曾仕强谈中国式管理.docx
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曾仕强谈中国式管理.docx
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曾仕强谈中国式管理
曾仕强谈中国式管理
央视国际(2005年07月06日14:
53)
曾仕强:
中国台湾管理学者
孙虹刚:
前程无忧《人力资本》执行主编
许文胜:
中山大学教授
杨谦:
北京商业干部管理学院副院长
李志强:
清华紫光股份有限公司总裁
杨劲:
东易日盛集团总裁
主持人:
好,谢谢大家。
各位好,欢迎来到我们今天《对话》节目的现场。
在世界经济发展的浪潮当中,我相信很多人都注意到了这样的一个现象,因为有了美国经济的发展,才使得美国管理模式得以在全球范围内传播;因为有了日本经济崛起,才有了日本管理模式一度盛行。
在中国经济高速发展的今天,人们可能会问中国式管理的时代到来了吗?
在众多的研究者当中,有一位来自海峡对岸的学者说他找到了中国式管理的精髓。
面对他的研究成果,有人追捧,也有人质疑。
带着这样两种不同的声音,我们今天把他请到了《对话》的现场。
让我们用掌声,请出我们今天对话的嘉宾——曾仕强先生,掌声有请。
曾仕强
主持人:
你好,曾先生你好。
欢迎您来到我们《对话》节目当中。
曾仕强:
谢谢,谢谢。
主持人:
您听到我们现场这么热情的掌声,有什么特别的感受吗?
曾仕强:
感觉到很兴奋、很欣慰,而且很感谢。
主持:
其实我们知道,曾先生的时间是排得非常紧的。
除了做学问著书立说之外,还要做很多的演讲。
您能不能想得起来从您开始关注中国式管理到现在,在全球有华人的地方,做过多少场的演讲了?
曾仕强:
三千场以上。
主持人:
三千场以上。
那在三千场的演讲当中,不计其数的听众对您的演讲反应,可能不外乎刚才我们提到的两种:
一个是非常追捧,一个是有一些质疑。
曾仕强:
是。
主持人:
您还记得,在那么多那么多的听众反馈当中,他们给您的这个理论体系,有一个什么样的评语吗?
曾仕强:
他认为我讲的中国式管理,都在他心坎里面。
主持人:
说到了他的心坎上了。
曾仕强:
对。
主持人:
这是一个非常好的评价。
曾仕强:
谢谢。
主持人:
那另一种声音呢,有没有至今让你难忘的一些质疑的声音?
曾仕强:
有。
他们认为说我们是把西方的管理跟中国的东西拼凑起来。
事实上我很能谅解这样的说法,这是他本身的认知有一点扭曲。
我们是中国的文化来妥善运用现代化的管理。
主持人:
那面对着这样的赞扬也好,面对着这样的质疑也好,您是什么样的态度?
曾仕强:
就是两个字叫做包容。
主持人:
我们希望有各种不同观点之间的交流和碰撞,所以我们今天很高兴,把曾先生请到现场跟大家细细地来交流,他对中国式管理的深刻体会。
好,掌声请曾先生入座。
曾仕强:
谢谢:
谢谢。
主持人:
其实说到管理,我相信每个人对管理的体会各不相同,所以有人说管理其实是没有一个固定的答案,或者说是一个标准答案。
在邀请您之前,我也特别研读了您的一些大作。
曾仕强:
不敢当。
主持人:
在当中我特别注意到,您很强调在管理当中人的因素,在您的这个书中有这样的一句话,说中国人的风土人情实实在在地影响到了我们中国人的管理。
曾仕强:
对。
主持人:
这句话怎么理解?
我们的哪些风土人情会影响到我们的管理?
曾仕强:
我觉得中国人很爱面子。
人生最重要是生活,生活最要紧的是人情,但是下面那句话是重点,人情最需要的是合理,你只要合理的人情你不用怕嘛,如果人活到连情都没有了那跟动物有什么两样。
主持人:
所以您在研究的核心方面至少要注重人情这一点。
主持人:
一定有,人情表现在面子。
曾仕强谈中国式管理
主持人:
按您的道理来讲,处理好这种人情世故的问题,处理好人际关系的问题,实际上也解决了我们管理过程当中的很重要的问题。
我们找到了两个情景,怎么样处理好您刚才强调的在人情基础上的这种管理,我们来看一下第一个情景。
好不好?
