、标签等杂费
(2)鉴定成本
用正式检测产品品质的方法来确保公司品质水准,包括检测费用和相关品质稽核费用。
(细项见“表3鉴定成本明细表”所示)
表3 鉴定成本明细表
成本项目
说明
QC检验成本
QC人员工时费用
检验仪器之保养与校正
仪器保养,管理工时
仪器校正分摊费用
仪器送外校正费用
仪器修保费用
检验仪器折旧费
为检查产品、零件之品质所使用之设备
可靠性试验所用之设备
可靠性实验费
工作人员工时
损耗之物料及相关费用
认证及相关费用
委托检验局或其他机构之试验费
申请国内外各类品管签证之费用,如UL正字标记、品管圈团体奖、分等检验、公证检验等
其他相关文具等开支
(3)内部失败成本
指在工厂生产不良品的成本包括报废,损毁,维修,重工等成本。
(细项见“表4内部失败成本明细表”所示)
表4 内部失败成本明细表
成本项目
说明
维修/报废
经加工后因品质不良而无法修理之半成品或成品之制造成本(但须扣除剩余价值之金额)
重工
经品管检查未达品质标准,须重新加工所引起之工时及物料等费用。
(4)外部失败成本
产品出货后再发生问题的成本。
包括RMA费用及投诉等费用。
(细项见“表5外部失败成本明细表”所示)
表5 外部失败成本明细表
成本项目
说明
RMA费用
保证期间内免费更换零件材料
因其他原因未能收费之零件成本
折让损失
因品质欠佳而折价出售之损失,(例如库存导致内部拍卖或廉价出售。
)
预期交货赔偿
因品质不良而迟延交货所付之赔偿金
新品交换损失
产品售出后因顾客不满退回交换之损失
2.关键问题探寻
(1)总趋势分析
表6品质成本总表(2006年8月)
月份
1月份
2月份
3月份
4月份
5月份
6月份
7月份
8月份
品质成本
(RMB)
2,658,832.61
2,536,052.63
2,332,939.01
2,892,088.26
1,996,365.05
2,541,682.68
1,701,405.82
1,903,051.70
营业额
(RMB)
14,828,145.40
14,106,621.87
13,312,289.94
18,990,630.48
16,852,079.14
15,124,177.16
17,595,208.38
15,758,897.95
所占百分比
(%)
17.93%
17.98%
17.52%
15.23%
11.85%
16.81%
9.67%
12.08%
图1品质成本占营业额百分比总趋势单位:
%
从“表6”及“图1”中,我们不难发现,在所收集的8个月的数据中,品质成本占营业额的百分比最低9.67%,最高为17.98%。
可见品质成本相对来说,还是相当高的。
这也再次表明,降低“品质成本”对于该公司来说,是非常紧迫的。
下面我们将由从大类至细项的思路,逐一找出最影响品质成本的关键!
(2)主要的大类
表7品质成本大类明细(2006年8月)单位:
RMB
类别
1月份
2月份
3月份
4月份
5月份
6月份
7月份
8月份
预防成本
25,675.80
25,046.80
25,010.40
25,746.00
26,679.00
26,153.10
20,844.00
26,798.55
鉴定成本
54,295.84
54,145.84
56,361.81
62,274.56
59,496.90
71,640.00
76,867.85
78,267.85
内部失败成本
2,565,989.17
2,444,788.49
2,237,766.00
2,791,997.20
1,899,318.05
2,435,817.98
1,593,648.97
1,792,133.80
外部失败成本
12,871.80
12,071.50
13,800.80
12,070.50
10,871.10
8,071.60
10,045.00
5,851.50
营业额
14,828,145.40
14,106,621.87
13,312,289.94
18,990,630.48
16,852,079.14
15,124,177.16
17,595,208.38
15,758,897.95
表8品质成本大类占营业额百分比表(2006年8月)单位:
%
类别
1月份
2月份
3月份
4月份
5月份
6月份
7月份
8月份
预防成本
0.17
0.18
0.19
0.14
0.16
0.17
0.12
0.17
鉴定成本
0.37
0.38
0.42
0.33
0.35
0.47
0.44
0.50
内部失败成本
17.30
17.33
16.81
14.70
11.27
16.11
9.06
11.37
外部失败成本
0.09
0.09
0.10
0.06
0.06
0.05
0.06
0.04
图2品质成本大类占营业额百分比趋势图(2006年8月)单位:
%
从“表7”和“图8”中,显示出:
“内部失败成本”在每个月中,都是遥遥领先于其它三项。
所以,“内部失败成本”当然是我们解决品质成本问题的重中之重。
接着,我们就单独将“内部失败成本”的细项做说明。
(3)主要类的细项
表9主要类的细项明细表(2006年8月)单位:
RMB
类别
成本项目
1月份
2月份
3月份
4月份
5月份
6月份
7月份
8月份
内部失败成本
1.报废/维修
1,699,678.62
1,580,419.80
1,780,456.00
1,830,689.00
1,468,007.50
1,824,459.60
1,069,294.97
1,156,807.80
2.重加工
866,310.55
864,368.69
457,310.00
961,308.20
