供应链与物流管理概述复习精华版.docx
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供应链与物流管理概述复习精华版
第一章供应链与物流管理概述
1、供应链与物流管理产生的背景
1)外部环境的变化。
①全球经济一体化
②机遇和挑战(不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。
2)内部生存的需要。
①要在激烈的市场竞争中生存下来,必须与其他企业建立一种战略伙伴关系,实现优势互补,发挥各企业的核心能力,并且在跨企业的集成管理模式下,使各个企业能够统一协调起来
2、供应链的基本内涵、特征、结构模型、分类
1)基本内涵
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式
2)特征
(1)复杂性。
供应链节点企业组成的跨度和层次不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,它们之间的关系错综复杂,关税往来和交易多。
所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂
(2)增值性。
企业的生产运营系统是将一些资源进行转换和组合,增加适当的价值,然后把产品分送到顾客手中。
(3)需求性。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的。
在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
(4)交叉性。
在供应链的网链结构中,节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。
(5)动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化而变化,其中节点企业需要动态地更新和调整,这就使得供应链具有明显的动态性。
(6)风险性。
供应链上的消费需求和生产供应始终存在时间差和空间的分割,供应链上供需匹配隐含着巨大的财务风险和供应风险。
(7)集成性。
集成是将原来没有联系或联系不紧密的单元组成为有一定功能的、紧密联系的新系统,企业在集成的基础上达到相互充分信任。
3)结构模型
4)分类(可进行判断)
1根据供应链所涉及的范围,供应链可分为:
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的原材料采购、产品生产、原材料及产品存储、产品销售等环节组成的网络;
外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、运输商、销售商以及消费者所组成的供需网络。
2根据供应链容量与用户需求的关系,可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等)。
用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。
3根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可分为:
有效性供应链(EfficientSupplyChain)以实现供应链的物理性能为主要目标,即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和产品,并最终运送到消费者手中。
(面对稳定的市场需求)
反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)以实现供应链的市场功能为主要目标,即对市场需求变化做出快速反应。
(市场需求有很多不确定性)
④根据供应链运作导向划分,可以分为:
“推式”供应链——以企业自身产品为导向的供应链,有时也称之为“产品导向”或“库存导向”。
“拉式”供应链——以企业获得订单为前提的,企业根据所获得的订单来进行生产,所以又称之为“客户导向”或“订单导向”。
⑤根据供应链经营主体划分:
以生产商为经营主体的供应链
以批发商为经营主体的供应链
以零售商为经营主体的供应链
以第三方物流企业为经营主体的供应链
3、供应链管理与物流管理的关系
物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动,属于操作层面上的概念
供应链流程不仅涵盖物流,同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面,因而供应链是战略层面上的概念
物流管理:
物流是供应链的一个组成部分,是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程,以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。
供应链管理:
为了满足顾客的需求,为了获取有效的物资运输和储存,以及高质量的服务和有效的相关信息,在从原材料到最终产品的过程中通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所进行的计划、操作和控制。
3、供应链管理
1)概念:
供应链管理(SCM)是对供应链所涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制。
2)基本内容
1供应链管理涉及的主要领域
供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)、回流(Return)。
②供应链管理涉及的主要问题
A.随机性问题(可靠性不确定性)
B.供应链结构性问题
C.供应链全球化问题
D.协调机制问题
3)目标
供应链管理的目标就是要在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点,以实现供应链绩效的最大化。
1)总成本最小化
实现有效的供应链管理必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑,使整个供应链达到高度平衡,所以,总成本最小化目标是指整个供应链运作与管理的所有成本的总和最小化。
2)客户服务最优化
供应链管理的主要目标就是要以最小化的总成本费用实现整个供应链客户服务的最优化。
3)总库存最小化
总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制,而不只是单个成员企业库存水平的最低。
4)总周期最短化
如何实现快速有效的客户反应,最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期时间,已成为决定企业成功的关键因素之一。
5)物流质量最优化
物流服务质量的好坏直接关系到供应链的存亡,因此物流质量最优化是SCM的目标。
为实现它,必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始,直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。
5、企业开展供应链管理的原因是什么?