来,请看。
主持人:
我想请教一下我们现场的各位,如果你们是小牛的领导的话,这个时候你们会采取什么的方式来对待小牛?
孙虹刚:
我觉得这种情况其实很简单,一点面子都不用给这小牛留,把他开掉。
主持人:
您这么铁面无私不担心有其它的后果吗?
孙虹刚:
其实很简单,他再有什么样的背景,那么在做企业的时候你要考虑的因素是什么?
在做企业的时候你要考虑的是你企业利益的最大化。
对吧?
他后头的背景会怎么样,我觉得这个后面有一个非常非常简单的,一个利益的博弈关系,人情再大没有利益大。
主持人:
其实说到这个利益我觉得他可能是和你利益相关的,某一个人的孩子,比如说是你的最重要的客户的孩子。
如果你动到了他的话,是不是自然而然也影响到,你和大客户之间的关系,那后果不堪设想。
孙虹刚:
有这种可能,但是这种时候你就要评估整体的这个情况,你要怎么算的。
我们外部大部分的这种客户人家愿意跟什么样的人去打交道,愿意跟什么样的企业去打交道?
他愿意跟一家守规矩的企业去打交道,对不对?
投资人会希望我是一个什么样的老板,他会希望你是一个讲规则的老板。
还有其他在观望的那些员工会认为这个老板,是一个讲原则的这样一个老板,我是在建立一种规则。
主持人:
毫不留情面把他开掉,也不管这个人的关系对于公司未来的发展有多么重要。
那许先生呢?
你会这么决绝吗?
许文胜:
一定要让他离开,但是这个离开没有必要是这么所谓原则化,因为你现在还没有掌握他后头这个背景,对于你的这个企业资源影响有多大,所以在这个当中可能更好的一方法是把他调走,比如出国学习,这是一个打法;第二打法去我们分公司里头再去做什么样的工作。
如果这两个都不愿意,还一打法,根据这小牛的爱好找他的兴趣点,做一个跟这小牛兴趣点有关的事情让他去做。
主持人:
还有没有其他的方法?
来,杨先生。
好,好多人都在举手。
杨谦:
第一,我建立一个规矩。
我先建立一个规矩。
主持人:
等这事出来了之后再建立一个规矩。
杨谦:
因为肯定我们中国的很多企业都是出事才建立规矩,不出事是不建立规矩的。
主持人:
就属于亡羊补牢那种的。
杨谦:
我先建立一个规矩,那如果说在这个规矩情况下,他还是这个像以往一样,还是那么恣意妄为,那我可能会去跟他的,你刚才说大客户也好,还是什么神秘关系也好,我要跟他通知他,我要开他了。
主持人:
你会先知会他。
杨谦:
我要开他了,我必须开他。
我不开他对我不好,对你可能也会不好。
主持人:
实际上在你内心深处,你第一时间接到这个报告的时候,你是想开还是想留?
杨谦:
我肯定是想开。
主持人:
肯定是想开?
杨谦:
但是我要有一个办法来开他,我要希望能够开得他就是说,使我的管理能够让人感觉它不是那么没有原则的,但是它又是有艺术的。
主持人:
你们三位基本都是想开派,只是每个人的方式各不一样,有没有不同的?
李志强:
首先我觉得解决的问题我们处理方法叫做法、理、情,首先是法大。
我非常同意刚才的说法,如果有法必须依,有法可依。
如果没法怎么办?
根据这个情况要建法,首先我赞成开掉,表明我的态度。
第二,光开掉是不够的,还要讲个道理,他事出是有因的,如果说只是单纯的牛,那问题就好解决了,往往很多事情不是这样的。
最后要考虑大家说的情字,就是面子,包括神秘力量的面子,妥善安排处理好这个事情,这是我们企业日常、目前采取的办法。
主持人:
好的,谢谢您。
还有其他几位举手的来,我们听一听各位的意见。
好,您来。
观众:
仅凭目前提供的资料,我的答案是三个字:
看情况。
主持人:
看情况,来,后面那位。
观众:
我不仅会降也不会开,而且一直会往上升,升到他无职可做、无权可使。
而且他一松,这个位置一空就可以安排底下的人来接手,这样的话他一直升一直升,即便是以后他确实是因为无事可做滋事、闹事的话,你可以给他一个小蟠桃园。
主持人:
我看到你站那么高,只好说,高!
实在是高!
