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中粮美特客户关系管理需求分析

1序言

１．１两个不同的“关系”

“客户关系管理”一词发源于美国，是由ＧＡＲＮＥＲ公司最先提出的。

ＧＡＲＮＥＲ公司是一个非常有创造力的企业管理软件企业，目前被炒的火热的ＥＲＰ也是由该公司率先提出的。

在客户关系管理这一概念提出后，随之在业界引发了一波导入客户关系管理系统的热潮。

但据一些业内的专家评论，在实施客户关系管理的企业中，有７７％的已经在一定程度上在这一项目上失败了。

客户关系管理的英文词语是“customerrelationshipmanagement”，在英文中有两个“关系”，一个是“RELATIONSHIP”,而另一个是来自中国的音译外来词“GUANXI”，我认为在中国要特别对这两种关系加以区分，因为不少企业一提起“关系”就会想到请客送礼拉关系的“中国特色”。

什么样的关系是我们所渴望的呢？

中粮美特的经营理念是“服务客户成功”。

怎么样才能服务客户成功呢？

可以用以下简单的几句话来形容：

1、了解客户取得优势的模式，帮助客户解决问题

2、减少客户麻烦，节约客户时间

3、提升客户产品竞争力，增强个性

4、把握客户需求变化，从变化中获益

5、成为客户业内专家，成为客户的顾问

用一句最通俗的话来说，“最好的关系就是能帮客户赚钱”。

１．２全新的商业趋势的要求

近几年，全球的商业发展呈现了以下的趋势。

１、经济的全球化。

资源在全球范围内进行有效配置，统一的全球市场在形成之中。

社会分工继续细化，企业的专业程度升高。

２、信息技术的广泛应用对商业产生了深刻的影响。

企业界目前的变化可以说是在进行一场信息革命。

像ＥＲＰ（企业资源计划系统）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＳＣＭ（供应链管理）等，无不以信息技术为平台。

３、客户力量的增强。

客户从来没有象今天这样强大，他们决定竞争的胜负，参与产品和服务流程的设计，选择做生意的方式。

那些无视客户需求变化的企业被客户所抛弃。

４、供应链管理的成熟。

企业间的竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个系统与另一个系统之间的竞争。

目前商业的一个重要趋势是厂家不断减少供应商的数量，而其与供应商之间的关系也成为了“一荣俱荣，一损俱损”的联盟关系。

５、变革速度的加快。

不再存在寿命长达几十年而一成不变的产品，企业的组织结构、产品门类、客户群、消费者的喜好都处于不断的变化之中。

这些商业的趋势正在引起企业运作模式发生深刻的变革，而客户关系管理正是在这种趋势下应运而生。

一些客户关系管理良好的公司正在从中受益，沃尔玛公司依靠其强大的客户信息处理能力不仅在竞争中取得了优势，而且使零售业重新成为一个充满活力的行业。

而依靠直销模式起家的戴尔电脑则被认为是客户信息收集最完整的企业。

在国内，不久前发生的“爱立信”逃跑事件就给中国的银行业一个深刻的教训，不重视客户关系的企业被客户所抛弃也是情理之中。

1．３客户关系管理影响利润的模式

客户关系管理最终是如何影响利润变化的呢？

图１－１简要的描述了客户关系管理对利润的影响模式。

图１－１

现在企业界正在经历的一场客户革命，而客户关系管理正是这一革命的核心。

客户作为一个企业最重要的资产需要企业动员一切资源去保护。

客户关系管理是建立在一个企业的七个方面的支持之上的。

这七个方面是：

1、真正了解客户重要性的，能够运用客户信息的人才

2、客户驱动型的组织结构

3、支持对客户需求快速反应的内部程序

4、相应于客户驱动型组织的领导艺术

5、以客户为中心，沟通和协调良好，具有一定自适应能力的企业文化

6、完成客户数据收集、储存、挖掘的技术

7、信息的确认、处理过程中职责的明确

许多企业的客户关系管理之所以失败，一个重要的原因是他们只是把客户关系管理看作一种信息处理的技术，其投资于技术方面的投资占到整个客户关系管理总投资的９５％，而按照功能需求，技术方面的投资所占的比例只应占到１０－１５％。