1)新的时代新的竞争
A.日渐缩短的产品生命周期
B.飞速膨胀的产品种数
C.越发严格的交货期要求
D.与日俱增的产品和服务期望
2)更好地创造和实现顾客价值
3)这将是供应链竞争的时代
4)供应链管理的宏观意义
A.供应链正在铲平世界,促进全球化发展
B.供应链管理的发展有利于国家产业转型
C.供应链的发展促进了就业
第二章供应链战略外包决策
1、企业核心竞争力
1)概念:
企业核心竞争力(CoreCompetence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力,其实质是比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。
2)体现企业核心竞争力的两个关键点:
A.核心技术:
唯一性的资源、内部完成
B.资产与知识的互补体系
3)企业核心竞争力:
树根
①采用新技术的速度和技术改造的进度;
②新产品、新技术研究、开发的状况;
③劳动生产率的提高;
4产品的质量优势;
5综合成本的降低和各种开支的节约
4)核心竞争力特征
A.稀缺性:
仅少数几家企业拥有且无法购买(英特尔的大规模集成电路封装技术)
B.可延展性:
不仅联系现有各项业务,而能培养企业未来竞争力,如沃尔玛高效的物流体系。
C.价值性:
具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力,如微软操作系统标准等。
D.难模仿性:
企业长期的积累形成,难以模仿(蔡司光学镜片生产技术)
2、业务外包的原因和主要方式
1)原因:
A.大幅改善财务状况并获得应对风险的能力
B.减少企业管理边界的同时实现规模经济
C.增加市场反应的灵活性和敏捷性
D.更好地聚焦企业核心竞争力
2)主要方式:
第三方物流
A.第三方物流的概念:
源自于外包战略,它指的是:
由供应链上的第一方(供应方)和第二方(需求方)之外的第三方(提供物流交易双方的部分或全部物流功能的物流供应商)去承担客户物流服务的运作模式。
B.使用第三方物流的优势:
1.集中精力于核心竞争力;2.降低固定资产的投入,提高资本周转效率;3.获得更为灵活的客户服务。
第三章供应链设计
1、基于产品的供应链设计策略
1)不同的产品类型对供应链设计有不同的要求,高边际利润、不稳定需求的革新性产品(InnovativeProducts)的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品(FunctionalProducts)。
需求特征
功能型产品
创新型产品
产品生命周期
>2年
1-3年
边际贡献率(%)
5-20
20-60
产品多样性
低
高
预测的平均边际利率率(%)
10
40-100
预测的平均缺货率
1-2
10-40
预测的平均季节降价率
0
10-25
按订单生产的提前期
6个月-1年
1天-2周
产品特性
1.满足用户的基本需求2.变化很少,具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期
3.边际利润较低
1.满足用户潜在需求或引导消费2.需求一般不可预测,寿命周期也较短
3.边际利润较高
管理策略
减少库存、防止削价损失
适当提高安全库存、快速响应,防止缺货损失
产品策略
有效性供应链
反应性供应链
主要目标
以最低成本满足市场需求
以最快速度响应市场需求,使缺货、降价、废弃库存最小
产品设计策略
绩效最大,成本最小
模块化设计,尽量延迟产品差异化
制造过程
充分发挥资源使用效率,追求生产的规模效应
追求生产系统的柔性能力以响应可能的市场不确定性
定价战略
以最低价格赢得客户,边际利润低
低价不是获得客户的主要因素,快速的交付能够获得高的边际利润
库存政策
供应链中产成品的库存最小
布署好零部件和成品的缓冲库存
提前期
不增加成本前提下,尽量缩减
大量投资于缩短提前期
选择供应商的方法
以采购成本和质量为核心
以交付速度、柔性、质量和创新开发能力为核心
(由于创新型产品边际利润可观,尽管竞争日益激烈,越来越多的企业还是不断地从功能型产品转向创新型产品。
这时,必须注意供应链策略的转换。
)
2)供应链匹配战略
A.需求图谱与能力图谱相互匹配
B.产品生命周期影响模式的匹配
2、推拉供应链的模式策略及延迟策略
1)推拉供应链
A.推式供应链:
