给做《明基与西门子的婚姻》案例EMBA同学的一封信.docx
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给做《明基与西门子的婚姻》案例EMBA同学的一封信
给做《明基与西门子的婚姻》案例EMBA同学的一封信
尊敬的EMBA各位同学:
大家好!
首先感谢你们花了宝贵的时间,在短时间内进行了高强度的阅读和思考,做了这个案例。
其次恭喜大家做得非常好,考试得到了好成绩。
《明基与西门子的婚姻》这个案例是我至今为止在EMBA考试中使用最长一个案例,字数达到14310个,因此也辛苦大家了,对不起了。
我只所以选择这案例,有两个原因:
一是因为这个故事具有中国企业未来发展的意义,这和我们大家密切相关。
这个故事的背后实际反映了咱们中国企业在国际化、全球化大背景下如何发展的方向、路径和约束条件,虽然明基失败,但中国企业未来的发展方向不会改变,中国企业要做的就是前车之鉴,吸取它的教训,避免犯类似错误,在未来的国际化发展道路中走得更稳。
二是因为这个故事是刚刚发生的,时效性非常强,当时大家在试卷上分析的很多东西、包括原因和影响都被后来依依验证,这说明大家有非常好的分析和思考能力。
至今这个故事仍在延续,又出现一些新的问题,其中包括,危机公关、员工解聘、供应链调整等。
我们可以不断跟踪,关注事态发展过程,关注新问题的出现和解决之道。
这个故事就是我们身边一个活生生的新鲜案例,它让我们在课程结束以后还在做分析,还可以让我们不断观察和思考,吸取更多有用的东西。
从考试试卷中,各位同学仁者见仁、智者见智,各自站在不同的立场上各抒起见,都有独到的见解,我看到了同学们的智慧,也吸收到了很多养分。
我的教学工作随着我改完试卷就结束了,但我想到的是不能让我们大家这些集体智慧的结晶白白浪费,我有义务和责任对其进行总结和提炼(这也是我改卷时间比较长的原因,还请大家谅解)。
因此,我将大家分析的东西和我的一些分析进行了整理、综合和提炼,写成了一份案例分析报告(见第2页),其目的是使我们大家能分享大家的智慧,知识共享,也希望大家能把在课堂和这个案例中所学到的知识和提升的智慧用于各自的工作中,在工作中做出好成绩,也使中国企业在国际化进程中考虑风险,少走弯路。
最后祝大家事业有成,学业有成,家庭幸福!
陈宏
二OO六年十二月二十三日
《明基与西门子的婚姻》案例分析报告
一、分析方法
本报告的分析思路有以下三种,我们在分析中会交替采用这三种方法。
1、势、市、事分析法(见图1),其思想是由大到小。
2、因果分析法(见图2),其思想是找出因果关系
3、YHWH分析法(见图3)
二、明基的大环境(背景)分析
(一)大趋势分析
大趋势是指社会、政治、经济和技术的大变化,它的形成比较慢,但一旦形成,将影响7-10年,甚至更长[1]。
从案例背景看其大趋势就是:
全球政治多极化、经济全球化。
经济全球化的大趋势造成了以下4个现象:
(1)世界各地设计和制造
经济全球化的基础是生产和消费全球化,由于要靠近市场,产品在世界各地设计和制造,由于专业化和比较优势,产品的各种部件在世界各地制造。
波音飞机的制造就在全球70余国家制造,案例中的明基也参与了电脑外设产品、通信、光电与电子多媒体等产品的制造。
(2)多国部队与多国部队的竞争
由于在全球各地制造和消费,其竞争不再是单国概念、单民族概念,而是多国部队与多国部队、多民族部队与多民族部队的竞争概念。
在联合作战中,不同国家和民族的不同背景(社会、政治、法律、文化、人文等)导致冲突不断,制约了作战的效能,如何解决这些问题,成为学术界和企业界关注的问题
(3)以品牌为龙头的供应链之间的竞争
成千上万个产品形成的供应链的各种交叉以及由同类产品形成的产业链的各种交叉,构成了连接全球的生产网络和消费网络,使之成为经济全球化的载体,也使全球经济得到很好地融合。
同样产品(服务)的供应链也不再是单个国家、单个民族的概念,也成为多国部队的概念,能够统领供应链的不再是设计、供应和制造,而是品牌。