其实只要我们冷静的思考一下，也可以得出这些企业必败无疑的结论。

一个客户关系很差的企业，上一套软件就会发生质的改变吗？

２中粮美特客户分布

２．１气雾罐行业客户分析

２．１．１杀虫气雾罐

全国三片式气雾罐总量４.４亿罐，非杀与杀虫比为４.５׃５.５，杀虫水市场的行业竞争结构是比较良好的，已经形成了品牌产品为主流的市场结构。

在杀虫水市场的前十位厂商中，中粮美特的市场占有率为38％。

图２－１

在一线品牌中，中山凯达（自制罐）、宝力杀中的占有率为零，在鹤壁天元、庄臣、金鹿、爱福特中的占有率均不足５０％，有一定的上升空间。

中粮美特二线品牌中的占有率要大于一线品牌，高达５３％，具体分布如图２－２。

在二线品牌中，四川彩虹、东阳金天、福建金鹿占有率不足30%，是今后成长的重点目标客户。

我国的杀虫水市场尚未完成细分，而且其替代品——蚊香的增长势头还很强劲。

从我国目前的消费水平来看，能够使用气雾杀虫水的消费群不是价格敏感者，从这一点来说对于重视产品质量而成本略高的中粮美特是有利的。

但是也应该看到，气雾罐制造技术含量不是很高，在产品生产过程中，创造性的劳动所占比例很小，属于资金密集型的行业，产品本身的差异性不大，因此价格还是相当重要的竞争手段。

图２－２

“他山之石，可以攻玉”，中粮美特在杀虫水市场中的处境与国际上某些大型饮料罐制造企业有类似之处。

以可口可乐的供罐商为例，其采用的主要战略是对门营销，这一营销战略的核心是以两家公司战略共生关系为基础，以优质为基本前提，以提供便捷、快速响应的服务为核心竞争力的模式。

为什么可口可乐要与供应商建立战略关系？

任何一种战略关系的基础都是双方的共同利益。

可口可乐在这种关系中可以得到的利益是：

方便、快捷、友好、合理的价格、采购费用和风险的降低等，而这些因素同时成为可口可乐改变供应商的成本和壁垒。

重要的一点是，联盟关系可以减少成本20%左右。

联盟关系是可以创造价值的，新创造的价值来自于生产单位的学习曲线的变化、交易过程中磨擦的减少、相互关系的紧密而使得生产可计划性的提高及由此引起的设备利用率的提高、营销成本的下降等。

从运作成本方面分析，开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5倍以上，这一点我想我们只要对市场拓展部的艰苦工作和我们轻而易举的从老客户那里定期得到定单的对比之中就可以得出结论。

但是看起来中粮美特并不是按照客户对公司的贡献来决定为客户提供相应的价值，从一定程度上来说，反而有点反其道行之的做法。

以下几个问题供大家思考：

1、为公司提供最多利润的客户得到最优惠的条件和最周到的服务了吗？

2、公司是否知道每一客户的价值是多少，为争取和保有这一客户付出成本／收益是否合理？

3、公司是否清楚的知道我们与重点客户战略关系所创造的共同价值？

4、公司的销售政策是否鼓励营销人员花费较多的精力在维护与重点客户的关系之上？

公司上下是否都清楚的知道哪些客户是我们的重点客户并在工作中予以特殊关照？

5、中粮美特是服务哪种客户成功的？

当公司没有能力把所有客户都当作上帝对待时（没有公司具备这种能力），干部和员工知道把谁当作上帝会带来最大利益吗？

6、当公司不少的业务员在卖力的追逐那些并无价值的客户时，当他们没有得到明确的指示来靠诉他们哪些业务是维持公司生存基础和利润来源时，他们分配时间、配置资源遵循的原则是什么？

当一个公司在一个市场上的占有率超过三分之一之后，继续扩大份额的投入产出比将会呈现下降的趋势，中粮美特在杀虫气雾罐市场的占有率已经超过了三分之一，所以继续在这一领域内通过开发新客户来扩大市场份额是不经济的。