供应链的运作以制造商为核心,制造商依据对市场的长期预测以及产品库存水平,有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客。
推式供应链流程
缺点:
a.需求预知的风险大;b.库存的“牛鞭效应”;c.供应链创新动力不足
B.拉式供应链:
供应链的运作以最终顾客为中心,基于顾客实际需求而不是依靠预测组织生产,要求整条供应链集成度较高,信息交换迅速,最终为了实现定制化服务。
缺点:
a.提前期和需求信息的关系不紧密;b.难以充分发挥规模优势;c.容易发生供应链断裂现象。
推式供应链
拉式供应链
驱动力量
制造商
顾客需求
需求变化
稳定且不会有剧烈波动
大且几乎难以预测
提前预测期
长(以年、季度为单位)
短(以月、周为单位)
集成度
高(生产计划刚性)
较低(生产计划柔性)
缓冲库存
大(牛鞭效应明显)
低(按订单生产和交付)
响应速度
慢(很难根据需求进行调整)
快(可以根据需求进行调整)
关注对象
资源配置(规模效应明显)
快速响应(规模效应低)
数据共享
差
好且快速
服务水平
不高(不允许个性化需求)
高(允许个性化定制)
供应链风险
较低
较高(容易发生供应链断裂)
2)延迟策略
A.延迟技术
为了能在成本一定和风险降低的基础上快速满足最终消费者的多样化需求,企业往往会在整个生产与供应的流程中将相同程序的制作过程尽可能最大化,以获得规模经济,而将差异化的按定单生产的制作过程尽可能推迟,我们称这种制造模式为延迟技术。
案例:
惠普台式打印机供应链的构建:
由总部(温哥华)掌握核心技术并生产“通用”打印机,再由当地分销商本地化装配、包装和销售。
B.基于延迟技术的大规模定制
大规模定制:
指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产,它是通过大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来,在不牺牲企业经济效益的前提下,了解并满足单个客户的需要。
a.供应链中的推/拉边界被称为延迟边界。
b.推动阶段:
第一阶段,按照长期预测进行生产和运送基本功能单元(产品通用部件)。
c.拉动阶段(定制化阶段):
第二阶段,对产品特殊功能单元(体现顾客个性化的部件)进行生产、装配、包装及运送。
生产边界后的流程,满足用户个性化需求。
3、熟悉供应链设计原则(可进行判断)
Ø1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则:
供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。
Ø2.简洁性原则
供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。
Ø3.集优原则(互补性原则)
供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则,能够实现供应链业务的快速重组。
Ø4.协调性原则
只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
Ø5.动态性(不确定性)原则
不确定性在供应链中随处可见,因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响,减少信息传递过程中的信息延迟和失真。
增加透明性,减少不必要的中间环节,提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
Ø6.创新性原则
没有创新性思维,就不可能有创新的管理模式。
Ø7.战略性原则
主要体现在供应链发展的长远规划和预见性,使企业具有可持续发展能力。
4、掌握供应链的设计步骤
1.分析市场竞争环境(产品需求,类型,特征)
2.分析企业现状(存在的问题及影响供应链设计的阻力等)
3.提出供应链设计(针对存在的问题)
4.提出供应链设计目标(获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡)
5.提出供应链组成框架(成员选择及定位,选择与评价的标准。
)
6.技术可行性分析(提出技术选择建议,支持)
7.设计供应链
8.检验供应链
第四章供应链客户关系管理