431,310.55
611,358.38
524,354.00
635,326.00
表10主要类的细项占营业额百分比表(2006年8月)
成本项目
1月份
2月份
3月份
4月份
5月份
6月份
7月份
8月份
报废/维修
11.4625%
11.2034%
13.3745%
9.6400%
8.7111%
12.0632%
6.0772%
7.3407%
重加工
5.8423%
6.1274%
3.4352%
5.0620%
2.5594%
4.0423%
2.9801%
4.0315%
图3主要类的细项占营业额百分比趋势图(2006年8月)
在图3中显示:
报废/维修,是“内部失败成本”中最主要的问题点。
同时,重加工的百分比也是远远高于其中三大类的百分比。
所以,按趋势分析,内部失败成本中的“报废/维修”及“重加工”,都应该是我们解决品质成本问题的关键点。
(4)柏拉图分析细项
表11 品质成本明细汇总表 (2006年1月至2006年8月) 单位:
RMB
成本项目
汇总
品质管制工程
162,000.00
品管活动/会议
3,961.00
品管训练
4,252.55
供应商设定、评估与辅导
27,490.20
其他费用
4,249.90
QC成本
349,000.00
检验仪器之保养与校正
6,420.00
检验仪器折旧费
115,840.65
可靠性实验费
24,000.00
认证及相关费用
18,090.00
报废/维修
12,409,813.29
重加工
5,351,646.37
RMA费用
85,653.80
折让损失
0.00
预期交货赔偿
0.00
新品交换损失
0.00
图4 品质成本柏拉图分析(2006年1月至2006年8月)
根据80/20原则,前二项“报废/维修”与“重工”所产生的影响度的总和,已经超出80%。
所以:
“报废/维修”与“重工”就是我们解决“品质成本”问题的关键所在。
3.解决途径探寻
(1)一次要因分析
“报废/维修”及“重工”的直接原因,是产品有问题。
才会造成“重工”、“维修”及“报废”等。
(2)二次要因分析
产品之所以会产生不良,原因会有多方面,下面我们从人、机、料、法、环五个方面来做阐述:
1人:
人员的不留意,大意等!
2机:
设备的损耗等。
3料:
各类物料的不匹配或原材质量问题。
4法:
各种方法不正确,如:
设备参数不正确等。
5环:
工作场所的温、湿度,及防静电环境不合理。
(3)三次要因分析
同样,我们仍然从人、机、料、法、环来进行说明:
1人:
公司对人员的教育不足,或公司在选择员工时,未能对员工的状况了解清楚;
2机:
公司未能对设备进行适当的维护
3料:
工程在配料时,未能充分考虑匹配性,或VQM未能对供应商的能力进行必要的验证;
4法:
在产品前几次打样的时候,未能将相应的参数设置好
5环:
空调故障;或防静电设施失灵。
(4)汇总
表12内部失败成本要因分析表
问题
一次要因
二次要因
三次要因
“报废/维修”
“重工”
产品有质量问题
人
人员不留意
公司对员工教育不足
人员平常注意力不集中
公司在招募员工时,未对其基本状况做了解
机
设备的损耗
未对设备进行适当维护
料
物料不匹配
工程未能充分考虑其匹配性
原料质量问题
VQM未对供应商的能力做必要的验证
法
设备参数不正确等
在产品前几次打样的时候,未能将相应的参数确定好
环
工作场所的温、湿度不正确
空调故障
工作场所静电防护不到位
防静电设施失灵
经过要因分析后,真正产生“报废/维修”与“重工”的原因浮出了水面(可能有所欠缺,还等后期补充。
)
这些真因部分,已经不单单是品质范畴,其中涉及到全公司的人员管理,制程管理,与工程管理。
由此可见“所有的品质成本,最终还是根源于生产与管理”,“单讲品质的公司,是不会有良好的品质的!
”
找到真因后,我们就要开始提出因应对策了。
(5)解决途径
在寻求解决方案的时候,我们又开始直接面对,由于方案的执行,造成其它相关成本的增长。
不过,在执行的过程中发现,上述的解决方案所产生的成本,与下降的成本相比,还是完全可以接受的(具体数据,我们会在效果验证中具体分析)。
因此在整个的改善操作过程中,我们仍然按照上述的方案操作。
表13改善对策分析表
三次要因
改善对策
可能涉及之品质成本
公司对员工教育不足
对新进员工增加相应的培训内容。
同时,规定每个工作日中上/下二个时段,各安排10分钟的休息时间,以减少员工疲劳作业。
品管训练
公司在招募员工时,未对其基本状况做了解
在员工面试过程中,增加对注意力的考评。
无
未对设备进行适当维护
对所有设备造册,并规定相应维护尺度(可按日/周/月/季/年分类保养),并由品保部门负责监督。
检验仪器之保养与校正
工程未能充分考虑其匹配性
工程在做样品确认时,必须同时由生产单位、品保单位进行确认。
并将制程良率纳入到考评范围。
无
VQM未对供应商的能力做必要的验证
由VQM定期对供应商进行考评。
并将制程能力项列入考评项目。
并进行必要的辅导。
供应商评估与辅导
在产品前几次打样的时候,未能将相应的参数确定好
所有参数,均需要列入到标准化管理。
无
空调故障
建立公司的温、湿度管控图
无
防静电设施失灵
定期对防静电设施做检测。
检验仪器之保养与校正
至此,相关的分析,因应对策的部分,我们就全部完成。
在之后的处理,就是以落实行动为主,这里就不再做一一叙述。
4.效果验证
从2006年9月份开始,我们将相应的措施,逐一的落实下去。
截止2007年7月,成果展示如:
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