中粮美特在这一领域内的战略是要强化对重点客户的管理，不断的增强双方的关系，实现如下转变。

我们要和客户一起探讨创造共同价值的方法，减少双方重复的工作，不断加深对合作方运作模式的理解，甚至参与到对方生产计划的制定中去。

要把更换供应商所带来的潜在成本向客户揭示出来，争取建立长期稳定的关系。

不要试图在一个市场上大小统吃，四处去抢单，这样投入资源是极不合理的。

美特做二十家就足够了，但这二十家一定要有稳固的关系，现在中粮美特与许多客户的关系只能算是优先供应商的关系，必须将这种关系发展成为合作伙伴关系。

从中粮美特的营销策略来看，每个领域工作的重点都是放在发展新客户上，没有一个客户关系发展计划（有的只是和没有业务关系的客户建立卖主关系的计划）。

当我们对奥瑞金与红牛的关系羡慕不己时，有没有想过我们要努力拥有十多家像红牛一样的客户呢？

２．１．２非杀气雾罐

非杀产品的品牌集中度中等（约为49%），依次排列为：

喷漆66%、个人用品53%、汽车用品34%。

具体分布如图２－３所示

图２－３

非杀市场的主要竞争对手的市场拥有量如图２－４所示

图２－４

非杀市场的特征与杀虫气雾罐市场比较相似，但是却是一个更具潜力的市场。

中国的汽车消费正处于启动时期，虽然各界的说法不同，但是汽车作为耐用消费品进入家庭在不久的将来实现已经成为不争的事实。

伴随着经济的不断发展，个人用品的用量也会出现较快的增长。

现在中粮美特在非杀市场上的占有率还比较低，这与中粮美特的战略定位是不相称的。

在非杀市场上取得大的进展也是解决闲置产能问题，摊薄管理费用和固定成本的需要。

图2－５与图2－６展示了非杀市场上主要客户的用量。

２－５（一线产品）

２－６（二线产品）

图中一线产品是指产品价值高，较为注重品牌、品质的产品，二线产品是指产品价值低，采购时主要考虑价格的企业，除这两种客户之外，还存在第三种客户，这就是以美国安利、３Ｍ为代表的外资企业，这些企业生产的产品附加值高，其战略与中粮美特的战略是吻合的，但是目前的用量很小。

现在中粮美特在二线非杀市场上的核心问题是中粮美特的战略是不支持客户要求的。

我们的优势（质量、服务、技术、品牌）在客户看来是无足轻重的，而客户最关心的问题（价格）并不是我们企业最关心的，更不是企业的战略基础。

其实我们的销售经理们也非常的清楚，在非杀二线产品的竞争中，价格是最核心的因素，但中粮美特恰好不是低成本战略的推行者。

要使客户产生忠诚，需要在交易中使客户超出满意。

中粮美特目前的能力是很难达到这一点的。

供应商与客户之间的矛盾只有两种解决方式，一是供应商放弃这部分客户，一心一意的做好自己的细分市场；第二个办法是改变自己的经营模式，按照客户要求的优先顺序重新调整企业的运作，改变资源的配置方式。

客户关系管理重要的理论基础之一就是细分市场、精耕细作的观念。

中粮美特的战略不支持打价格战，而且这个行业也不存在持续降低成本的方法，中粮美特还是要从市场中寻找符合自身战略定位的客户。

从图２－５可以看出，除好迪外，中粮美特与主要的一线客户都有一定的交易，但是所占的份额并不大，还有很大的发展空间。

中粮美特的战略是以优质优价为基础的，这点无论从原辅材料的使用还是对技术投入的重视以及多对一的团队营销模式都表现的非常明确。

一个公司的战略是在一个较长的时期内具有指导意义的思想，不可能朝令夕改，如果一个公司的战略总是变来变去，试图去满足不同客户群的需求，那最终可能是劳而无功。

中粮美特要抓主要客户，牢牢地把那些与公司战略相符的，关系公司未来走向的客户掌握在自己的手中。

但是很遗憾地没有看到任何与一线客户发展关系的计划，唯一的例外是在市场拓展部有与好迪开展合作的计划。

中粮美特现在所作的客户计划全部是拓展潜在客户的计划，而缺乏进一步发展与重要客户更深层次关系的计划。

就好像一个人在追求时很热情地制定了计划，付出很大的努力，而“结婚”后激情冷却，关系停滞不前，这样的生活是不会幸福的。

重点客户的管理是一种战略，它要求公司从各个层面一致的支持。

对一个公司来说，首先要做的一点是区分哪些客户是重点客户，因为重点客户是需要投入很多资源的。

重点客户的战略要和公司的战略具有一致性，同样的一家客户，对一些厂商是重点客户，对另一些厂商就是垃圾客户。

在区别重点客户时，具有共性的几个指标是：

1、交易数目的大小和交易的频繁程度

2、客户的规模

3、客户和成长速度（包括客户所在行业的成长速度）

4、客户的战略与公司战略的吻合程度

中粮美特在这方面是做过一些基础性的工作的，在中粮美特管理制度中有关客户管理的部分，就已经有了ABC分类法（这一分类法是需要修正的，不能较好的反映客户情况）。

但是公司并不明确哪些客户是A类客户，哪些是C类客户，这种区别确实存在于一部分人的头脑之中，但当他们想当然的认为别的员工也同样知道该类客户的重要性并以此为基础进行沟通时，双方认知的差异就会引起严重分歧。