好,谢谢,请坐。
主持人:
曾先生您看到,这个现场还在不断地举手,大家对这样一个情境非常热烈地参与到讨论当中。
我们想知道,这个时候曾先生如果是您的话,您会支持我们现场的
刚才的哪一方呢?
曾仕强:
我要讲的一句话就是各位辛苦了,你干吗搞得那么辛苦呢?
不需要那么辛苦。
主持人:
难道不是这么麻烦的一件事吗?
曾仕强:
不需要这么麻烦,完全不需要这么麻烦,非常简单的事情。
我们中国人的事情再复杂,天大的事情六个字就解决了,六个字就解决了。
主持人:
哪六个字?
曾仕强:
前面两个字叫两难。
你开他也不是,你不开他也不是,一句话讲完了嘛
主持人:
是。
曾仕强:
不用讨论很多嘛,解决的办法是兼顾,这个兼顾是最了不起的,就是我既不开除他,我也不会不开除他;我不会处理他,但是我一定要处理他。
中国人就是这么很厉害的一个方式。
主持人:
您这个话很厉害,但我基本上听不懂。
曾仕强:
很容易做。
主持人:
看你又要处理他又不处理他。
曾仕强:
您讲得很好,其实刚才有位先生已经把要点已经指出来了。
这个人他敢这样做后面一定有股力量,否则他绝对不敢。
主持人:
是。
曾仕强:
你叫他这样做他都不敢,这是个事实问题。
主持人:
对。
曾仕强:
后面那个一看不对,他会收拾他,他会劝告他,问题就解决了嘛。
现在他在那里,他根本不收拾他,也不管他,就表示他在支持他嘛。
你一出手他正好笑,我就是安排这个人,准备把你干掉的你自投罗网了,最后一表决,他还没走你先卷铺盖走了嘛。
我们的要点要抓住,兼顾的意思,其实我刚才听各位讲,各位都受西方的影响很严重,就是两个选一个那是糟糕的,我一句话就讲完了,开除和不开除不是问题,怎么开除才是问题。
你要研究怎么开除,你不要去研究要不要,要不要又怎么样呢?
我怎么开除都没有后遗症,我可以做得到。
主持人:
那像这个事情出现的那一刻,您会考虑什么问题?
曾仕强:
很容易。
第一个,我会站在他的立场想,他后面那个人,所以我不会去找他,你找他是找错人了,我一定找后面那个人。
找后面那个人我不会说他怎么坏怎么坏。
我不会,因为我搞不清楚他的原由是什么。
我会跟他讲,这个人一向表现不错,但最近有人跟我报告,说他有很多很多错误,我还是不相信,我一定要给他面子。
他说我最清楚,他最近只是不听话,我准备叫他走,我说不好意思不好意思,他就出手了。
擒贼一定要擒王。
主持人:
但这是非常理想的状态,如果他本身不是这样的想法呢?
曾仕强:
他不是这样的想法我就知道了,他就是吃定我了。
主持人:
你就听出他的意思了?
主持人:
听出来,我先摸底嘛,我们做什么事情先摸底,底摸清楚以后,我就知道下面该怎么做了,那我很简单嘛。
我们中国用一个好处,就是刚才各位其实都讲到,只是没有把它串联起来。
西方人他是职位跟职权,它是合一的。
中国人好处就在职位跟职权,它随时可以分开的,我还是维持他,我不会动他,但是我会把他事情我会一个一个拿出来,我交给可靠人去做,我就让他整天在那里,看你能够撑多久。
当一个人受冰冻、受冷落的时候,他会很难过,他要么去找他说这个日子我不能过,要么他会找我,所以我因为那边的压力很大你这边要给我一条生路,这时候我再给他。
我们有太多的方法,但是简单讲起来最后是合理解决。
你看大家都讲怎么样合理,我们就要怎么解决,所以这六个字一定要把握住,一开始两难,不要马上下赌注。
刚才那个说“啪”那就下赌注,万一赌错了自己都没有了,划不来。
主持人:
那我们让那个“啪”下赌注的人,跟您来对对话。
好,孙先生是第一个站起来旗帜鲜明地说,按照规矩办事我就该把他开掉,干吗考虑那么多,是吧?
孙虹刚:
刚才听各位讲了很多,包括曾先生讲了很多,我还真有点感触,什么感触呢?
