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Google文化相信自己的口号
Google文化:
相信自己的口号
2016-01-29
智慧小施出品
大军读书汇18:
35文化:
相信自己的口号来自大军读书汇Google企业文化一旦形成,想要改变绝非易事,因为企业在成立之初,容易受“自我选择倾向”的影响。
也就是说,与企业秉持相似理念的人会被吸引而来,而与企业理念相左的人则不会。
在企业成立之初就认真考虑并且去确定你希望的企业文化,这才是明智之举。
最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英,因为他们不仅了解企业秉承的信念,也与你一样信奉这些信条。
创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。
所以你要问一问你的团队:
我们重视什么?
我们的信念是什么?
我们想要成为什么样的企业?
我们希望企业在实现行动和制定决策时采用什么样的方法?
然后,把他们的回答记录下来。
毋庸置疑,答案中一定包含着创始人的价值理念,但同时也会渗入不同的视觉和经验,为创始人的价值观锦上添花。
但是理想中的企业文化和现有的企业文化却千差万别。
大卫·怕卡德对待企业文化十分严肃,他曾提出,企业之所以存在,就是为了“做些有意义的事情,为社会做一份贡献……放眼四周,我们仍然能看到那些只盯着钱的人,但多数人之所以有动力前进,是因为他们想要做一番事业:
只做一款产品,提供一种服务。
一言以蔽之,就是想要做些有意义的事。
”
对所有员工而言,这些企业价值观应当简明扼要地阐述出,企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。
否则,这些价值观宣言就毫无意义,根本无法帮助创意精英们做出正确的选择。
把答案言简意赅地表述出来,把所得的内容与大家分享。
不要通过海报和手册形式分享企业价值观,而要进行不厌其烦推心置腹的交流。
杰克韦尔奇在《赢》一书中写道得的:
“如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。
”
谷歌于2004年上市,谢尔盖和拉里两位创始人并不想追求短期利益最大化,也不关注公司股票的变现能力,因为他们知道,记录谷歌独特的价值观以备未来的员工和合伙人参考,才是决定企业长远利益的重要因素。
“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”,这些都是谷歌行事方式的真实写照,也是谷歌文化的体现。
除此之外,谷歌文化的许多其他细节,比如拥挤的办公室、“河马”、“恶棍”等。
随着对谷歌的深入了解,你会发现这些都是营造和维持谷歌文化的要素,在这样一种文化中,一切改变仅仅需要短短的一句“这广告糟透了”。
拥挤出成绩
现在大多数的企业基础设施的整体设计目标很可能就是(以最小的花费)提供宽敞和安静的环境,级别越高的人,工作空间就越宽敞,环境也越清静。
刚入职的新人,硬塞进办公隔间,而首席执行官除了敞亮的大办公室以外室外还拥有大片空间,一是用来安置助手,二是用来与他人“划分界限“。
占领地盘是人的天性,职场中也不例外。
在多数公司里,办公室的面积摆设物的品质以及窗口的景致都是办公室主人成就与地位的象征。
传统的办公室设有独立的办公隔间和办公室,让员工在办公室享受安静。
但是,要达到畅通无阻的交流则,相对十分困难。
办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念,而不是要一味制造阻隔,强调地位。
方便的交流可以为创意精英提供灵感,把创意精英聚集在一起,你就能引爆他们的思想,因此,谷歌为他们提供的是一个拥挤的环境。
如果你轻松伸手就能拍到同事的肩膀,那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。
而正因如此,谷歌的办公室除了使用拥挤的环境之外,还设置了许多休闲设备:
咖啡馆和小型厨房里有偏僻的位子,另外还有私密的会议室、露天的阳台和院落,甚至还有睡袋。
然而,休整完毕后,他们应当回到同事中间继续办公。
一起吃住,一起工作
不同职能的团队应该整合在一起。
许多企业将不同职位的员工分隔开来,这样的格局早就已经落后。
在互联网时代,产品经理的任务是设计、策划以及研发人员通力合作,共同打造高品质的产品。
这样的模式就要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图,为消费者说话,并把这些理念传递给自己的团队和管理层。