中粮美特提倡的“多对一”团队营销完全是针对重点客户的，而且这些客户必须不把价格作为决定性条件。

如果客户把价格作为决定性条件，那“多对一”除了浪费人员精力和财力外没有任何意义。

现在我们对“多对一”中的“一”是谁都没有明确的界定，公司内部对低价位市场所应采取的战略认识不统一，应该说是工作的不足之处。

要与一个客户建立“合作伙伴”级的关系是很不容易的，在非杀领域中中粮美特和客户的关系只能算是一种“卖主”级的关系，距离“优先供应商”尚有很大的差距，其实从中粮美特的战略和它在非杀市场上较低的占有率来分析，加深与这些客户的关系是当务之急，但是我们又投入了什么资源呢？

1、我们有优秀的重点客户经理来担负这样的责任吗？

2、重点客户经理们能够从内部得到多少资源？

3、为发展我们与重点客户的关系，我们是否清楚的知道客户对产品要素的优先顺序？

4、公司内部的组织结构和运作程序是否高度支持客户经理的工作？

5、公司的文化是否支持一个灵活性强的，在一定原则下可以自动调节的，对客户要求快速成响应的业务模式？

中粮美特为了更好的开发策略客户做了非常努力的工作，专门指派了工作能力很强的人员来负责这些客户的联系工作，公司的高层对这一工作也是高度重视，给予了积极的支持。

市场拓展部长的角色其实就是一个重点客户经理，他负责制定客户发展计划，组织公司内部资源来支持开发重点客户。

但实事求是的讲，公司的黄金客户并不是这些客户，而是那些已与我公司已经有业务往来，具有较大发展潜力，或为公司利润做出较大贡献的客户。

要在新客户心目中确立中粮美特的形象，其代价将比从现有客户处反复获得业务的代价高出四倍之多。

中粮美特已经在开拓新客户做了很好的工作并且还在努力的争取一些策略客户，但是对我们已有客户的维护和关系的深入发展方面，中粮美特的工作还需要做很大的改进。

从目前中粮美特的实际动作情况来看，人员是最为脆弱的一个环节，企业没有指派足够且合适的人员去管理重点客户，公司的销售员缺少对重点客户关系管理的清晰认识，他们没有得到足够的培训来掌握这些知识，公司高级管理人员对重点客户工作的支持和倡导的不足是影响这一工作取得长足进展的关键。

任何一项工作的失误表现都在员工身上，但根子还在领导那里。

除非得到企业上层的支持并且企业的结构体系为此做出了某些根本性调整，否则客户关系管理将无法得到有效的实施。

２．２饮料罐行业客户分析

饮料罐市场是一个典型的高聚集度市场，因为没有品牌的饮料是无法在市场上生存的。

但是中国的企业还是不能摆脱“大而全”的思维模式，只要是自己做的饮料多了，就要自己来建一个制罐厂，其结果不仅增加了企业的经营风险，偏离了发展核心竞争力的轨道，而且由于跨行业操作，缺乏专业知识，运营成本较高。