1、了解客户关系管理的概念、特征与功能
1)概念:
CRM是指企业在政策、资源、结构和流程的基础上,应用信息技术获取并管理客户知识、创造客户忠诚度和客户价值的所有活动,从而产生并保持成本和利益优势以及可持续竞争优势。
2)特征
A.提供全视角的客户信息,建立个性化档案。
B.找出企业的真正客户,挖掘利用潜在价值。
C.注重联系人管理为客户提供柔性化的服务
3)功能
A.客户服务管理
B.销售管理
C.市场营销管理
D.客户信息管理
E.分析决策管理
2、具备供应链客户服务的意识
1)客户关系管理的核心理念
A.客户是企业发展的一项重要资产
B.客户关系管理的中心是加强客户关怀
C.对企业与客户产生的关系进行全面管理
D.进一步延伸企业供应链管理
2)客户服务的实施
A.明确客户服务需求:
找出客户服务的关键要素—设定客户服务的相对重要性—分析客户需求—细分市场—跟进评估服务绩效
B.确定客户服务目标:
在供应链总成本增幅较小的同时,按客户要求提供满意服务。
C.设定客户服务优先级
3、熟练掌握客户服务优先级划分的方法
1)通过销量和利润贡献度评定优先级
2)订单服务优先级
产品
利润率等级
重要度(分1、2、3)
等级×重要度
订单的服务优先级
A
1
2
2
1
C
2
3
6
3
F
3
1
3
2
B
4
3
12
5
G
5
3
15
7
E
6
2
12
5
Y
7
1
7
4
H
8
2
16
8
L
9
3
27
10
D
10
2
20
9
重要度含义:
1:
失销2:
稍微的延迟可以接受3:
较长的延迟仍然接受
3)将产品和服务分类(帕累托原理)
4、供应链客户终身价值。
1)客户价值:
客户价值=总收益/所有权总成本
2)供应链服务的战略核心是:
产品或服务能使客户满意
3)客户终生价值含义:
就是由客户未来利润产生的价值,公司可以从预期收入中减去用来吸引和服务顾客以及销售所花费的预期成本来计算客户的终生价值。
客户终生价值=平均交易额×年购买频率×客户寿命设定值
4)终生价值考量的方面:
A.顾客维持时间
B.顾客市场份额
C.顾客范围界定
5)客户终生价值与客户维持的关系
A.维持客户要对客户终身价值进行分析
B.维持的重要性可以通过客户终身价值体现
C.客户终身价值的目标是维持良好客户关系,保证客户忠诚
D.客户终生价值与客户维持关系时,重视客户生命周期、注重客户再造是实现两者双赢的重要方面
第五章供应链的采购管理
1、采购的杠杆效应指什么意思
杠杆效应(LeverageEffects)通常见于金融领域,是指通过一个小的代价即可获得较大的收益。
(例如:
房屋按揭贷款时,首付30%即可完成房屋的交易,那么这个过程中的杠杆为3.3倍。
)
2、采购管理,理解采购管理的目标
1)采购管理
是一个由组织机构的单位实施的过程,不论作为一种职能还是作为整个供应链的一部分,它既负责以最有效的方式在合适的时间采办或协同用户采办合适的质量、数量和价格的货物,又负责管理供应商,并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。
2)采购管理的目标
A.支持供应链总体的目标
B.支持运营的需要
C.保证采购流程高效
D.注重供应商关系管理
3、供应链环境下的采购模式的三个转变
1)从为库存的采购转变为订单的采购
2)从采购管理向外部资源管理转变
3)从一般买卖关系向合作伙伴关系转变
4、与库存管理的知识点相结合,掌握JIT采购、掌握VMI。
1)JIT采购
A:
含义:
又称为“准时制”采购,即适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量,提供恰当的物品。
准时采购需要供应商的支持和合作,包括物料调配、货物运输、生产制造等一系列内容。
准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转,缩短提前期,提高购物质量,获得满意交货及服务等效果。
B.特点:
单源采购、采购质量高、小批量采购、多频次采购、信息共享程度好。
2)VMI采购模式(VendorManagedInventory)
A.含义:
需求方只需要把自己的需求信息向供应商连续和及时传递,供应商根据需求信息预测未来的需求量,并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划,主动小批量多频次地向需求方补充货物库存。