就是我们总在这绕、在这揉、在这磨合,把一个很简单事情搞复杂了。
这样一个人在你的公司,他已经对你公司的利益产生了很严重的这种伤害,这个人你不处理掉的话,没有一方面的好处对你,无论是短期的利益、长期利益、小利益还是大利益。
那么你把他处理掉之后表面上看似乎会有一些人对你不利,但是你详细地来评估,从更高的这个立场上,从更大的利益或者从长远的利益上,来评估这个事情的话会怎么样?
主持人:
您觉得他说得有道理吗?
曾仕强:
他刚才讲了一句话,我觉得我们在谈话当中,其实对方是很诚实的,人都很诚实的。
他已经把他的问题说出来了嘛,他已经说出来了。
这样的人怎么会在这公司存在?
这是个根本原因,他不会凭空出来的,对不对?
曾仕强:
不,像你这样我是很佩服你。
我们不希望大家都做烈士,不希望。
主持人:
你觉得他这么当机立断是一个下策?
曾仕强:
把你整个拿来做赌注,我希望各位要建立一个观念,做大、做强、做久,还要做得有价值。
主持人:
我想请教旁边的李先生,来,刚才你也是说应该是要开掉,按照规矩来做。
但是曾先生认为不是好一个好办法。
李志强:
经过刚才一段学习之后,我仍然坚持应该开掉。
主持人:
大家鼓掌鼓早了,以为说经过了一段学习,您改变了主意。
结果您的后半句是:
我仍然坚持要开掉,为什么还会这样?
李志强:
因为我反复还要强调我的观点,就是法、理、情,我并不是只是讲法,我是有规矩的,这跟企业的性质有关,我这个权利、我的位置不是通过这种关系得来的,如果我通过后面神秘的力量得来的规矩,我会另外一种做法。
而我作为这样一个公司,
作为这样的一个执行的人,我的位置来源于什么?
我来源于董事会,来源我的投资人,
所以如果是做先烈的话,我想中国这样的先烈太少了。
因为新中国就是这样一批一批的先烈的鲜血才走到了今天,我们为什么不可以做先烈?
如果我们一代一代这样,一代一代迂回,中国哪天才能现代化?
谢谢。
主持人:
我觉得李先生的话值得我们重视,我们在思考事情的时候先考虑法没有错,先把法站稳了。
主持人:
其实就是一个公司制定的规则。
曾仕强:
但是你要运作的时候一定要把情摆在前面。
因为中国人他讲,情就是给面子,合情合理以后我们才来翻脸。
你看中国人敬酒先敬,敬不通了我就罚酒了,不会先罚酒的,你先罚完酒那大家就撒破脸了嘛。
主持人:
我们听到了两种不同的观点,杨先生,您怎么来看?
究竟在管理过程当中
该规矩至上,还是人情至上?
杨谦:
开他实际上是规则的要求,怎么开他是中国文化的发挥,我们必须从这个角度来考虑我们在现代化的过程当中,我们的管理应该朝向哪一步。
如果说我并不赞成,如果说就是为人情世故考虑,比如说什么升级这样的策略,我并不赞成,我赞成是开,但是要策略性地开。
我想中国式的管理,假如说是我理解中国式管理,应该是规则是核心,实施的策略是一个手段,这两者必须要结合起来。
还有一点我想特别强调,我认为人情和人性这两者是不一样的,人情和人性是不一样的,我想人性是个本质的东西,是一个基本层面的东西,人情往往从管理角度讲,我个人认为它是一种馈赠、是一种赠予。
因此在中国人理解人情和人性上,我们理解中国的人情跟人性实际上是不一样的,所以我们现在讲以人为本的管理,千万不要理解为以人情为本的管理,那样的话就会把管理非常庸俗化了。
曾仕强谈中国式管理
主持人:
刚才杨先生说规则是核心,而人情可能是实施过程当中你需要考虑的东西,这点跟您的中国式的管理的精髓是一致的吗?
曾仕强:
我是觉得制度化层次很低很低,制度化上面要合理化,合理化是有制度以后你才能谈合理化,没有制度你根本不要谈合理化。
但合理化不够,上面有人性化,杨先生讲得非常对人性跟人情是不一样的。
但是我要提醒你,人情是工具、是手段,不是目的,目的就完了。
我们包袱上,那么人情的包袱把我们累死了,累了五千年了,我还会要那个东西吗?
我们是以理为中心,不是以情为中心,情是拿来讲理的。
主持人:
我们来关注的是这样的一个问题,就是在规则和人情之间,我们怎么来拿捏这个分寸?