供应链与供应链的竞争的实质就是以品牌为龙头、多国部队联合作战的供应链与供应链的竞争。
(4)各企业融入各个供应链和产业链
各企业(包括明基)生产的各种产品和部件也在全球销售,融入各个不同的供应链和产业链。
供应链的一个企业可以同时为多个彼此竞争的供应链提供产品和服务,也可以为不同的产业链提供产品和服务,案例中的明基就是既帮摩托罗拉,又帮诺基亚,出现既帮你,也帮他,你中有我,我中有你的局面。
这也是明基能在代工业务中获得足够的大单,形成规模经济、降低成本的主要原因。
(二)明基总体战略及背景分析
在大趋势下,我们可以通过对明基所处背景的具体分析,就可以知道明基为什么要与西门子联姻的动机、目的、目标、途径以及行为。
明基的总体战略目标是:
实现国际化的大步跨越,做大做强。
根据这个总体战略目标,我们看到当时的明基做了以下四步选择:
1、第一步选择:
从产品的非主流供应链进入主流供应链
根据明基的产品系列可以看出,明基进入了很多产品的供应链。
如果仔细观察明基的产品就可以知道明基实际上有很大的进步,既从产品的非主流供应链进入主流供应链。
明基开始专注于电脑外设产品(既键盘和鼠标),这些虽然形成了键盘和鼠标的供应链,明基也是这些产品供应链的龙头,但消费者购买的不是键盘和鼠标,而是电脑,有品牌的电脑,因此明基的这些产品供应链不是电脑的主流供应链,其附加值和利润也很低、没有品牌、不是可持久。
为了摆脱这种困境,明基当时的战略选择就是进入主流供应链。
明基选择了进入通信、光电与电子多媒体产品的主流供应链中,并推出了自己的全新自有品牌“BenQ”,并获得成功,年营业额由1990年新台币25亿元,迅速成长至2001年的美金20亿元,从这个意义上讲,当时明基战略选择,也是李焜耀的大胆判断和选择应该说是正确的。
明基的这个成功的选择也给我们一个启示,在以品牌为龙头的供应链与供应链的竞争背景中,未来中国企业的一个发展方向就是要进入主流供应链中,先获得一席之地,生存下来,再谋发展,否则可能永远在非主流徘徊,永远替他人打工。
2、第二步选择:
从制造到市场
明基虽然进入了主流供应链,但进入的是这些供应链的中端,既主要是在供应链的生产环节上制造产品,而这个环节是供应链最低的价值环节。
为了改变这种状态,明基选择的路径是在手机供应链上突破,对此明基做了几个策略选择:
(1)从OEM到ODM。
这个策略的正面效果是:
成为重要利润的来源;在主流供应链中有了生存之地;生产流程的熟悉;生产制造成本的良好控制等。
其负面效果仍然是“代工者”的角色,由此可见,明基并不甘心,仍努力想转换角色。
(2)从产品到技术。
这个策略花掉了大量的资金,其正面效果是支持了ODM业务,获取了比做OEM更高的附加值。
但明基在研发时间上的拖延,一是让明基多花了成本,二是让明基失去了市场机会,三是新技术的不断出现,竞争对手的核心技术更领先,明基所谓的核心技术其价值早已随着日益竞争激烈的市场变化不断流失。
由此可见,技术并没有多大优势,明基需要外来的技术支撑。
(3)从产品到品牌。
随着消费者的需求日益变化,品牌的作用日趋强大,要获胜就要有一个强大的品牌,有一个强大的品牌才能成为供应链的领导者,才能获取高额利润,这是许多企业梦寐以求的目标。
明基通过品牌进入手机市场是一个尝试,但受到挫折。
其原因至少包括以下三点:
一是知名度不高,明基的全新自有品牌“BenQ”是2002年才推出的,在此之前,消费者谁也不知道明基,即使是推出品牌后,也主要用于其他产品上,中国的消费者也是在2005年明基获得手机牌照后上市才知道这个品牌,而此时手机市场的品牌多如牛毛。
二是手机市场已有强大的竞争对手,已形成了品牌的强势效应,“BenQ”的声音很小;三是做品牌和做生产不是一会事,有着不同的规律和运做方式。
由此可见,自有品牌“BenQ”不顶用,明基需要一个外来品牌的帮助。
3、第三步选择:
联姻
应该说明基想通过在手机主流供应链上游和下游两端的发展,获得更高的利润,获得更大的发展的空间,其意愿和想法是对得,其发展方向也是对的!