B.优点:
降低了需求方的管理工作;改善了供应商的运营计划。
第六章供应链合作伙伴关系的建立
1、供应链合作关系的定义
供应链合作关系(SupplyChainPartnership,SCP),也称供应链伙伴关系,供应商-制造商关系,也称卖主/供应商-买主关系或供应商关系。
可定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。
(新产品/技术的共同开发;数据和信息的交换;研究和开发的共同投资)
2、供应链合作关系的特征
A.高度的信任机制,有效的信息共享
B.供应商直接参与购买方的产品研发以及购买方对供应商给予直接支持
C.长期稳定的供应合同
D.以实现双赢为目的
3、供应链合作关系的意义
(1)识别价值源
(2)采购管理目标从保持成本转向提高收入
(3)实现有效采购
4、集成采购模式
5、合作伙伴选择方法
1)供应商选择的标准
A.对企业具有重要的战略意义;
B.具有长期的合作关系;
C.供应商具有垄断地位,或者产品处于供不应求的市场地位;
D.与企业许多业务都有联系。
2)供应商分类模型
3)供应商选择步骤
4)层次分析法
A.确定供应商选择的基本原则和目标
B.确定评价指标,建立指标体系、判断分析
C.遴选出备选的供应商
6、早期供应商参与策略
1)操起供应商参与的定义
在产品开发的定义阶段,甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来,让他们共同参与产品的设计,充分利用他们的专业知识和技术,这就是早期供应商参与。
2)早期供应商参与的优点
A.对制造商来说
(1)缩短产品开发周期。
早期供应商参与的产品开发项目开发时间可平均缩短30-50%;
(2)降低开发成本。
一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面因供应商的参与还可以简化整体产品的设计;
(3)改进产品质量。
供应商参与设计从根本改变产品质量,一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件,使整个产品的性能得到改进;二是由于零部件可靠性,避免了随后可能产生的设计修改从而导致的质量不稳定。
B.对供应商来说
(1)竞争的优势性
早期介入开发的供应商凭借其作业技术的优势,比其他同类供应商更能得到客户的认可;
(2)研发的有效性
早期介入客户的产品开发,能使具有技术优势的供应商进一步提高自己的开发水平,从而保持领先或独特的地位,同时,也使自己的研发成果直接生效。
第七章1供应链经典的生产计划
1、物料需求计划(materialrequirementsplanning)
1)基本思想:
围绕物料转化来组织制造资源,实现按需要准时生产。
2)MRP运行逻辑——MRP输入
3)物料清单(billofmaterial,BOM)
详细描述生产一个产品所需的零部件、原材料、组装配件等的时间、数量等内容。
★计算题
设某厂生产A产品。
每件A产品由一件T组成。
T又分别由2件U、3件V组成;每件U分别由1件W,2件X组成;每件V分别由2件W、3件Y组成。
即所有配件的数量都从属于A的数量。
这些配件均由外厂生产,需向外厂订购。
设从订购到交货期限(以周为单位)T为1周,U为2周,V为1周,W为3周,X为1周,Y为1周。
该厂目前无配件存货,需在第7周获得100件T才能保证A产品如期完成。
试问各种配件的需求计划应如何安排才合理?
◇产品结构树
项目
周
1
2
3
4
5
6
7
T毛需要量
可用库存量
LT=1净需要量
计划交货量
计划投入量
100
100
0
100
100
U毛需要量
可用库存量
LT=2净需要量
计划交货量
计划投入量
200
200
0
200
200
V毛需要量
可用库存量
LT=1净需要量
计划交货量
计划投入量
300
300
0
300
300
W毛需要量
可用库存量
LT=3净需要量
计划交货量
计划投入量
200
600
200
0
200
200
600
0
600
600
X毛需要量
可用库存量
LT=1净需要量
计划交货量
计划投入量
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