我是一个公司的老总的话,有员工迟到了,这个问题不知道有什么好的办法能够解决没有?
曾仕强:
一般的老总犯的毛病,就是看到一个人迟到就说过来过来,你为什么迟到?
这是最大的错误。
因为一个人迟到,他最要紧就是赶快把他的事情做好,不要耽误公家的事情。
结果他很急想去把工作做好,你去把他叫来骂,你就显自己的威风,又耽误公家的事情。
所以中国人做法,就是说我看到他迟到,我会假装没有看到,这不是虚伪,我是让他赶快去把工作做好,我们做事情有个优先顺序,先把工作做好其他慢慢再谈,这就符合乎中国人的想法。
主持人:
但是曾先生我告诉您,您刚才的那番话,鼓励了我这个爱迟到的人,我以后天天迟到,反正你也装作看不见。
曾仕强:
没有关系。
但是当他把事情做完了以后,我相信他会来找我。
主持人:
为什么要找你?
曾仕强:
而且我料到,他第一句话一定跟我讲,我没有迟到。
我说没迟到很好啊,
那你为什么来找我呢?
他说我妈妈早上摔跤,我把她送到医院那我赶了来,这种情形
我只迟到半个小时算迟到吗?
我说这种情形不算迟到,本来就不算迟到嘛。
如果我知道这种情形我还去看她,哪还有什么迟到,但是妈妈不会每天摔跤,对不对?
主持人:
第二天他姑姑又摔跤了。
曾仕强:
那姑姑摔跤我就去看他姑姑,这很简单的道理。
我们所有事情都有办法,哪里没有办法?
没有办法叫管理吗?
我们的办法是看得很长远,想得很周全,最后非常有效,而且没有后遗症。
主持人:
那在这个迟到的问题上,怎么来体现规矩和人情之间的这种关系呢?
曾仕强:
很简单,你看我们中国人的做法是这样。
主持人:
你刚才不找我是给了我面子?
曾仕强:
给你面子你就应该来找我了。
主持人:
你会拿制度找我开刀吗?
曾仕强:
会。
主持人:
什么时候?
什么时候?
曾仕强:
好,很简单。
如果我问你,你还说你没有迟到,而且说不出道理来,那我就说你明明迟到,你又说是你没迟到,对不对?
看他怎么回答,我们做一件事情做到面子给足了,他就没有话讲了嘛。
你看我们挨骂的话,他无缘无故骂我,我就很气啊。
他如果给我面子再骂我,我自己很羞愧,我不好意思了,这个就是人性,这就叫人性。
主持人:
清华紫光的李先生,刚才我们讨论得这么激烈,你会改变自己的想法吗?
你刚才是义无反顾地要做先烈。
李志强:
是的,这个对话我觉得首先第一我非常有感触,而且我觉得我找到答案了。
这个答案实际上大家说的,都是合二为一的,对。
实际上大家同意是要开掉小牛,但是大家都认为应该采取一种办法来开掉他,所以我认为大家之间没有矛盾。
所以我作为一个企业的管理者、实施者,我今天认为可以做这件事情,按照大家说的做,不是两方、是一方,是我们共同的结论。
曾仕强:
就是兼顾,他讲的就是兼顾,兼顾两方。
但是我给李先生一个很诚恳的建议,从现在开始各位想事情先想法,做事情先讲情。
没有事,这叫圆满和谐。
主持人:
刚才我们之间的这种相互融合,也许是未来我们解决这些人情和规则发生矛盾的,一些小个案的最好的解决方式。
当然这点达成了共识之后呢,管理当中又出现了一个新的问题。
咱们看看接下来又是一个什么样的难题在等待着我们大家。
主持人:
现在大家眼睛都盯着我们的董事长,你必须马上要在办公室里面做出一个决定,究竟你该怎么办?
当你觉得说杨总的方案对公司的发展比较有利的时候。
许文胜:
首先如果要不支持杨总的方案的话,考虑到太多人的想法的话,会对公司的影响就是,一个是沟通的成本,通过沟通带来了成本会加大;第二个概念还有一个,由于你支持了正确方案会树立一个标准,让大家都更容易去提更好的建议。
第三个概念当中,通过支持正确的方案,还可以树立一个好的文化,让不同层级的员工多提优质这个方案的概念。
所以当然你可以在支持了方案以后,为了安抚另外这一方,为了安抚石总可以下来进行一个沟通。
主持人:
孙先生你也是会像刚才这位嘉宾这样支持杨总吗?