而一批制罐厂也因此丧失了发展的机会，造成两败俱伤的局面，预期今后采用这种经营模式的企业将会减少。

下面是几家主要马口铁三片罐的企业自制情况：

椰树（8亿）、露露（3.5亿）、娃哈哈（1.8亿）、旺旺（5000万）、蓝田（8000万）、亲亲（6000万）。

目前市场上年用量大于２０００万罐外购罐的企业分布如图２－７

图２－７

由上图可以看出中粮美特在三片罐行业中的大致位置。

应该说中粮美特的形势差强人意，距离福建升兴、上海德胜、北京奥瑞金都有一定的差距。

我们与他们的差距主要在与大客户的关系上。

中粮美特的主要优势是：

１、中粮美特强大的背景使公司的一想大胆设想可以变为现实；

２、中粮美特进入制罐业的时间长，在技术上比别的公司优秀（如果在技术上止步不前，客户投诉率高于竞争对手，那就必须从制度上加以反思）；

３、饮料业集中度很高，基本上都是大公司来供罐，小公司在争取大客户上是不占优势的，而中粮美特是一家较具规模的公司。

大公司采用不正当的竞争的操作余地很小，因此中粮美特可以在一个相对公平的市场环境中竞争。

中粮美特缺乏忠诚度高的大客户，客户忠诚从哪里来？

是从一次次的成功的交易中来的。

交易是否成功的衡量标准是客户的需求是否得到了很好的满足。

这种需求包括产品品质、价格水平、心理满足、服务质量等要素。

中粮美特需要认真的分析客户对这些要素的重视程度，并调动企业的资源来优先发展可以改善客户所重视要素的能力。

中粮美特目前的主要客户及占有率如图２－８所示：

图２－８

从这一张图表中，我们可以看到中粮美特饮料罐部与客户之间的关系维护的比较好，成为几家客户的独家供罐商。

但是与杀虫罐相比，饮料罐的客户结构要差一些，在主要的客户的供应商名单中都没有中粮美特，因此饮料罐的新客户开拓工作还没有完成。

加快市场开拓速度要从客户的需求入手，针对客户需求来决定企业资源投入的重点的相应的营销策略。

要采取有效的措施来克服一些制约公司开拓客户的瓶颈，比如说在开发博卡时，对方就提出中粮美特的产品质量不行，如果这是他们的真实的意思表示，那中粮美特就要想方设法提升质量水平，从公司的一些政策上做出调整，以鼓励员工进行技术学习，提高质量稳定度。