它实际上是许多代工企业(特别是中国的许多制造企业)未来的一个发展方向。
但意愿是一回事,如何运做又是一回事。
明基的意愿没错,但事违人愿,在手机领域中的三个策略有一个有效,二个无效。
这也使明基认识到要实现自己的远大理想,只靠自己来做是不行的,需要从企业外部获取资源,需要外界的帮忙。
因此,在企业外部选择合作伙伴就成为明基的第三步选择,明基希望通过并购一步进入全球手机的领军企业行列,案例中的问题就是从这里展开的。
4、第四步选择:
离婚
三、明基面临的管理问题、市场环境和市场战略分析
(一)明基角色转变面临的新管理问题分析
从前面的分析可以看出,明基在手机市场发展的指导思想是利用自己在供应链制造环节的强项,通过上游的技术支撑和下游的品牌运作在市场中抢得一席之地,目标是在市场中坐四望三。
从管理的角色看,其本质是从供应链的一个配角向管理者(领导者)的转变。
因此,我们可以从理论上分析这种角色的转变面临什么管理新问题,从另一角度知道明基失败的一些深层次原因。
从案例看,明基面临一个角色的转移:
既以制造为龙头的企业向以市场为龙头的企业转移,转移的位置是从供应链的中游向下游转移。
伴随着这个角色的转移,明基的传统的管理模式需要改变,需要从企业管理模式转换到供应链管理模式上来。
企业管理模式与供应链管理模式的不同点在于:
(1)企业管理是单个主体、单一目标下的管理,而供应链管理则是多个主体、多个目标下的管理;
(2)企业管理强调的是“管理”,而供应链管理强调的是“协调”;
(3)企业管理是通过企业的独特的价值观、文化以及规章制度进行的管理,而供应链管理则是通过关系、信任、承诺下进行的管理。
伴随着这个角色的转移,明基要处理好八个转化过程
(1)从关注企业市场需求到关注消费品市场需求的转化过程
(2)从关注制造环节到关注市场环节的转化过程
(3)从关注产品到关注品牌的转化过程
(4)从关注制造成本到关注整体成本的转化过程
(5)从关注单个文化到关注多个文化的转化过程
(6)从关注合作者到关注利益相关者的转化过程
(7)从关注企业内部协调到关注企业外部供应链协调的转化过程
(8)从关注运作模式到关注赢利模式的转化过程
伴随着这个角色的转移。
明基还要处理好自有品牌和代工业务的关系
由于明基的自有品牌和代工业务同属手机及电脑产品制造业,资源共享程度小,资源抢夺更加激烈,对于明基还要处理好自有品牌和代工业务的关系,一方面是获得发挥协同效应,另一方面是规避风险。
2006年8月24日,明基电通正式对外宣布将品牌与代工分家,构建双核心战略。
表面上是告别品牌与代工“两条腿走路”的历史,其实质是破产前的分拆,避免全军覆灭。
但明基这种做法又带来了极大的后遗症。
他的这种做法已引起代工客户对明基业务模式的疑惑,手机大品牌代工定单开始不断流失,甚至这种流失正开始向明基其他代工领域转移。
从案例可以看出,除了管理模式调整不好外,明基在这八个转化过程中也都有处理不好的地方,这些都是明基失败在转型期管理上的原因,还有一些深层次原因我们放在后面分析。
可以看出,供应链管理不是简单的企业管理的放大,其中的问题比企业管理中的问题更复杂,更难处理,企业需要足够的资源和时间才能认知到其中的奥妙。
这些问题一旦处理不好,就要付出沉重的代价。
如果明基的战略目标没有改变,还想继续在各供应链上(包括手机以外的其他产品供应链)实现角色的转移,明基是可以通过这次血的教训,在供应链管理上狠下功夫,做好成为供应链管理者的准备。
(二)明基面临的手机市场环境分析
(1)手机消费者行为分析
手机消费者的需求差异越来越大而且变化快,追求时尚、快速、多功能、新功能、低价、质量、服务。
手机产品和技术方面将继续围绕消费者的时尚和功能两个主题发展。
消费者对品牌的依赖性增强,主要选择大企业的知名品牌,其中有三个主要原因,一是大部分消费者是换机用户,他们的消
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