孙虹刚:
我们的公司就是这样做,为什么?
我用了一个正确方案之后,公司产生了更好的效益,我的股票价格涨了,董事会会对我非常满意,这样的话投资人对我有很好的回报,杨先生您呢?
杨谦:
我应该姓杨吧,应该支持杨总的方案。
但是我想我会这样支持,就是我一定要先肯定,那是石总是吧?
主持人:
对。
杨谦:
他的方案当中的合理成分,我相信在一个企业决策方案的两个方案当中,它不会是泾渭分明的,不会是绝对分开的,一定它有合理成分。
每个方案都一定它的合理的成分,也就是说你在表达你的观点的时候,会照顾到他的面子,我会先表扬肯定它的合理成分。
主持人:
再来听听其几位有什么样做法。
李志强:
首先我遇到这种情况我会非常高兴,因为杨总和石总都是我下面主要的骨干,所以我在会议上,就是要促进能够产生这样的争论,我最怕的是开追悼会,也最怕一言堂。
但是我认为今天的结论是这样,说杨总的方案是具有优越性的,应该以杨总的方案为主,同时我们为什么不能合二为一,为不能把两个变成一个,形成一个合力。
石总方案中间肯定是有可取的,所以我作为主持人,我首先要确定这个方案的方向性。
主持人:
我想知道你会怎么来面对石先生,我是石先生,你会对我怎么说?
李志强:
首先我认为石先生说的方案其中A、B、C、D几个事情,请杨总给予考虑。
下面我们以杨总这个方案为主,立即组成相应的领导小组来开始准备实施。
主持人:
可是虽然你之前表扬了我一下,但最后还是非常突出杨总的方案。
李志强:
但是A、B、C、D四个点题是实在的,是我作为主持人认为是好的,所以作为杨总的话,他是不能不考虑的。
但是我的一切都是应该以合力为主,因为确确实实我说的是真心话,我不会是违心话说石总辛苦了,你很辛苦,杨总你来主持,不对。
主持人:
杨小姐您是董事长,这个时候您会说什么?
杨劲:
石总他的方案中值得肯定地方,给他以肯定。
同时我一定会,因为他是我左膀右臂,很重要的人物,所以我一定要花时间去要告诉他,为什么要采取杨总的方案。
因为我们首先是对这个事情,不是对你们两个人的问题。
主持人:
刚才我们现场好多人,自告奋勇出来当非常难当的董事长,你觉得大家当得好不好?
曾仕强:
一句话太累了。
主持人:
还是太累了。
曾仕强:
这么累干吗?
主持人:
如果是换成您是董事长。
曾仕强:
我轻松的很。
主持人:
怎么办?
曾仕强:
第一个,老总本身要了解,我没有那个能力每样事情我都搞得很清楚,我没有这个能力,这是最起码的认知。
我可以决定的事情,我当然可以裁决,我不能决定的事情,那么糟糕了吧,那不是乱来吗?
其实老总只是会议的主持人,他不是裁决者,一定要搞清,要不然就不要开会了吗,就弄上来他决定就好了嘛,干吗要开会呢?
这是第一个我们就搞错的地方。
所谓开会就是要听听大家的意见,会前很容易商量,会后很容易商量,就是开会你顶着我、我顶着你,那没有办法商量。
所以我们严重地误解那三句话,会而不议,不是说开会不讨论,不是。
议而不决、决而不行。
一个人开会要开到会前充分沟通,开会时候就不必讨论了,很愉快就通过了,要做到会而不议,而不是只会会而不议,这就对了一句话讲清楚了。
这个杨经理他错在哪里,错在他事前没有预估到说石经理会有不同的看法,那你同事你为什么不事先走两步路,去跟他沟通沟通,要把问题化解掉。
老实讲石总他会弄很多小鞋子,让杨总穿的,让他动弹不得。
这才是我们要考虑的一点。
董事长充分注意到了这一点,不是说我董事长有魄力,有什么,那都没有用,那是做好看的。
董事长、总经理要使事情很顺利去推行,这才是你的责任。
我当老总我一看有争论,我就说既然有争论,会后再商量。
主持人:
休会。
曾仕强:
会后再商量,我们进行第二案。
然后我会后会把杨经理找来,我说你去找石经理你们谈一谈,我只能暗示他,我不能正面支持他,我不能的,你一定要取得石总的支持,你这个案子才有办法顺利推行,否则你再
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