一个公司不树立大营销的观念是不行了，中粮美特所遵循的团队营销是一个很好的方法，但是团队成员的组成太过狭隘，团队成员的使命范围也过于狭窄。

当然还有更为不妙的一点，这个团队的团长是谁一直是一个谜，团长的权力和职责更是海市蜃楼，处于虚无飘渺的状态。

坦率的讲，中粮美特的团队营销与真正意义上的团队营销是似是而非。

一个客户团队应该是这样的：

1、客户经理是团队的领导者，团队活动的组织者，信息的主要收集与传播者

2、要有一位公司的高层领导作为这个团队的行政支持者，这样可以增强团队的凝聚力，增强团队调动公司内部资源的力量的能力。

3、团队成员要包括团队经理认为重要的人，比如说针对一个对质量要求苛刻的客户成立的团队，品控专家、技术专家和生产部门的领导是必不可少的。

对价格要求较多的则可能要有管理会计人员、采购人员的参与。

4、要存在支持团队工作的企业文化，要不断通过制度和活动来强化这种文化。

２．３印铁领域客户分析

印铁技术是中粮美特的核心优势之一，在与竞争对手的比较中，中粮美特具有一定的优势，这一点从雀巢一定要用我公司的印铁中可见一斑。

印铁的客户现主要有两类，一类是电池与胶卷印铁，一类是杂罐印铁。

马口铁包装主要是碳性高能电池，约占干电池总量的17%，约为30亿只。

中粮美特在全国电池印铁市场上的占有率约为20%。

具体分布如图２－９

图２－９

我国在用铁量前十位的厂家分布如图２－１０所示

图２－１０

电池印铁市场的布局与杀虫罐的市场构成相近，都是由较大的品牌来主导市场。

因此做好重点客户的管理和服务工作的原则也大致相同，这里不再重复。

杂罐的印铁培育大客户的可能性并不是很大，因为当一个杂罐厂发展到一定的规模后是一定要发展自身的印铁力量的。

因此在这一领域中可以把客户做为一般的客户来对待，不需要引入重点客户管理的机制。

装饰性杂罐的附加值较高，而这一产业内并无著名的品牌企业，目前市场策划部正着手对这一市场进行调查，进而研究中粮美特进入这一领域的可行性。

相信大家不久之后就会看到最新的资料，因此在这里也不就过去的一些数据进行分析。

３．３中粮美特客户关系管理的设想

３．３．１建立客户分类模型

笼统的来分，客户可以分为三个层次：

重点客户。

其特征是这类客户对达到企业目标十分重要，占据了目前收入的一大部分，失去它们将使公司的业务遭受重大打击。

普通客户。

在整个收入中所占的比重不是很大，失去它们可以通过正常的销售努力来弥补。

可以由销售员按常规来操作。

可能成为企业客户的企业。

对公司的产品有一定的兴趣，比潜在客户更可能成为公司的客户。

在这三类客户中，重点客户只占客户总数的１０％，但是却需要公司付出６０％以上的营销努力（摘自爱德华﹒赖利所著《重点客户管理》一书）。

在区分客户的时候，主要考虑的要素是：

1、吸引力程度。

客户的吸引力程度主要取决于客户战略与本公司的吻合程度，包括客户在购买决策中遵循的程序、客户的价值判断模式、与关键人物的关系等。

2、潜力。

即此客户的终生价值。

这个客户代表的未来的业务量是多少，可以为公与创造多少利润，是否能为公司未来的发展打开空间。

例如在饮料罐中银鹭就为福建升兴带来了巨大的发展机遇。

3、相互之间的关系。

用客户关系发展的四阶段模式来划分公司与客户的关系，是卖主、优先供应商或是合作伙伴、战略联盟？

根据以上三个因子，可以把所有的客户按九分图进行分类。

Ａ１

交易量大，发展迅速，与公司战略相符，关系密切

Ａ２

交易量中等，潜力大，与公司战略相符，关系较好

Ａ３

交易量小或没有交易记录，潜力大，与公司战略相符，只是卖主或未建立关系

Ｂ１

交易量大，处于稳定阶段，关系密切，利润中等

Ｂ２

交易量中等，用量稳定，关系较好

Ｂ３

交易量小，利润率中等，用量稳定

Ｃ１

交易量大，所在行业衰退或替代品大量使用，关系较好，利润率低

Ｃ２

交易量中等，处于衰退阶段，关系较好

Ｃ３

交易量小，与公司战略不相符，无发展潜力

在中粮美特的实际操作中，运用重点客户管理模式的主要是市场拓展部，而市场拓展部的对象是Ａ３或Ｂ３类的客户。

而对于一些对公司业务有重大意义的客户如保定枪手、庄巨、同大、鹤壁天元、王老吉、彩虹、三九、王老吉、三得利、隆氏等却没有重点客户管理的规划，以致在一些客户中竞争对手一度对我形成威胁，造成损失。

一些客户用量很大，但中粮美特份额却不见提高，关系保持在一个不高不低的水平。

而把大量的精力投入于开发没有业务关系的客户甚至于与中粮美特战略不相符的企业，效果并不很理想。

无论是说客户关系管理也好，“多对一”的团队营销也好，确定对象都是开展工作的基础。

由于时间有限和资源不足，未能展开客户价值分析的工作，因此在客户分类中缺少完整的数据支持，所以在此只做一些定性的分析。

并不能确定每一客户在表中确切位置。

３．３．２明确重点客户经理职责并确定人员所需素质

重点客户经理的两个主要角色是：

既要成为本企业内客户的代言人，也要成为本企业的战略家。

要清楚地了解客户所在行业的构成、赢利模式；客户的战略、客户区分与其竞争对手的特点和优势。

要熟知本企业的战略与优势，能够分析出本企业与客户之间的价值传递过程。

重点客户经理是一个出色的客户战略制定者，能够独立地开展工作，制定客户关系发展计划。

他是一个“政治家”，能够运用自己的智慧来协调企业内部关系，调动内外部的资源来满足客户的需求。

他要与客户企业的各权力阶层成员建立起关系并在两个企业间构造一个拉链式的关系网络。

收集、保存、传播、分析各种信息，积累有关客户与竞争对手的相关知识，清晰分辨客户对产品各要素的关注程度。

这就要求重点客户经理具有较强的分析判断能力、计划协调能力、领导激励能力、沟通说服能力。

中粮美特的员工素质较高，通过一个阶段的培训与磨练之后，完全可以建立起这样的一支队伍。

３．３．３建立重点客户满意模型

每个客户要求的侧重点是不同的，要使得客户满意就要清楚的知道客户怎么样才能满意。

公司的产品质量标准与服务标准与客户的标准是不同的，因此要从客户的角度来建立标准。

为每一个客户都建立满意标准是无法操作的，但是为重点客户建立标准应该是物有所值。

如果公司今后要开展此项工作，请参考中欧管理学院的系列丛书之一《满意效应》。

３．３．４组织结构的变革

建立与发展跨部门的、以客户为目标的团队来改善对客户需求