这就要求产品经理与工程技术人员,一同吃、住并肩工作。
别听"河马"的话
河马是世界上最危险的动物,他们的速度比人类想象的快许多,只要有敌人挡路他们便会把对方踩扁。
我们在职场中,所说的“河马”,是指高薪人士的意见。
从本质上说,薪金的高低与决策能力完全无关。
“河马”认为:
“如果我们手上有数据,那就以数据形式,如果大家只有想法而没有数据,那就按我的想法办”。
“河马”一言九鼎,主导着公司。
如果把“河马”的声音屏蔽掉,有价值的观点就会受到重视。
而勇敢的创意精英们则冒着被“河马”踩死的风险捍卫质量和业绩,只有“河马”与创意精英平等参与,才能打造出任人唯贤的环境。
在谷歌,作为“河马”的谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺时,把机会让给别人。
多数创意精英都有很强的个性,无法把想法藏在心里。
要营造任人唯贤的环境,我们必须创造一种强调“质疑”的文化。
这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给他们一个自由表达的渠道,这会促使人们做出更好的决策。
营造每个员工都受到重视且有自主权的坏境,这样就更有利于创新的诞生。
"两个披萨"原则
组织应有小规模的团队构成,亚马逊创始人贝佐斯曾对“两个披萨”原则推崇备至。
这个原则规定,团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。
小团队要比大团队够有效,他们不会花那么多时间勾心斗角。
小团队亲如家人,大家可能会起口角,争对错甚至闹分裂,但往往能在紧要关头团结一致,随着产品的增加,小团队也往往会扩大规模,最初由一小撮负责的业务渐渐发展到需要更多的人共同努力才能维持。
这是可以接受的,只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行,在一家大规模的企业中,大小团队的存在都是必要的。
最有影响力的人为中心
至关重要的组织原则是:
找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。
不要把岗位和经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。
工作表现比较容易衡量,但热情比较难以评估。
热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上,他们的身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般,把人们聚集在自己身边。
“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工”。
在面对企业内部的团队意识时也应抱有这种态度,那些无论你是否批准都按自己想法做事的人才值得你投资,你会发现这些人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。
在物色领导的时候,要挑选那些不会将一己之利置于企业整体之上的人,一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任,把担子交到你最出色的员工手里,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。
驱逐恶棍,保护明星
现实生活中恶棍不仅品行不端,还自私自利,最可怕的是他们能够悄然潜入任何企业之中。
想要辨别恶棍,我们会有很多依据,比如你会对对同事的成功产生嫉妒之心吗?
如果答案是肯定的,你就是个恶棍了。
你会抢占属于同事的功劳吗?
你会推荐消费者购买不需要或对他无益的产品吗?
你会不会在大堂的墙壁上乱涂乱画?
如果你的午餐加热时,把公司的微波炉弄脏了你会不会不收拾就扬长而去?
如果答案是肯定的,那你就是恶棍了。
一家企业的品格是所有成员品格的总和,因此如果你想打造一家高品格的企业,就必须要求员工也有高品格,你不能给恶棍留任何钻空子的机会。
绝不能放过那些有损企业利益的人,一定要迅速果决地采取行动,把疯狂恶行扼杀在萌芽状态。
管理大师汤姆彼得斯所说:
所谓的“小恶”是不存在的。
幸好员工的行为大多是符合社会规范的,在骑士价值观主导的文化中,骑士们会对恶棍的行为进行检举,直到恶棍端正品行,或灰溜溜地逃走。
倡导拥挤的办公环境的另一个原因:
人们在社会约束下最注意自己的言行,而拥挤的办公室里处处都是社会约束!
创意精英或许具备许多优秀的特质,但他们并非圣贤,因此切记要注意队伍中恶棍的比例,切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。
恶棍的恶行是人品不端正的产物,而明星的行为是出类拔萃的结果。
恶棍把私利置于集体利益之上,而明星虽然自我感觉良好,但对个人利益和集体利益同样重视;恶棍一经发现要需要及时处理,明星对企业的贡献足以支撑起狂妄,你就需要对他们多加容忍,甚至悉心保护。
"过劳"有道
工作与生活的平衡,是检验某种管理方式是否合适的试金石,但对于精明能干的员工而言,这个标准却缺乏合理性。
其实,这个标准本身就存在问题,因为对于很多人来说,工作是生活的一个重要组成部分,二者不可分割。
最理想的企业文化,会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做,这是鼓励大家以合理的方式“过度工作”。
作为领导者,你需要给员工以自由和责任,不要强迫他们加班加点,也无需规劝他们早些回家陪伴家人,你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责,这样他们就会全力以赴地确保完成工作。
谷歌鼓励员工享受假期,但这么做,并不是宣扬工作与生活的平衡的理念。
如果某个人对企业的成败至关重要,以至于如果他一旦抽身一两周,企业就运转不下去了,那么这个问题是绝对不容忽视的。
没有人对企业来说是真正不可或缺的,有时候,有的员工会有意把自己打造成企业“不可或缺”的人物,这或许是因为他们的自负在作祟,也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。
给这种人安排一个假期,让别人填上空缺,这样一来不仅骨干人物会因休假而神清气、爽干劲十足,其他代班人也会得到锻炼。
营造说"好"的企业文化
“万事都说不”的毛病悄然蔓延在职场上。
在给出否定答案时,企业往往会精心设计出层层障碍,通过烦冗的程序,层层审批还有一场场的讨论会,用冷暴力的方法说不。
“不”对于创意精英而言,犹如当头一棒,这表明企业已然失去成立之初的活力,披上了过于形式化的外衣,在遭遇一次次不的种种打击后,创意精英们便不再多费口舌,开始盘算另谋高就了,为了避免这种情况发生,我们应该营造一种乐于说“好”的企业文化。
这本书的作者埃里克和乔纳森两个人,都很喜欢康涅狄格的大学前校长、美国学者迈克尔·霍根说过的一句话:
“说‘好’,是我的第一条忠告。
这个字说的越多越好。
‘好’能够帮你打开大门,‘好’能够促进事物的发展,‘好’能带来新的体验,而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代,说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘。
”快乐工作强扭不来
拓展活动不应考虑什么“团队建设”,让大家好好玩儿就行了。
很多企业都试图制造快乐,然而这并不是真正的快乐,不能让每一个员工体会到真正的快乐。
快乐的文化与创意的文化有一个共同点就是:
快乐无处不在。
谷歌正是将这样的快乐文化带给了全公司。
乔纳森带领他的团队把北加州游了个遍,他们游览了红木岭和尖峰石阵国家公园,还徜徉在圣克鲁兹海滨步道,这些花费并不高,因为乐趣并不一定来自高消费。
韩国流行歌手“鸟叔”还曾到谷歌的韩国分公司参观,于是埃里克便带领首尔分部全体员工跟随他一起跳了一曲《江南Style》。
这些都不是强扭的乐趣,这样的快乐是佯装不来的,信赖你的员工不要因惧怕出纰漏而杞人忧天,真正的快乐只有在这样自由放任的环境中才能绽放,这样的快乐多多益善,员工越快乐就越能干。
跟我来
如果你决心开创一番新事业(或是对现有事业做出彻底的改造),就要面对冗长的工作,无眠的夜晚。
你还需聘请那些跟你志同道合,甘愿与你做出同样牺牲的人。
要做到这一切,你必须拥有坚信自己定会成功的激情,也要拥有为梦想而实干的理性,这不仅需要你全心投入,坚韧不拔。
在迎接敌军的时候,以色列坦克指挥官并不会喊:
“冲啊!
”而是会用“跟我来”来动员自己的部队,任何有志于做创意精英领导者的人,都需要拥有这样的态度。
同舟共济,职责共担。
实际上,公司里的创意精英他们这么做,主要还是出于对公司的热爱。
热情对领导力不可或缺,如果你缺少热情,就马上走人。
不做恶
“不作恶”这句广为流传的谷歌口号,其实并不只是字面上那么简单。
没错,这句话的确真诚地表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目标。
但除此之外,“不做恶”这句话也给员工授权了一种方式。
在做出决策时,谷歌员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准,于是“不作恶”这样简单的一句话即可否定一个大的决策。
营造根基扎实、深入人心的企业文化,最根本的价值就在于此。
这成为你与企业行事的基础,也能防止企业偏离正确的轨道,因为企业文化本身就是正确的轨道。
最卓越的企业文化,就是立足高远。
本章的每一条洞见,说明谷歌的洞见并非无源之水。
谷歌做得不好的例子也不少,但相比之下超越标准的情况更为常见,也正因为这个原因。
标准也在不断提高,这就是伟大企业文化的力量,让公司的每一位成员不断进步,也会让整个企业变得更大更强。
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